第3章 绪论：超越直销 (2)

彼得德鲁克认为：对组织环境和使命的假设，是企业构建核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。

戴尔公司的创始人迈克尔戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“……我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”

当戴尔公司成长到10亿美元的规模时，迈克尔戴尔预感到整合时代就要来临了，未来的市场将被个别超大规模的公司取代，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。当时的戴尔公司，其规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，迈克尔戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。然而通过这种渠道在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，于是后来就全部撤了出来。

迈克尔戴尔曾谈道：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正地体会到，直销模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”

对于戴尔的直销模式，《商业周刊》是这样评价的： “……其实，戴尔公司的亏损是一个有趣的现象，戴尔公司在成长的同时，所面临的一个重要问题，就是迈克尔戴尔一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果才发现亏损。为什么？因为迈克尔戴尔这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。”

“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是唯一一次季度亏损，年底，我被《财富》杂志评为本年度扭转乾坤的总裁。”迈克尔戴尔如是说。另外，迈克尔戴尔还把亏损当成一次学习的机会，从而避免了戴尔公司重蹈覆辙。

扭转了弯路之后，迈克尔戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方。”也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。

准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。迈克尔戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。

所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，然而在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。

取缔传统销售模式

“在直销模式中，戴尔公司只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客，别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。确实，由于戴尔公司只在顾客需要时才生产他们所需的产品，没有大量的库存来占用场地和资金，所以戴尔公司有能力向顾客提供具有更高价值的产品，并迅速扩张。”《华尔街日报》是这样介绍戴尔公司的直销模式的。因此，从《华尔街日报》的论断中不难看出，戴尔公司的销售模式已经改变了个人计算机产业的格局。

个人计算机产业真正的对手

纵观众多的成功计算机公司，戴尔公司才是个人计算机产业真正的对手。在所有人还以为戴尔公司只是一个直销公司的时候，戴尔公司却悄悄地发展起来，越来越强大，并且在世界五百强企业榜上有名。

戴尔公司一直不停地扩大业务范围，而此时其他很多企业都在裁员，都在抱怨和哀叹恶劣的经济环境；很多企业的股票都在股市的风浪中颤抖，下滑；很多企业都在希望——等待——失望——灰心的过程中变得焦躁，像太阳公司一样，最终还是忍不住忍痛割爱地裁员，只有戴尔依然生机勃勃，不断地扩张，不断地发展！究竟是什么原因让戴尔公司如此强大呢？

成功者有成功者的哲学，成功者有成功者的理由。我们回顾一下戴尔的创业历程就不难发现迈克尔戴尔的成功同样也是一条漫长的道路。

戴尔19岁的时候从得克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司。他坦言：“我的戴尔公司要与IBM公司竞争。 ”

迈克尔戴尔在闯入商海的第一年，公司营业额就超过了600万美元，这些收入全部都是出售计算机赚来的。戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。这样，戴尔就减少了产品经过中间商的各个环节，减少了成本，将给中间商的利润直接用作广告宣传，扩大了戴尔公司在公众中的影响，增加了戴尔公司的知名度。为此，《华尔街日报》是这样评价戴尔销售计算机的方式：“戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。”

事实上，戴尔是开创直接面对消费者的销售模式的第一人。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。戴尔则改变了传统的销售模式，他提出一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”，这就是直销。

戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”毋庸置疑，用户都渴望拥有低价的计算机。面对如此广阔的市场，为什么不开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。

戴尔公司的客户似乎做一个成功一个，但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的，它的市场是需要认真研究的，《哈佛商业评论》称戴尔公司是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。

“戴尔公司是个很懒的家伙，因为它不像其他的公司，喜欢去‘开拓市场’，或者叫‘教育客户、启蒙客户’；但是戴尔又是一个很勤快的公司，它喜欢研究市场，很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发，成了它行为的标准。”《商业周刊》是这样评价戴尔公司的销售模式的。

戴尔公司的直销模式刚刚进入欧洲时并不成功，欧洲的商业环境的需求不同于美洲。在欧洲，戴尔公司发现了商业需求和美洲完全不一样。他们曾经把直销到商业客户的模式进行变更，从而使自己变成了“直销给终端销售商”，事实证明，这个市场需要这种行为。因为这个模式是具有创造性的，适合世界市场需要的。

只要竞争对手做不到像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔公司那样真正地转变成为以客户为中心，戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜，戴尔帝国的疆界就无止境。因为它有最广大的市场，它有最低的成本，所以它有无坚不摧的力量。

人们不得不关注戴尔取得的辉煌业绩，因为他改变了传统的销售模式，从戴尔的辉煌业绩中不难看出，戴尔开创了个人计算机的销售模式，把个人计算机巨头康柏拉下马来。IBM甚至不把SUN、惠普当成比戴尔还要强的对手。连IBM的CEO都说：“戴尔才是我们真正的对手。”

能够取代盖茨的人

彼得德鲁克指出：“意外的成功是一个机会，但它要求人们谨慎地对待它。它要求配备最优秀的、最有能力的人员。它要求管理人给予与机会的大小相般配的关注和支持。 ”事实证明，作为成功的企业家，必须积极地发掘意外成功。为此，彼得德鲁克设计了三个步骤：

第一步，企业家应建立一套有效的信息系统，确保意外成功能引起注意。

第二步，管理人应认真分析每一个意外的成功。如果开发它结果会怎样？如何着手才能使它转化为机会？

第三步，管理人还应当了解意外的成功所应具备的条件，并投入相应的力量才能促使其成功。

《华尔街日报》对世界五百强企业的CEO作过一个关于能够取代比尔盖茨的人的调查，有89.62％的CEO认为是戴尔。确实，在当今IT业，有3位没有上完大学就跑出去开公司、最后变成著名的亿万富翁的人，他们就是比尔盖茨、迈克尔戴尔和杨致远。

是刚刚结婚的，二是刚刚搬家的，这类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。他雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。这一经历训练了戴尔的销售才能。

事实证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔公司营业额以火箭般的速度上升，1984年，戴尔公司占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔公司的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司（网际网络资料中心）统计，戴尔公司的增长率几乎是康柏的两倍，1996年，戴尔公司的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。1996年，32岁的戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第七大富翁（第一名是比尔盖茨，其净资产达到900亿美元）。

21世纪初期，戴尔公司取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。当时，戴尔的资产正以平均每天1000万美元的速度增长。中间尽管经历一些小挫折，但近两年的戴尔公司在完成重组后，再次以崭新的形式快速发展起来，戴尔新王朝再次走在辉煌的路上。

回顾戴尔发展史，是什么原因促使戴尔公司的发展如此迅猛？是戴尔公司的直销模式吗？是戴尔公司的企业文化吗？这样虚幻的概括固然没有错，然而，在戴尔的企业文化之内，戴尔公司已经不是传统的制造企业了。戴尔公司是一个现代化的制造企业，它已经用到了虚

拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源，他们每天都在考察、研究可用的制造资源，他们在研究市场需求，他们能够把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在其商业价值链条连接之下，戴尔已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。

戴尔的经营理念打造了戴尔公司的辉煌业绩，从戴尔的发展历程中不难发现。关于戴尔，《金融时报》曾这样评述：“戴尔是一个天生的经营奇才，他不仅改变了电脑的销售模式，而且还使人们简捷地用上电脑，他是唯一一位可以和比尔盖茨相提并论的CEO。”

直销的意义

通过上面对直销的介绍，我们已经大致了解了直销的真正含义，因此现在再来解剖戴尔直销也就简单多了。其实，关于戴尔公司的直销模式，迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中曾这样评价：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”

直销为何物

“直销”一词有许多不同的含义。一般来说，它仅仅指的是一种营销形式，即产品和劳务不通过中间商而直接由生产者到达消费者。在这个意义上，推销员直接把产品卖给消费者或工厂经营零售店均属直销范畴。后来，这一术语用来描述邮寄直销，包括目录直销和邮件直销。

随着电话和其他媒体在促销中的作用日趋明显，直销的定义被直销协会修改为：“直销是一个相互作用的市场营销系统，它使用一个或多个广告媒体以获得在任何地点的可衡量的回复和交易。 ”这个定义，重点放在“获得可衡量的回复”，比较典型的是得到顾客的订单。