第13章 计划(2)
制订计划就是规划如何将企业的目标变成现实。简单一点说，计划就是对目标实现方式、时间和过程的一种安排。因此，目标是计划的出发点和终点。
为此，管理者在制定计划的时候，必须充分理解目标的内涵和外延，以及目标之间的关系和目标的有效性。
◎目标的多重性
每一个企业都有一个总体目标，为了保证总体目标的实现，就必须把总体目标分解为多个子目标，子目标再进行分解，就形成子子目标，直至分解到每一个组织成员的身上。这样，目标的不断分解便构成了目标的多重结构。而每一个目标都有一个相应的行动计划，因此，目标的多重性派生出计划的多重性。
下面是本—杰里公司所确定的三个不同的目标：
·产品目标——公司生产一流的创新产品；
·经济目标——管理者们以勤奋、谨慎的方法管理企业，使公司既创利润又提供就业机会；
·社会目标——着眼于所服务的社区，使社区作为公司主要的用户基础。
◎目标之间的关系
目标的多重性决定了各种目标之间有着千丝万缕的关系。这些目标之间往往存在一种非此即彼的矛盾关系，这使得企业管理者必须在这些目标之中做出选择。而且，每一个目标的重要程度也是不一样的，其相应的行动计划的价值也就不同。最重要的是，这些目标之间往往具有时间上和程序上的依赖关系，相应地，计划与计划之间也有时间上和程序上的依附关系。因此，计划制订者应该了解企业各种目标之间的内在关系。
◎目标的有效性
我们已知，计划是目标的具体化。但如果目标是无效的，那么根据这一目标制定的计划也是无效的。因此，计划制订者必须对目标的有效性进行追问，不能未经思考就贸然进入计划的制定工作之中。
作为中层管理者，你的部门目标必须与企业的战略目标相一致，或者说必须是战略目标的延伸。
◎计划间的关系
企业目标的多重性决定了企业计划的多重性。企业整体目标的实现依赖于企业各个子目标的实现，每一个子目标会引出一个具体的行动计划。于是，计划之间的关系有如目标之间的关系一样错综复杂。
目标之间的依赖关系决定了一个计划的实现往往取决于其他计划的实现程度。为此，计划之间的协调就显得尤为重要。
因此，你在制定计划之前，有必要清楚各种计划之间的关系，知道你的部门计划的实现需要哪些计划的支持，以及会受到哪些计划的制约和影响。理解计划之间的关系主要包括两个方面：
1.层级关系
目标的多重性决定了计划的多重性。上级目标的计划包含了下级目标的计划。因此，一个中层计划的有效性必须考虑到上级计划的要求和下级计划的可行性。
我们在前面把计划分为四个层次，这四个层次既有分工，又有联系。在一个企业中，四个层次的计划往往是交织在一起的，甚至是相互重叠的。
2.平行关系
同样，平级计划之间也存在一种依赖关系，这种依赖关系表现在时间和程序上，以及信息上。因此，一个计划的顺利执行还有赖于其它平行计划的支持和帮助。为此，每一个计划制订者必须能站在其他部门的角度来审视自己的计划。
通常，计划之间的平行关系可以用图6-3来表示。
其中，销售计划是其他部门计划的前提，其他部门计划都是在销售计划的基础上制定出来的。当然，本图只是企业部门计划的一个粗略的轮廓，实际的计划要比此图复杂得多。而且，部门计划之间的依赖关系在本图中也没有得到直接的体现。例如，人员计划是根据其他所有部门的人员需要而制订的。财务计划也如此。
计划的多重性和多样性决定了计划之间冲突的不可避免性。由此可以推出计划协调的重要性。但最有效的方法是，管理者在制订计划之前，就能对计划之间的关系有所认识和理解，把冲突消灭在萌芽阶段。
§§§第7节计划的前提条件
每一个计划都包含许多潜在的前提条件。这些前提条件对计划的执行会产生重大的影响。
因此，你在编制计划之前，必须充分考虑到计划在执行过程中可能碰到的各种制约因素。一般来说，这些因素主要有：
◎企业的资源
计划的实现需要各种资源。如果缺乏必要的资源，计划就无法顺利实现。一般来说，这些资源包括：人力、资金、设备等。不论一个企业有多大，其资源也是有限的，而且，每一个企业的资源的组合比例也是不一样的，有的企业的员工训练有素，而有的企业则资金雄厚，也有的企业三者都很薄弱。因此，计划制订者必须根据企业资源的实际情况来编制计划。否则，只会让计划流于空想，无法实现。
◎企业的能力
同样，企业的能力也有长有短。一个企业不论它有多么的强大，都有它做不到的地方。更具体一点说，每一个企业都有它的强项和弱项。在市场竞争中，每一个企业应设法发挥其长处，回避其短处。计划的制定也应同样如此。因此，计划的制定者在计划的编制过程中，有必要对企业的强项和弱项进行评估，理解企业的执行能力。只有这样，编制出来的计划才具有可行性。
◎执行者的条件
任何一个计划都是由人来完成的。但是，不同的人的条件是不一样的，例如，能力、性格、个性、知识水平等。这些条件的不同决定了他们在计划的执行过程中，会采取不同的理解方式、执行方式和反馈方式。自然，其执行效果也会大相径庭。为此，计划编制者应该根据执行者的条件来制定计划，以便使计划能适应执行者的实际情况。
◎外部环境的性质
企业的外部环境对企业计划的实施会产生极大的影响。计划实施的成功与否很大程度上取决于计划与环境的匹配性。如果计划偏离了企业外部环境的现实条件，那么计划就很难执行，其有效性也很低。
确定这些前提条件主要是通过调查、分析和预测来完成的。这也就是我们在下一节所要讨论的。
§§§第8节制定计划前的调查
企业的调查预测是计划和决策的前提，计划可行与否、决策是否正确，很大程度上取决于企业调查预测的准确性与可能性如何。调查是对企业环境的了解，对各种资料的分析。预测是对未来的估计。调查和预测是企业计划管理的第一步。
其实，计划的调查、分析和预测的目的是为了明确计划的前提条件和基本假设。这些工作的质量直接关系到计划的效果。
由于调查、分析和预测是一门专门的技术，熟练的运用这些工具需要接受正规的教育和培训。为此，这一部分的工作你可以要求他人（内部人员和外部人员）来完成，但你必须有这方面的相关知识，以便使你能与相关人员进行必要的沟通。而且，一些简单的市场调查通过学习也可以自己来做。因此，我们在这里主要为中层管理者提供一些基础知识和基本的思维框架，以及主要的工具。
需要指出的是，你在使用这些资料和报告时，一定要注意它们的局限性。并学会充分发挥自己的判断力和直觉，也就是使自己具有远见和洞察力，以克服调查和预测的局限性。
◎计划与调查
任何一个可行的计划都应该是基于企业本身的条件和外部环境的现实要求之上的。如果一个计划超出了企业本身的条件限制，或者与现实环境存在偏差，那么，这个计划肯定是无效的和不可行的。
如果要保持计划与企业内外环境的一致性和适应性，计划制订者就必须在编制计划之前对企业的内外环境进行扫描、调查和预测，以便为计划的编制提供各种参考依据。
企业调查的目的就是要了解企业内外环境的各种情况，一方面能及时发现问题，另一方面能为计划提供各种数据。
企业调查内容的范围很广，从企业内部的人、财、物、生产等到企业外部的市场供求情况、消费者心理、国家政策、法律的规定和竞争对手的情况等等。
企业调查是一项严肃细致的工作。它有自己的一套工作方法和程序，根据不同的内容，采用不同的方法。调查要尽可能地以数据说话，而不能想当然。
企业调查是一项长期性的工作。这是由于企业外部情况是在不断变化的，不可能调查一次之后就一劳永逸，而是要不断理解新情况、新变化，以使计划决策建立在可靠的基础上。
◎调查的内容
一般来说，企业调查可分为市场调查、竞争对手调查、社会政治经济文化因素调查和企业内部情况调查几个方面。
1.市场调查
在作用于企业的各种因素中，市场是与企业最为密切相关的因素。因此，市场调查是企业调查最重要的一环。
市场调查的内容很多，其中最重要的部分是消费者调查。消费者调查首先是对市场按一定的标准进行划分，了解消费者在各个地区、各个阶层的分布情况。然后，在市场细分的基础上，找出企业产品的主要消费者和忠实消费者。企业应该充分重视这两种消费者的意见和要求，并最大限度地予以满足。
在对这两种消费者进行调查时，一方面要了解他们对产品的品种、规格、花色、价格、数量、质量和服务等方面的意见和要求；另一方面要注意他们的购买动机和偏好。
调查了解市场购买力也是市场调查的重要内容。因为，购买力决定着市场需求情况。同时，企业也不应该忽视对市场潜力的调查。
2.竞争对手调查
在市场竞争日益激烈的今天，竞争对手调查的价值日显重要。
竞争对手调查主要包括四个层面：
首先，企业要对竞争对手的基本情况有所了解，明确哪些是企业的竞争对手，数量是多少。在确定竞争对手时，主要依据它们的战略定位和采取的竞争战略而定。
其次，企业要对竞争对手的竞争实力和核心能力进行了解。每一个企业都可能有自己的核心能力，这种核心能力是企业获取竞争优势的主要源泉。因此，了解竞争对手的核心能力有利于企业扬长避短。
此外，企业还要分析竞争对手发展新产品的动向、对用户的服务方式等，以便为企业的产品和服务开发提供依据。
最后，企业也不能忽视对潜在竞争对手的调查。通过调查可以使企业在潜在竞争对手发展起来之后有备无患，采取相应的对策。
3.社会政治经济文化调查
“风物长宜放眼量”，企业为了从长计议，还必须对外部环境进行更广泛的调查，包括国内外的政治局势，国家政策、计划、法令等，以及社会文化、社会心理、科学技术的发展。这些因素对企业产生着不同程度的影响。
4.企业内部情况调查
在了解外部环境的同时，企业还必须对企业的内部环境进行调查，了解企业的内部情况，以便使计划能与企业的实际情况相符。
企业内部调查的主要内容有：企业的生产能力、技术水平、管理能力、资源条件等。对本企业情况的了解，可以通过对企业的产、供、销各方面情况的统计分析来进行。通过对生产技术资料的分析可了解企业的生产能力和技术水平。通过对各种销售资料的统计分析，可了解本企业产品在市场上的反映。对企业内部情况的了解的准确程度取决于企业的基础调查工作做得如何。
通过企业内部情况调查，管理者可以对企业的强项和弱项有所了解，这对计划的制定是非常重要的。
◎调查步骤
调查步骤分为三个阶段，具体步骤如图6-4。
企业调查的目的是收集与分析资料以便为企业计划的编制提供依据。因此，企业在调查时首先要确定调查的范围和调查的对象。为了确定调查的范围和调查的对象，一般先进行初步情况分析和非正式的调查。
2.正式调查阶段
企业在预备调查的基础上，要结合本企业经营中存在的主要问题，明确调查的目的。调查项目可以是多方面的，如企业产品的价格、质量、数量、销售途径、技术水平。
在明确调查目的之后，就要确定调查资料的来源以及收集方法。并制定调查计划。
无论是第一手资料还是第二手资料，收集的目的是为了应用。因此，资料的收集要有针对性。在有计划地收集资料时要主要保持资料的系统性、完整性和连贯性。还应注意及时收集有关调查问题发展动向和发展趋势的情报资料。只有如此才能为计划提供可靠的依据。调查计划包括了企业调查的目的，调查的对象是什么，采用哪些方法，调查费用的支配以及调查的作用。
3.结果处理阶段
这一阶段是将收集到的资料进行整理、统计和分析，然后根据分析结果提出调查报告。在处理时，首先要把调查到的资料进一步核实并分类。之后进行统计计算，有系统地制成各种计算表、统计表、统计图，以便使用和分析。
◎调查的方法
调查的目的在于取得各种信息。信息不同于资料，信息是对一大堆杂乱无章的资料整理后的解释。比如，将一张张发票加以汇总，可找出不同地区的销售量。这个不同地区的销售量就是一个重要信息，它解释了一大堆发票中所隐含的产品市场分布。调查工作本身就是对资料的加工整理。
一般来说，调查方法可以分为资料法、询问法、观察法、实验法和抽样法。
1.资料法
资料法是通过各种渠道收集有关企业经营活动方面的相关资料进行分析、整理。使用这种方法费用少而效果好。
2.询问法
询问法是以询问的方式作为收集资料的手段，将所要调查的事项以当面或电话、书面的方法向被调查者提出询问，以获取所需要的资料。询问法是市场调查中常用的方法。
询问法按调查方法的不同可分为个人询问、集体询问、电话询问、信件询问、电子邮件询问等。这几种方法的采用，依赖于调查问题的性质和要求以及资料范围、调查经费、时间长短而选定。
3.观察法
观察法是在被调查者感觉不到的情况下进行观察的方法。这种方法不直接向被调查者提问题，而是从旁边观察并记录所发生的事实，观察被调查者的行为、态度。如调查者在现场观察顾客的行为。这种方法可以比较客观地搜集资料，调查结果比较接近实际，但对调查人员要求富有经验。
4.实验法
实验法是先选定某一特定市场和时间进行小规模的实验，然后进行分析，看是否值得大规模推广。实验法应用的范围很广，凡是产品改变品种、价格、质量、规格、花色、包装等因素时，都可采用实验法。通过实验，了解消费者对于价格是否接受，花色品种是否受欢迎，以确定是否生产、生产多少。
日本一家灯泡厂生产出一种能保护视力的新灯泡，先请1300个家庭免费试用，一家给两个，两周后征求意见，86%答复是肯定的，认为确有保护视力的作用。这样灯泡厂心里就有了底，于是委托100多家商店试销10万只新灯泡。不久，全部售出，于是厂家开始大规模生产。
5.抽样法
企业调查资料最好用全面调查的方法取得。这种方法所取得的资料全面可靠，但花费人力、物力、财力较多，并且调查的时间长，不适合一般企业的要求。