第6章 决策(1)

通俗地讲，决策就是出主意、想办法、做决定的活动过程。美国学者马文曾经在部分高中层领导者中做过如下调查：

·你认为每天最重要的事是什么？

·你每天在哪些方面花费的时间最多？

·你在履行职责时感到最困难的是什么？

结果90％以上的答案都是决策，简单而有效的决策技巧被看做是提高经营管理水平和质量的重要途径。

§§§第1节理解决策的定义

在《哈佛管理丛书》中，决策的定义是：“考虑策略（或办法）来解决目前或未来（问题）的智力活动。”这个定义突出了决策的目的和目标是为了解决问题，同时也说明决策是智力活动。因此，只有在认真分析考虑的基础之上，你才会对哪些层面最关紧要，在每个部分该花多少时间、分配多少资源等做出适当的判断。

百事可乐就曾用这个方法改变了自己的竞争地位。

2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次登上了《福布斯》全球500强排名榜。作为纠缠了百年的老冤家，他们之间的斗法大战像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。而在20世纪五六十年代，百事可乐虽然在饮料市场上有一点名气，但与可口可乐相比仍相去甚远。

百事可乐的主管层一直都深信，可口可乐那种突出型的瓶子，让人们握起来更舒适，而且十分适合于自动售货机售卖，这些使得可口可乐被握在消费者手中时还能让人辨认出公司标志，瓶子是可口可乐最重要的竞争优势。

为此百事花费了数百万美元来研究设计新的瓶子，并在1958年推出了“漩涡型”的瓶子与可口可乐对抗，尽管这种瓶子成为百事可乐的标准包装达20多年的时间，可是它仍然不像可口可乐那样被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐的模仿。

1970年，约翰·史考利走马上任，担任百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但史考利并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是考虑：“像这种问题应该从哪里着手？”为此，他设计了下面这些问题——

（一）这个问题的症结在什么地方？

对于可口可乐的瓶子我们必须“消除它的那股无形的特殊力量”。类似的决策该如何作——以寻求“更换竞赛场地的规则”来进行，可能的话改变整个竞赛场地，设法“向后”探本溯源，看看顾客们真正的需要是什么。

（二）作这个决策应该花多长时间？

这个决策属于事关百事可乐整个市场位置的核心。如果有必要的话，花几年时间也在所不惜。史考利经过思考和分析后认为百事可乐的失误就是对顾客的认识不足，搞不清楚顾客真正需要的是什么。发现了问题的关键所在之后，史考利首先发起了一项大规模的消费者调查活动，以研究各个家庭在家中如何饮用百事百乐和其他软饮料。

为此，百事可乐慎重选择了350个家庭，作长期产品的饮用测试，百事可乐以低折扣的优惠价格让这些家庭每周订购任何所需数量的百事可乐及其他竞争品牌软饮料。史考利在其回忆录《流浪记》中说：“让我们大吃一惊的是，发现不管他们订购多少数量的百事可乐，总有办法把它喝光。”由此史考利发现了一个饮料销售方面最具关键意义的事实，也是目前所有市场人员都认知的事实：“你能说服人们买多少，他们就能喝多少。”

“这让我恍然大悟，”史考利说，“我们要做的就是包装设计，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。”至此，史考利找到了与可口可乐瓶子相竞争的关键所在。“情况已很明白。我们该全面变更竞争的规则，着手上市新的、比较大的、包装更富变化性的饮料。”

于是，百事可乐决定把容量加大，让包装更富变化。果然经过重新设计包装的产品上市后，市场占有率呈戏剧性地扩张。由于可口可乐没有将其著名造型的瓶子转换为更大的容器，使长久以来独占鳌头的“可口可乐瓶子”在美国市场上的份额逐步缩小。这个决策使得百事可乐发展成为可以与可口可乐齐名的世界饮料行业巨头。

百事可乐取得这种成绩的主要原因是史考利避开了其他主管人员曾经陷入过的决策陷阱：他没有贸然出击，去作一个成为可口可乐瓶子竞争者的决策，而是花时间思考，对决策本身去作决策。这样一来，复杂的问题就显得清楚明了了，最后，他终于做出了一个完美的策略性的决策。

在决策过程初期深思熟虑，想清楚如何去决策、为什么要这样决策，为史考利带来了一个出类拔萃的解决方案。这一招对所有人都同样有效。

§§§第2节决策的普遍性

决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。决策渗透于管理的四个职能中，实际上，这也解释了为什么管理者常被称为决策者。

一个管理者在决策制定中所做的一切，几乎都不是拖得很长的、复杂的，这对外界观察者而言是显而易见的。许多管理者的决策制定活动具有例常性。每年的每天你都得决策何时睡觉的问题，这不是什么大不了的事情，以前你已经做过成千上万次了。管理者每天要制定许多例常性决策，它们提出极少的问题并常常能很快被解决。这是一类你几乎不认为是决策的决策。不过，即使一个决策很容易做出，或管理者以前已经遇上过许多次，它仍然是一个决策。

一般来说，管理职能中的决策内容主要是以下几个方面：

（1）在计划方面，组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？

（2）在组织方面，直接向我报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？

（3）在领导方面，我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突（详见本书第8章第7节）的最恰当时机？

（4）在控制方面，组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系统？

§§§第3节理性的决策方法

理性方法说明了管理者应该如何做出决策，强调对问题的系统分析并应按选择—实施这样一种逻辑的层次顺序进行。发展理性方法以指导个人决策的必要性在于许多管理者被观察到在组织决策中表现出不系统和任意的行为。依据理性方法，决策过程可分解为下列八个步骤。

1.监控决策环境

在第一步，管理者监控能够显示行为与计划或可接受程度相偏离的内部和外部信息。

管理者与同事进行交谈并一起检查财务报表、业绩评价、行业指标、竞争对手行为。例如，在关键的为期5周的圣诞节销售旺季里，美国太平洋百货公司的总经理，就列出商场周围的竞争对手，观察他们是否进行折价销售，同时审视自己商店连续的每天销售纪录以了解经营形势的变化。

2.界定决策问题

管理者通过识别问题的必要细节而对偏离做出反应，这些细节包括：在什么地方、在什么时间、谁涉及到这个问题、谁受到影响、目前的活动受到怎样的影响。对美国太平洋百货公司来讲，这意味着确定商店利润的下降是否是因为总体销售额不如预期的理想或是因为某一商品类别没有如期望地那样周转迅速。

3.明确决策目标

管理者决定通过决策应该达到何种绩效目标。

4.诊断问题

在这个步骤，管理者透过表面深入分析问题成因。为便于分析可能需要收集额外的数据，理解问题的成因有利于找到恰当的应对措施。对美国太平洋百货公司来讲，销售额下降的原因可能是竞争者的价格折扣或店员没有成功地将热销的商品摆在显著位置。

5.提出备选解决方案

管理者拿定主意行动之前，他必须对能够实现期望目标的多种可行方案有清楚的理解。管理者也可以从别人那里寻求好的主意、建议。美国太平洋百货公司提高利润的可选方案包括购买新商品、加速商品周转或减少员工。

6.评价备选方案

这个步骤包含利用统计技术或个人经验以评价备选方案的成功概率。对每一备选方案的优点和实现期望目标的可能性都要进行详细的评价。

7.选择最优的备选方案

这一步骤是决策过程的核心，管理者利用他个人对问题、目标、可选方案的分析，选择一个有最大成功概率的具体方案。美国太平洋百货公司可能会选择减少员工人数而不是增加广告投入或实施价格折让以实现利润目标。

8.实施选定方案

最后，管理者利用管理、行政、劝导力量和给予指导以确保决策的实施。一旦解决方案实施，监控活动（步骤一）又开始发挥作用。对于美国太平洋百货公司总经理来讲，决策循环是一个连续的过程，其每天的决策制定都基于对环境不断的监测以发现问题和机会。

这一顺序中前四个步骤是决策程序的问题识别阶段，后四个步骤是问题解决阶段。管理者在决策中一般都经过这八个步骤，尽管每一步不一定都是单独出现的。管理者可以凭借经验知道在某种具体环境中应如何应对，所以可能会有一个或几个步骤是无足轻重的。

理性方法对程式化决策，即当问题、目标、可选方案定义清楚，决策者有足够时间作有条理、深入的考虑时最为适用。当决策是非程式化、定义含混、相互堆积的，个人管理者仍可以尝试采取理性的方法，但他经常不得不更多地采取捷径——依赖经验和直觉。对理性方法的偏离可解释为有限理性方法。

§§§第4节有限理性的决策方法

当组织面临较少的竞争并处理容易理解的问题时，管理者一般使用理性方法作决策。但对管理决策的研究表明，管理者经常无法遵从理想的决策程序。在当今竞争性的环境中，决策必须快速做出。时间压力、大量的内外因素都会影响决策，许多问题的模糊定义的性质使系统的分析实际上并不现实。管理者只有那么多的时间、精力，不可能评价每个目标、问题和可选方案。理性决策的尝试被许多问题的无限复杂性所限制。

大型的组织决策不仅仅是过于复杂而不易被完全理解的，而且有许多其他的限制加于决策者身上，如模糊的外部环境，对社会文化的需求，对所发生事情的共识，接受与同意等等。例如，在古巴导弹危机的决策中，白宫决策委员会知道有问题存在但不能明确决策的准确目标。对决策的讨论将导致个人反对，最终达成有助于明确行动程序和可能后果的期望目标。另外，个人的局限性——诸如决策方法、工作压力、声望渴求或只是简单的不安全感——都将会限制寻求可选方案的努力和对可选方案的接受程度。所有这些因素限制了个人决策对完全的理性方法的追求，而理性方法本应能导致一个明显的理想选择。

有限理性方法经常与直觉决策过程相联系。在直觉决策中，个人使用经验和判断而不是顺序的逻辑或清晰的推理作决策。直觉并不是非理性的或任意的，因为直觉一般都基于个人多年的实践和第一手的经验，通常积累于潜意识中。一位管理者基于处理组织中问题的长期工作经验，使用直觉决策将更快地认识、理解问题并产生什么样的方案会解决问题的强烈的预感或知觉，这将使决策过程得以加速。

在高度复杂、模糊的环境中，在决策的识别问题阶段和解决问题阶段都需要以前的经验和判断以涵盖那些无形的因素。一项对管理者感知问题的研究显示：33个问题中有30个是模糊的、含混定义的。非正式来源的细节、琐碎的不相关信息导致管理者观念方法的形成。管理者不能“证明”问题的存在，但直觉地知道某一区域需要加以注意。对复杂问题过于简化的认识易于导致决策失误，研究显示管理者更倾向于依赖直觉对组织面临的威胁进行感知而不是对机会做出反应。

直觉程序也应用于问题解决阶段。一项调查发现管理者经常在不太清楚其行为对利润或其他可衡量结果的影响时做出决策。许多无形的因素——例如对其他管理者的支持、对失败的恐惧、对社会态度等的个人关注——影响了最优方案的选择。这些因素无法以系统的方法被量化，所以直觉指导着解决方案的选择。管理者依据他们觉得是正确的方法而不是基于大量数据的公式化方法作决策。

许多重要的决策，其中一些相当著名，都基于直觉和本能而做出。例如，依据数据分析的研究者警告电影导演把“星球大战”作为其影片的片名将影响票房收入，但导演坚信其直觉，认为这个片名将一炮打响。

管理者可能会处于两个极端：不经谨慎研究就专断地决策，或过于依赖在数字和理性分析中稳妥地行事。要记住有限理性和直觉决策方法主要应用于非程式化决策。非程式化决策所具有的新奇、模糊、复杂的方面意味着大量数据和逻辑顺序无法应用。一项关于管理者决策行为的研究发现，管理者往往只是无法简单地应用程式化方法对非程式化问题进行决策，例如整个医院何时购买CT机或一个城市是否有必要、有能力采用一套数据处理系统等情况。在这些案例中，管理者的时间、资源有限，有些因素不能被简单地量化和分析，试图量化这些信息会导致错误，因为这样做将会过于简化决策标准。

§§§第5节程序化决策与非程序化决策

组织决策也常常被正式定义为识别和解决问题的过程，这个过程包括两个主要阶段：问题识别阶段是检验关于环境和组织状态的信息以确定业绩是否令人满意，并诊断所出现问题之根源的阶段；问题解决阶段是考虑多种可选行动方案并挑选和实施其一的阶段。

组织决策因问题复杂性而变化，并且大致可分为程序化决策和非程序化决策。

◎程序化决策

程式化决策意味着问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式。因为业绩衡量标准通常很清晰，关于目前业绩有充足的信息，能够区分备选方案，选定方案成功的概率较大，所以它们之间有清晰的结构。程式化决策的实例包括了决策规则，比如何时更换办公室复印机、何时报销管理者的差旅费，或申请人是否有从事流水线作业的专业资格。

◎非程序化决策

非程式化决策意味着问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的即有程序。当组织没有认清问题之前或不知如何应付之时常使用非程式化决策。清晰的决策标准并不存在，可选择方案混杂零乱，是否存在理想的解决问题的方案并不确定。一般很难为非程式化决策找到备选的解决方案，所以解决方案一般是依问题而定。