第2章 激励，企业发展的助推器(1)

员工需要激励

在这个世界上，每个人都迫切地希望得到别人的认可。职场上，员工更是想得到上司的认可。按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋相差无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么坏处。对于员工来说，外部环境的刺激对他们非常重要，他们对报酬和惩罚非常敏感，同时，他们自身也受内在力量的驱动，自我激励。

在很多企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，他们忽视了对员工的激励，忽视了员工的心理要求。

正因为如此，正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，就成为了很多企业管理者的重要任务之一。如何才能使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作？这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。激励越来越被企业管理者所重视，成为不可缺少的用人之道。“请将不如激将”、“用人不疑，疑人不用”等这些看似简单的语句，却包含着丰富的行为科学道理。它们能激发员工的自尊心，给员工以充分的信任，企业管理者容忍下属的缺点而不求全责备，实际上都是激励的方式。

所谓“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。在组织内部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。它含有激发动机、鼓励行为、产生动力的意义。

一个企业要想取得成功，就要留住优秀的员工，并且能够保证这些员工可以出色的完成任务。员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于其激励机制。好的激励机制能让员工最大限度地发挥其潜力，差的激励机制只能让企业止步不前。

一个人工作成绩的大小，取决于他的能力和动机（与自身需要相关）激发程度，能力越强，或动机激发程度越高，工作成绩也就越大。

激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或者推动力转变成员工自身的推动力，组织目标由此变为个人目标的过程。

一个人的行为方式，必然会受到外界因素的影响，这种外界影响因素通过个体自身的消化和吸收，会转变成一种自动力，能使个体由消极的 “要我做”转化为积极的“我要做”。个人的自动力越大，其行为也就越积极，个人的自动力越小，其行为也就越消极了。而自动力的大小，固然与外界因素影响的强度有关，但也离不开个体自身的因素。同样强度的外界因素刺激，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。

激励的过程是与员工的个人利益挂钩的，激励的好坏直接影响到员工积极性的发挥。充分调动员工的积极性，使他们始终保持高度的工作热情，是激励的实质问题。其实，激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

对于员工来说，当前需求获得满足以后，他们又会产生向着更高的需求努力的动力，一般来说，一个人的需要或者工作动机与他在工作中的行为形成一个循环往复的过程。

大体来看，每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或者个人目标。当他们达到自己设定的某个目标后，他们就会自觉不自觉地用自己为这个目标所付出的努力来衡量，看自己努力的过程与收获的成果是否一致。如果他们的努力得到了满足，就有利于巩固和强化这种努力。因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和加强下去。

因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度，因此，管理者要对员工的工作动机高度关注。从本质上来说，一个员工的工作表现主要是由三个因素决定：本人的能力、工作动机、工作环境。一个人要进行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二个条件就是要愿意工作，即要有工作的动机；另外还要有从事某种工作所需的工具、原料等种种必需的条件，也就是所谓的环境条件。缺少其中的任何一个因素，员工都不可能忘我地投入到工作中去。

效率源于激励

有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司于2001年破产了。冰冻三尺非一日之寒，究其原因，重要的一条就是该公司实行平均主义的分配制度。员工的销售业绩虽然不同，但是获得的收入却基本相同，干多干少一个样，干与不干一个样，这样极大地打击了那些优秀员工的积极性。于是造成了严重的人才流失，而留下的人却不能为企业创造效益。无独有偶，IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。企业的业绩与激励机制休戚相关。

大家所熟知的日本的两家大企业——松下电器和八佰伴百货，他们之所以有着不同的命运，就是因为他们的激励机制有所不同。八百伴公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终垮掉。而松下电器，自二十世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。