第2章 管理其实很简单(1)

无为而治是最高境界

乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；智理靠有为，领导靠无为；有为与无无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。

“无为”作为一种政治原则，在春秋末期已经出现。“无为而治”要求统治者无所作为，效法自然，让百姓自由发展。“无为而治”的理论根据是“道”，现实依据是变“乱”为“治”；“无为而治”的主要内容是“为无为”和“无为而无不为”，具体措施是“劝统治者少干涉”和“使民众无知无欲”。

“无为而治”不但是一种政治原则，也是一种管理境界，而且是一种最高的境界。

在中国的企业界中，在这方面做的比较好的要数潘石屹了。

潘石屹曾这样说到：“汉文帝和他的儿子景帝推行‘无为而治’，出现了中国历史上前所未有的繁荣和富强。被后人称为文景之治。”

潘石屹的一个管理创举，就是把“无为而治”的精髓引入了自己的企业管理中。

“能够发挥每个人的创造力。不管在任何时候，每个人的积极性都能被调动起来，这就是一个好的企业。”2003年时，他们的销售人员大概是100人，当年的销售收入大概有33亿元，100个人创造了33亿元的销售额，这是全中国的销售冠军：全中国没有其他任何一个项目一年的销售额能够超过33亿元。

熟悉潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。

在日常工作中，潘石屹对下属很少急赤白脸，即使确实因为什么事情着急了，过后他总要在合适的时候向对方说明一下。他这样做，一个最直接的结果，就是放下了架子，缩短了与员工的距离，增加了与员工的平等交流机会。他的平易近人使员工不需要花费时间去考虑如何提高“与领导沟通的能力”，从而消除了不必要的人为障碍，增强了工作效率。

在内部管理方面，潘石屹的公司没有什么成套的管理制度。这是一个高效率的发条公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司。

在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是：在公司里站住脚；公司需要努力的方向是：在市场上站住脚。

当然，要想成为“无为而治”的最高境界也非易事，这需要建立在下列几个前提之上：

一是建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己目标，有配套的、合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么和该怎么做。

二是组建一只强有力的领导者组成的高绩效的团队。企业快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的领导者，既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长、短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励下属和辅导下属，又要会进行有效的授权，把下属潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。

三是建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。当企业在运行过程中。要及时总结提炼企业自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等等，通过组织活动及制度等形式的灌输、通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的和积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。

“无为而治”还要求管理者做到“恩威并重，软硬兼施”。只有严格要求和人性化管理，制度规范执行到位，同时更加关心员工，把员工当成企业真正的主人，才能真正实现人企合一。

GE是世界上少有的多元化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常得统一，任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑，有所违背，也就是说，用统一的文化代替了多元的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。

老子日：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”“为而治”要建立在规范管理的基础上，管理者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。

小胜靠智，大赢靠德

“小胜凭智，大胜靠德”是牛振生的座右铭中国古代有两个非常著名的富商——陶朱公和子贡，他们以仁德而闻名天下。陶朱公为人为商的宗旨：“授人以鱼，不如授人以渔”。也有很多史料都记载了子贡掏巨资赎回一批鲁国奴隶的善举。《盐铁论·贫富》中说：“故上自人君，下及布衣之士，莫不戴其德，称其仁。”“仁德”是他们成就大商之业的根本所在。

“德”是从商之道，也是管理之本，是一名优秀的管理者应具备的最基本的素质，这与人的个人魅力是必不可少的，当管理者把“德”变成一种习惯，他的人生也会因此而富有。做一名优秀的管理者，不仅意味着承担责任，更重要的是乐于付出，管理者不仅仅有熟练的经营技巧，更重要的是不断学习新的知识，丰富自己的底蕴，提升人品修养。

水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。

由水及人，情理相通。我们发现，管理要取得一定的成功，或一时的成功，或获取些许利润，也许有足够的智谋就可以。但是，欲获“大胜”和“长胜”，智谋是独力难撑的。真正持久的成功如同参天大树，需要深植于泥土的根茎。管理的根茎就是德行。

“小胜凭智，大胜靠德”是牛根生的座右铭，也是他经营管理的立足点，因为“德”是制服人心的最佳利器。

牛根生早在伊利工作期间，因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他买一部好车，而牛根生却用这笔钱买了四辆面包车，此举使得其直接部下一人有了一部车。据接近牛根生的人介绍，当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。

这就是牛根生给部下的一种心理预期，这样的预期让他们知道，只要牛根生能走向成功，牛根生绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。也正是因为这样的预期，曾经的老部下便义无反顾地投其麾下。

在伊利换车，在蒙牛他也同样如此。2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台菱志车，价值104万，而当时比牛根生大八岁的副董事长的奖励是一辆捷达车。但是，此时的牛根生并没有打算享受这豪华轿车，而是提出了与这位副董事长换车。

换车之后，牛根生会开车的女儿很不理解父亲的作为，在很长时间内都用一种怀疑的口吻问牛根生：“这个车是不是真的给了邓大爷？”

这正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通过这样的行为来向人们传递出一个信息，“牛根生做企业不是为了个人赚钱和享乐。”

据牛根生介绍，在物质方面，自己的各项条件都要比身边的副手差。“我们的书记还有两位副总坐的都是奔驰350，我的副董事长坐的是菱志430，雷副总坐的是沃尔沃，而我是一辆小排量的奥迪。”

早在1999年创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。“和谐社会”最重要的一条，就是财富分配的和谐。财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。

故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”

王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，考虑别人比考虑自己更多就是好人。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”

两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括优秀管理者的道德底线。

在蒙牛厂区有一片片没有被围起来的水果林，每年秋天的时候，这里会有很多种类的水果，但是蒙牛人没有人会自由地去采摘……这也许是牛根生对蒙牛人的一种告戒：不属于自己的东西不要随便去拿。

德即道德、德行。细化起来，各行各业都有其道德遵循。德是一种境界，德是一种追求，也是一种力量，是一种震慑邪恶、净化环境、提升思维、积累学业财源的动力，德能使自己内功强劲，无往而不胜。

通用汽车公司董事长约翰·史密斯就曾指出，在全球化条件下，任何公司都处在世人的注视之下，全球化条件下的大公司必须具有强烈的责任感，做任何事情都必须以诚为本。做企业如同做人，小胜凭智，大胜靠德！

思路决定出路

生活、工作没有思路不行，组织管理没有思路不行，企业经营没有思路不行……在逆境和困境中，有思路就有出路；在顺境和坦途中，有思路才有更大的发展。

有这样一则故事：

一位花甲老人，大儿子、二儿子都在城里工作，只有小儿子和他相依为命。

一天，一个外乡人对他说：“老人家，我想给你的小儿子在城里找一份工作。”

老人气愤地说：“不行，你快滚！”外乡人说：“如果我给你的儿子找个对象呢？”老人恶狠狠地说：“少废话，快滚！”他边说边拿起一根棍子。外乡人后退一步说：“如果我给你儿子找的对象是洛克菲勒的女儿呢？”老人笑着答应了。

几天后，外乡人找到了洛克菲勒：“先生，我想给您女儿找个对象。”洛克菲勒冷冷地说：“不需要！”外乡人又说：“如果我给你女儿找的对象是世界银行的副总裁呢？”洛克菲勒沉思着答应了。外乡人找到了世界银行总裁：“先生，你应该马上任命一位副总裁！”世界银行总裁：“你没事吧？”外乡人胸有成竹地说：“如果你任命的这个人是洛克菲勒的女婿呢？”总裁当然没有拒绝的理由了。在每一个环节都有重重阻碍的问题就这样解决了！因为他找到了每一个阶段的关键因素，突破了障碍。

故事的真实性我们不用去考究，但故事揭示的一个道理却是显而易见的，那就是一个人有着什么样的思路，就会有什么样的出路。

工作中，我们在一条路上不断地走，总觉得自己已经把路走绝了，再也不能走出一片崭新的天地，再也不会有更大的成就了。殊不知，路的旁边也是路。当我们沿着那条老路一直往前走时，当然有把路走烦、走厌、走绝的时候。但如果你试着往旁边走几步，可能就会发现无数条路，而且条条都是全新的路，并最终引领你走向成功。事实上，更多的时候，我们在生活的路上走得不好，并不是路太狭窄了，而是我们的眼光太狭窄了，所以，最后堵死我们的不是路，而是我们自己。

企业管理者直接决定着企业的出路。试想想，没有比尔·盖茨的思路，会有微软的今天吗？没有张瑞敏的思路，会有海尔的今天吗？

答案是否定的。

市场经济的实践证明：任何企业的发展战略都只不过是其领导人思路的具体化而已。

BBC环球公司旗下的天线宝宝品牌，无疑是全球儿童品牌中的佼佼者，其国际知名度、影响力仅次于迪士尼的米老鼠。“天线宝宝”电视影集于1997年在英国开播以来，全世界有120个国家和地区的109家电视台播放该节目，且被翻译成45种不同的语言。

自2002年联手中央电视台进人中国后，天线宝宝品牌同样获得了成功，每一集天线宝宝节目都有500多万中国小朋友收看，而该品牌的DVD、服装、玩具等相关衍生产品的授权和营销工作也有条不紊地进行。

然而，与此同时，各种假冒、侵权行为却不断困扰着这个在国际上所向披靡的儿童品牌，使得天线宝宝品牌各中国授权厂商的利益受到了严重侵害，也损害了天线宝宝的良好品牌形象。

此问题不解决，天线宝宝在中国的进一步发展将受到严重阻碍。

因此，天线宝宝在华打假迫在眉睫。我们来看天线宝宝一位管理者的博客日记：

BBC为何要运用新闻营销方式为打假开局，BBC又是如何与我们结缘的呢？