第16章 联想教父，先管理自己(4)

第三，至于才的方面，我希望这个人要善于学习和善于总结，这也是我对才的要求其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展，光靠自己是不行的你要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须要有非常强的学习和总结的能力。

这也是柳传志组织策划了多次赛马活动的总结子。

海尔总裁张瑞敏也有同感：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。

不过生活中总有一些人不愿主动进入赛场，被动地死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累、太费劲，认为自己“不跑也是千里马”，这就是个人的问题了；就算是当年伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认呢？天天等着伯乐来高请自已，大事做不来，小事又不屑做，企盼的“天上掉馅饼”，伯乐看见了也只能“哀其不幸，怒其不争”。所以要想成为千里马还要主动地去寻找参与赛马的机遇，如此才有进一步的可能。

★第六节：身先士卒是必要的手段

“喊破嗓子，不如做出样子。”老百姓对领导总是“听其言观其行”的，其行善，其言才有力。“以正德临民，犹树表望影，不令而行。”

作为联想总裁柳传志一直也把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，勉励自己。联想公司在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则，身先士卒有着必然的联系。

柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

联想有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定，这一分钟是很严肃的一分钟，任何人必须执行。事情很巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声跟老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”而柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，咚咚地敲门希望有个人听到帮他请个假，敲了半天也找不到人，后来出来了没作任何解释还是自觉地被罚了站。

这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥出领导的影响力。反过来说作为领导连自己都做不到或不愿做的，要求群众执行自已的规则，那是没有一点点说服力的，纵执行了也起不到根本性的效果。

我们的绝大多数的企业领导者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心踏地地跟着你。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。

柳传志认为不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。

柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”

争取追随者以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的做领导的信条。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。

“喊破嗓子，不如做出样子。”

在联想的规章制度里，就有一条是“不能有亲有疏”，领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说没有任何考虑的余地，不让他到公司来。这是他自已定的天条，一旦开了头，员工的子女们都进了公司，再互相结婚，互相联起来，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的定规，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。

其实任何一个企业或组织，只有全体成员上下一心，动作整齐合一，才能朝着既定的目标稳步向前。当然所有的一切都要领导一马当先做出了榜样制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违返规定，那么他向下属下达任务时，下属多是心不在焉；有的员工违反了公司的规章制度后，上司批评他时，他不能心服，下去之后必在工人之间散播不好的影响。管理工作，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。作为一名企业的领导一定要以身作则，用自己的行动为他人做出榜样的精神。

1995年，联想在深圳举办圣诞晚会，入职不到一年的陈国栋参加了，当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目——编队抢气球，陈国栋带了几个人上去，抢得疯狂而热烈，致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的“生猛”相让柳传志忍俊不禁，一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋。原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵，这正符合了柳传志作为领导身先士卒做事的不二法则，他认为此人可堪任用。果不其然，陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。

除了身先士卒，柳传志还有一个非常为人称道的地方，就是该放手时就放手““要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”

柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。

柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

示范的力量是惊人的。联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。