第8章 高度决定成败，决策偏一寸执行偏百里(2)
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，领导者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
（1）存在不确定性时。
（2）极少有先例存在时。
（3）变化难以科学地预测时。
（4）“事实”有限时。
（5）事实不足以明确指明前进道路时。
（6）分析性数据用途不大时。
（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。
（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
第三，模糊思维方式。
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
提高决策的准确度
钢铁业巨头肯·埃佛森说过“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40％都是错误的。最糟糕的领导者作出的决断则有60％是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20％的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
第一，掌握正确的思路。
如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几个方面的问题：
（1）决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎。20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开应急会议，作出一副恐慌、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施，给人的印象是克罗斯公司非常害怕派克公司前来争夺低档品市场，全公司上下一片恐慌，而且没有制定行之有效的应变措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，派克不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象，一种体会，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
有时候出于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策，在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
（2）切莫过分自信。自信给人勇气，使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例不少。
一次，一位富商想买一支球队。当时要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果往往是，他们一败涂地。成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。
（3）不要墨守成规。许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。
那是个5日的星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。
演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单，“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
第二，避免误导。
并非做任何事，作任何决定，都能保证没有一点失误。每个人都一样，常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：
（1）情况不明。有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下这样妥当吗？
（2）真理并非在多数人手中。靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
这种随大流的思想，不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。正确的做法是，听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。
（3）别为美妙的饰词迷惑。有两个投资合作项目，一个成功的机会是80％，另一个有20％失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己口才去向顾客描述产品的优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和推销技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
（4）不过分迷信经验。许多商人总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。
（5）不忽略基础数字。当主管的人都有这样的体会，与基层的职工在一起交朋友，会使你得到更多的在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少经理往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些工夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理“这个月汽车销售情况如何？”他回答“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他就会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何。从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。