第2章 绪论领导而非管理(2)

柳传志强调，除了授权，考核也挺重要：“这点我和元庆说得比较清楚，我们希望制定一套双方都认可的考核方式。它不是很细微，但是一套宏观的考核体系，这有点像制片人对导演的评价一样。”

由于与杨元庆的默契和熟悉，柳传志的放权收到良好的成效。“关键是做出来，而且能真正的实现。”一位业界人士说，“战略方向由董事会来定，而具体的战略部署就由总裁来做，说起来容易，做起来难。”

在杨元庆身边，有一个名叫“企划办”的参谋班子，柳传志通过它来了解公司的具体情况。同样，柳传志自己有一个助理，专门负责公司信息的搜集，这名助理会与公司的各个部门接触。

“我不会直接发表指令性意见，但把事情想清楚后，我会找杨元庆来谈。”柳传志说。据了解，柳传志与杨元庆他们两人会就一般的问题随时通电话；一个月则安排一次碰面，用一整天的时间来讨论研究某个具体问题，“杨元庆向我汇报总体情况，以及战术中存在的问题。”同样，按照规定，每一个季度杨元庆将向董事会做一次汇报。“最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的主要事情，演员就是他们让我做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情他非常希望我能提出意见或者建议，或者帮他去做一些深入的调查等，我也高兴来承接这件事情。前面这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事情头绪理得比较清楚，我认为这很重要。”柳传志告诉记者。

对于风险投资公司，柳传志更多地参与到具体的业务中去，包括战略目标的制订以及具体战术的实施，他都希望介入。

柳传志的目的是一边做一边总结，既检验自己的投资、管理理念，也进一步地积累经验。毕竟风险投资对他来说，还不是特别熟悉。

柳传志希望联想有关办企业方面的一些经验，不仅能够作为案例将来出现在大学课本上，还能够通过办出更好的、更实际的公司来验证或充实这些经验。“这样做等于用我们的投资理念来支持中国高科技产业的发展，非常有意义。”柳传志说。

柳传志表示，“我觉得在中国以前的股市上，在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、作假的方式，使投资人去赚钱。实际上，投资的根本目的应该是把企业本身做好，然后产生更大的价值，才能形成正反馈。”柳传志强调，不管是中国还是国外的企业，应该更多注意投资企业的基本面。而怎么真正去注意基本面，联想有一套能够实施的操作办法。

也正是因为如此，联想的风险投资没有像大多数人认为的那样，受到整个经济大势的影响。到现在为止，联想风险投资公司投资的企业已经有8个，涉及硬件设备、应用软件和服务，投资额超过1亿元人民币。而半导体、大规模集成电路的项目目前正在谈。

柳传志研究分析出，中国和国外的风险投资有所不同。国外的投资者经常着重投资高效率的科技成果，因为一个带有原创性的科技成果，被投中后能够有上百倍、上千倍的回报（通过股市）。但是在中国目前的实际状况下，国家科技成果多数是产品技术，而不是原创性的，即使成果本身成功，回报也不会那么大。“假设成果本身没有成功，如果被投的企业有生命力，也可以造出相关的其他科研产品”。柳传志分析说：“这个意思实际上是说我们更着重投企业。”

在企业中，关键投的是什么？柳传志给出一个比例：30%左右是所投企业所在的行业或者领域，40~50%是CEO本人，就是主要创业者本人的管理潜质；剩下30%左右是其他方面。“看成果的水准，看班子的状况，这是联想自己摸索的规律”。

同样，这种关注基本面的理念贯彻于柳传志的整个企业管理生涯。柳传志把公司的管理机制、体制、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是墙，运行层面是屋顶。这些组成了“房子理论”。

柳传志的“搭班子、带队伍、定战略”以及联想的文化理念，成了众多国内企业学习的对象。而保证一支团结有力的队伍，公司对员工提出了“三心”要求：要求基层员工有责任心，到了中层干部是责任心加上进心，核心骨干员工有事业心。“当然，事业心专指的是联想的事业。他要把自己献身到联想的事业之中，然后从联想的事业之中得到他应得的一份。”

但联想至今坚持高层员工自己培养的做法，从不使用“空降兵”。对此，有人评价联想是“没有家庭的家族式企业”，柳传志评价说这是对公司很高的褒奖。为什么呢？“因为家庭企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处在于打仗的时候能够上阵有‘父子兵’。但是它的缺点是任人惟亲”。这正是联想要避开的。事实上，柳传志自己已做出很好的回答：“我们要任人惟贤，杨元庆、郭为他们跟我没有任何血缘关系。”接班人的问题，中国的许多企业都会遇到，特别是家庭式企业，它值得所有企业界人士去探讨。这一点仅有理论是不行的，关键是要做出成绩来。柳传志说：“杨元庆今天干得这么自如，原因是在他还没有接班时，我就放手让他干，而我则在一边看着。”

对于未来，柳传志说他现在没有什么特别的危机感，虽然在几年前，他曾为能否顺利接班的事情睡不着觉。如今一切都在按部就班的进行着，因为许多都在意料之中，“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”一直是联想人谨记的方针。“假定说我们完全把人力放在当前的问题上，完全不做对未来二三年考虑的话，未来我们现在的产品可能会一下子找不到方向。这样的事情在别的企业经常发生。”

“求变是永远的。因为现在的变化受很多因素影响：世界经济形势，中国的具体环境，行业的变化。”柳传志总结说。特别是行业的变化，大公司来势汹汹，是很难预测的。他说：“以后的大手术迟早还会再有，但具体是什么时候，还不好说。关键是我们要变被动为主动。”

联想以前有过四次大的转移，前三次都是被逼的，第四次是主动的。“这次大的调整，元庆安排得很好，我觉得是顶住了很大的压力。因为做战略转移，组织架构会有更大的挑战，人员安排会有变化，就可能会对当前的业务产生有一定影响。”

柳传志说，“我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，员工需要就是兴趣，他们必须按需要去调整自己。调整不了环境，你就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不了，我就改造小环境，小环境还改造不了，你就要适应环境，再求发展。这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。管理工作不是指手画脚，管理是给他人创造环境，要用一条线把珍珠串起来。所以，我把它提高到学习与总结的能力高度，改本身才表示你的学习能力强。”

柳传志是一个实业家，而非资本家。柳传志很自信：“我喜欢研究规律并善于总结，能把经验上升为智慧。风险投资的前道工序是融资，后道工序是上市，但中间环节最关键，即项目与团队的判断，我有这个眼力。”

二、联想缔造者

柳传志是联想的缔造者。毫无疑问，即使称他为“联想之父”也不为过，而联想，自然也是柳传志一生中最大的事业。在那里，他倾注了他的所有。

1. 扛起民族工业的大旗

在中国企业管理中，柳传志和联想成了巅峰管理的代名词，特别是柳传志在那个艰难的年代勇敢地举起民族计算机工业的大旗，不能不佩服柳传志的勇气以及他的敏锐的市场洞察力。柳传志在《知识经济》上写了一篇《当联想还很小的时候》的文章，回忆了一些当时创办联想的情况：

我跟美国一家风险投资公司接触，其中一位高层是IBM当年全美的第三把手。他对我说他1984年来过中国，他接着说，“大概那个时候您还没有资格见到我。”我盯着他，对他说：“那当然，那当然，肯定是那样。”我第一次和IBM接触，是作为香港一家公司的代表参加IBM的代理会，香港那家公司做IBM代理本来就没什么地位，我又是代表，更不被重视。那天，我特意穿上父亲送给我的一套老式西装，我坐在最后一排，没任何机会说话。IBM比较尊重、注重官方的推荐，所以即便等联想做到一定程度了，IBM依然没有对联想“这种企业”予以注意。联想曾经想跟IBM深层次合作，IBM却更多地希望联想做代销。也不光IBM这样，联想做大以前，其他大企业也一样，他们“提拎着手”让我握，所以，我现在和小企业见面非常注意自己的态度。“未来这些小企业不知道将有谁是黑马，即使不是黑马，对人家尊重点也是应该的。”四通当年在中关村的地位很突出，它将“铁饭碗砸了，端起泥饭碗”让我耳目一新；它又讲“不同企业发展的路线”给了我办企业的最初启蒙。四通让我知道，办企业不仅是一帮人挣钱，而且，要去研究一些规律性的东西。我至今记得万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。联想后来坚持这样做了，四通反而没做。

1988年前后，吴敬琏、萧灼基等好几个经济学家带工作组进驻四通搞体制改革，当时联想还小，不在他们视力范围内。我起先以为还不是时候，但从后面的发展看，国家并不反感，没有批判，没说这是雷池，更没有说完全不能做。这给了我们放心进一步去引导的信心。

我们一开始试图从中科院入手，后来做了才知道，中科院没有这个能力，国有资产不归科学院管，但中科院可以给我们分红权。联想最终改制成功是联想越做越大和联想体制越来越好两个因素相互作用的结果，如果联想一直做不大，或者在我刚开始并没做大，负责心并不是很强的时候，改制的路也不通，我会断然辞职，去寻找别的路。后来方正起来了，成为联想一个很强劲的对手，因为他们对自己的衡量已经够高了，所以，也就用不着我刻意地去表示特殊的尊重。今天中关村整个行业、企业之间空气还算湿润，四通、方正、联想之间融洽的关系起了一定作用。我们互相没有拼命在比大小，并借这个苗头去恶性竞争。

1993年，联想没有完成任务，我亲自写了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体班子成员一起去电子部提交，胡启立部长携所有的副部长一起出来接见。“扛起民族计算机工业的大旗”不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。联想后来兑现了当年的誓言。

而2002年8月12日，柳传志在国际管理科学家会2002年年会上所做的《缔造联想：网络的中坚力量》的演讲，更是从自己的角度阐述了联想的成长之路：

对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面的，如元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%。关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些元器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想像和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。

其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国代市场上一蹶不振。

联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：

(1)我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的。而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和订单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。

(2)我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。

(3)把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。

真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到现在有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道每一款新产品是盈利还是亏损，以及到底可以做多大规模的情况了。正因为此，我们的净利率由1999年2.76%提高到2001年的4.85%。人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”--降低成本。

什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题？所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。