第3章 准则二：体制为管理之本，勇于变革才能以新换旧(1)
很多管理者都惧怕变革，很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略——也许因为那是最安全的。但是对于一个青年管理者来说，这是一件非常可怕、非常危险的事情，因为“变革正以比企业反应更快的速度发生着”，如果你跟不上这个速度，时代和企业都会放弃你。
杰克·韦尔奇是一个热爱变革的典型领导者，他认为变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情，他鼓励同事们永远不要停止变革，通用电气在杰克·韦尔奇的领导下每天都是一个崭新的姿态。
1.从改变自己开始
韦尔奇是一个永远也不会满足的人，虽然心脏动过手术，可是他时刻也未曾放松。他把这种永无休止的活力灌输给通用电气。通用决不会因其已有的荣誉而停顿休息。通用在不断求新求变，永远不会停滞于一处。这使得通用不断地接近目标。
杰克·韦尔奇的成功就在于不断地改变自己，并以此来影响通用的管理层。通用的主管们必须要改变自己，必须学习新技能，使他们更称职，并跟上时代的发展。公司也得改变，停滞不前的公司只会走向死亡。韦尔奇是个人和公司的大师，他从不坐着不动，通用也是这样。
一家报纸这么评价：“韦尔奇先生可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的大阳巷，就像他自己说的那样，‘疯狂地滑五天雪’。”韦尔奇就是这样夜以继日的工作。他在个人工作中表现出来的充沛精力为通用奠定了基调。他拒绝自满，通用也拒绝。通用在世人面前不断变化，与时俱进，有些地方甚至超越了时代的发展。
杰克·韦尔奇的疯狂地工作这，讲求数量，更讲求效率。精力充沛的意思并非跑的更快或是工作更努力。但如何分配时间和如何激励别人是更重要的。质量是最重要的，数量并不是竞争的优势。把效率最大化，比把时间最长化重要。
韦尔奇在他的事业生涯里从来没有过停滞。他不断地学习，以加强本来就很了解的各项技能，他一变再变，这使他经历了不同于一般人的职业生涯。
“变”是韦尔奇职业生涯的一个关键地方。当时他因为技术上的原因被从主管提升为首席执行官，主管在技术上的能力是可以测量的，也是可以看到的。主管们原来等于是在工业领域干着同性质的活。而首席执行官则不同，他是管理人的。管理人不同，无论你多努力其结果好坏是无法测量的。正因为无法测量，所以常被忽略。对于首席执行官来说，对人的管理是他最大挫折感的来源。也常是他们最无知的地方。但韦尔奇不是这样的。当一般的主管被提为首席执行官时，大家会发现他对于新的工作并不称职。问题就是——他们或是不够敏感，或是独来独往——这些东西在低层时从来没有被测试过，所以现在才发现。也许是太晚了。当时韦尔奇并没有惊慌而是又一次发挥他适应变的能力。在这个层次上，要求有战略思想，也要能处理模棱两可的事情。这里没有是和非，只有最好、次好和好三种答案。这时才能理解更高级的用人哲学：我没办法把这件事做好，我更需要团队帮我完成。所以推动主管在人事上不断提升的技能，并不一定是让主管能成为顶尖主管的技能和理念。顶尖主管需要高级的用人技巧、用策略的技巧和处理不确定状况的技巧。韦尔奇很谦虚，他承认有些事他不知道而且需要学习。他也很了解组织生活的不确定性——就是凡事不一定有很简单的答案。
在韦尔奇不断改变自己，适应不同的情况，这使他在很短时间内成长为一个合格的首席执行官。
青年管理者可以从韦尔奇快速成长的经历中得到一些启示：
1.减少规矩。虽说没有规矩不成方圆，但今天我们要的不是方圆，而是良好的业绩。好多公司越发展规矩很多，但发展也缓慢，死气沉沉。
2.找有精力的人。好的管理者必须有好的领导着相匹配，通用仅有的烦恼是找不到能和韦尔奇在精力上相匹敌的人。
3.了解你的工作。许多青年管理者都不太了解他们的工作是什么，因为他们的工作太广泛，多到无法用三言两语说得清楚。而韦尔奇把自己的工作定义为：“我的工作就是找出伟大的构想，加以夸大，然后以光速迅速传遍公司的每个角落。”你必须好好了解自己的工作，有一个明确的目标。
4.动员要靠能量。能量能激励别人，你能做到这一点，大家的热情无疑会大大提高。作为一个好的管理者，要做到这一点，自己必须要有很大的能量。只有自己以身作则，才能够用自己的能量动员起公司的员工来。从而使整个公司充满活力和创新精神！
5.改变现状。没有什么事情是一成不变的。从20世纪80年代的缩减规模，到后来的6个标准，韦尔奇一再用事实说明，没有一件事情是一成不变的。一成不变的事情是没有的，世界永远在变，商场更是如此！青年管理者本身要不断的求新求变，才能跟得上潮流，跟得上市场的变化，在市场中立于不败之地！
2.不惧怕变革
惧怕变革将一事无成，这是杰克·韦尔奇常常说的一句话。
韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革，充满热情的进行一次又一次的变革。
他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动”。
变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。
通用是一个日新月异的地方，每天都是一个崭新的姿态。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个一个发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。
他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
一个在管理界叱咤风云多年的老将尚且如此崇尚变革，可见变革对一个企业的重要意义。作为一个青年管理者，必然拥有活跃的思维和与众不同的眼光，头脑里也没有什么条条框框限制，变革的条件是非常优越的，所以应该放开手脚，大胆行动。
3.摒弃多余的管理层级
通用电气是个颇有年纪的企业，因此在管理上存在许多官僚作风，韦尔奇上任后大力改革的目标之一就是克服管理层的官僚主义。他曾发动全体员工给整个管理层提意见，不管是对人还是对事，这种做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司也努力在消除官僚主义的根苗，这并非易事。而且，一不小心，它们马上就会在很短的时间内重新重现。尽管GE公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但官僚主义是“野火烧不尽，春风吹又生”。就像在人们搬出阁楼一年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地理》杂志——已经完全没有用处了。因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是由于人们的权利欲望和狭隘心理，这使人们产生一种不确定性和由此而来的不安全感。不安全感使人们对于变化的感觉就是“如履薄冰，如临深渊”，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会，是一种费力不讨好的事情。这种妨碍变化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。
杰克·韦尔奇认为，医治不安全感的最好偏方就是自信心。GE公司认为要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环境，让全公司的员工找回自信。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”
发动变革、裁撒冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够，他把目光放在了通用庞大的管理机构上。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这种层层的监督和管理是各种决策“雁过拔毛”，达不到应有的效果，又极其浪费时间。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理效率。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。通用的呼吸一下字顺畅起来。
但在当时的通用，繁多的管理层次却被认作通用的经典作品加以珍惜和保留。在这种背景下，批评家们认为削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
同时，为了集思广益，韦尔奇决定在公司上层建立定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇、他的两位副董事长和13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会时会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
如今的青年管理者条件或许要比杰克·韦尔奇的通用好一些，没有那么多的官僚主义盛行，但一个企业陈旧的东西绝非少有，所以你必须要拥有变革的思维，时时发现问题并寻找行之有效的解决办法。
4.没有什么东西是神圣不可侵犯的
要变革就要藐视一切，首先要不惧任何阻力和压力。只有让自己变得强大起来，才能真正打败你的敌人。
20世纪80年代初期以前的美国，法律规定工人们享有维护其终身工作的权利，这无异于拿了一个打不破的铁饭碗，而且他们中相当多的人可以享受终身工作保障。
然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西——包括一个人的工作——可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。在杰克·韦尔奇看来，最终唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。公司都不能正常生存，工作权利和终身保障的基础何在？他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦——大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
80年代初期的重组是通用公司的一次大地震。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。
他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。
韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35％的员工，减至270000人。可以说在那个时候就有了一大批抱怨杰克·韦尔奇的人。
80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。杰克·韦尔奇以平和的心态面对着这一切。
没有人胆敢擅改强大的通用神话。通用是美国企业界的一个象征，久而久之已经成为一个定例，人们像欣赏一个优点一样同样欣赏它的缺陷，而似乎完全忘记了通用也是一个企业。这个托马斯·爱迪生创造的神话，是美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？人们简直想不明白。