第3章 团队成败关键在人--笑谈人才选用之道(2)
所谓"投射效应"，是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。在人际认知过程中，就是人们常常假设他人与自己具有相同的特性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。投射效应最显著的行为表现，就是情感投射，在人际交往中，人们对于自己喜欢的人越看越觉得有很多优点；对于自己不喜欢的人，则越看越讨厌，越来越觉得他的缺点数不胜数，令人难以容忍。这种情感投射直接导致人们总是过度地赞扬和吹捧自己所喜爱的人，而严厉地指责，甚至肆意诽谤自己所厌恶者。
管理学这样说
投射效应是管理者招聘面试员工时极易发生的一种认知误差，如果被面试者与管理者爱好相同、有着类似的情感经历、对于某一件事情秉持着同样的看法，相较其他面试人员，管理者更易于把选票投给可以让自己产生共鸣的面试者。比如，管理者在与面试者进行交谈时，当得知面试者与自己毕业于同一所大学时，便情不自禁地对面试者关注起来，甚至聊起了与大学有关的事情，通过一番关于近似校园经历的交谈后，对比其他的面试者，情感上的重合使管理者更易于把校友招聘到公司内部。然而对于公司而言，针对职务的具体要求，此位校友却常常不是最优的选择。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上，使人员招聘偏离了组织的目标，一些更胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
当然，投射效应对于人员招聘也有有利的一面，所谓"英雄惺惺相惜"，由于投射效应的影响，管理者更易于把与自己有共同愿景的人员招聘到企业，增强企业的向心力。
进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历，在确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，才能够降低投射效应对于人员招聘的认知误差。
上一次你是来面试的--现实工作预览的重要性
内涵小笑话
一家公司的老板死后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记录，于是天使便让老板自己选择要去天堂还是去地狱，并且可以让老板先到两个地方都度过二十四小时后再作决定。
老板去的第一个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢聚会，他看见了很多曾经的同事，大家疯狂地庆祝，享受着美食、名酒与辣妹。二十四小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。
随后，老板被送往了天堂，里面虽然景色秀美，但恬静安逸得有些沉闷，天堂的居民也表现出生活恬淡的样子，老板在这里度过了安静舒服的二十四小时。
抉择的时间到了，老板对天使说："天堂虽然很不错，但是比较一下，地狱似乎看起来更好。"于是他选择成为地狱的居民，天使把老板送到了地狱。
老板兴奋地推开了地狱的大门，然而，眼前的所见所闻让他大吃一惊：地狱里处处荒凉，透着萧索的味道，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就是在下油锅。
老板惊恐万分地问地狱的看门人："怎么会这样？我上次来的时候不是这个样子啊？"
看门人对着他的屁股踢了一脚："上一次，你是来面试的，而现在你已经是正式员工了。"
趣评：贤才难得，企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工不喜欢的负面特征，则避而不谈。然而，这种向员工提供选择性信息的做法并不利于企业招聘到优秀的员工。
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管理者在面试新员工的过程中，当涉及组织和工作介绍时，有的管理者总是专注于描述组织和工作的正面特征，如良好的福利待遇、亲如一家的员工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等；然而，对于组织的缺点则避而不谈，如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点吓跑了面试者。这种方法便是"传统工作预览"（简称TPJ"，指的是在招聘过程中只强调组织的正面特征而忽视其负面信息的传达。
管理学这样说
当员工进入公司后，经过一段时间的工作，他们会渐渐地发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述的那样好，产生一种被欺骗了的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信任的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会失望地离开企业。
面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不会有助于企业招聘到优秀的人才。因为：其一，招聘建立在信任的基础上，只有双方对彼此的愿景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才，利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，很多员工也会抽身而去；其二，一般而言，员工对于公司的贡献具有累积效应，新员工在公司待得时间比较短，一般不会为公司做出什么大的贡献，公司在这期间也需要支付薪水，在投入产出方面，公司是很不划算的。
琼是某高科技公司的首席营运官，她提倡在招聘时使用现实工作预览。所谓的"现实工作预览"，就是在招聘过程中，为应聘者提供真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。现实工作预览能有效地提高组织和员工的匹配率，降低离职率。琼在面试时会特意强调公司的"缺点"，比如，她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作10~12小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后被吓跑了，但那些愿意加入公司的人在后来的工作中对这个要求都毫无异议，并对公司持有很高的忠诚度。一般而言，当应聘者接受了工作的消极信息后，他入职后因为那些消极情况而离职的可能性很小。
究其本质，企业与员工是一种合伙人关系，组织和个人共同接受挑战，一起致力于组织目标的实现。现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出入职选择。因此，他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对很多困难，也会因为对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己，提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守合作之初所做出的允诺，才能齐心合力共同奔向远大的前程。企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才可能真正招聘到企业需要的人。
轧狗还是轧人--霍布森选择对人才选拔的影响
内涵小笑话
一个人考驾驶执照，主考官问他："当你在高速行驶中，突然看到一只狗和一个人在车前，这时候你是轧狗还是轧人？"
答："当然轧狗。"
主考官说："你下次再来吧？"
那人说："我不轧狗，难道轧人不成？"
主考官慢条斯理地说："你应该刹车，先生。"
趣评：管理学领域有一条重要的格言："当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。"
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1631年，英国剑桥商人霍布森从事贩马生意，他大肆宣称："你们买我的马、租我的马，随你们的便，价格都便宜。"然而，虽然霍布森拥有很大的马圈，里面满是膘肥体壮的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马人的选择权只是局限在从小门出去的马。因此，买马人左挑右选，他们自以为自己完成了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主沦为低级决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓"选择"讥讽为"霍布森选择"。
管理学这样说
事物的好与坏、优与劣，都是在对比分析中产生的，只有选取的样本足够多，才能使判断和选择的结果尽可能的合情合理。如果"选择"已经没有了选择的余地，或者"选择"只局限于寥寥的几个参考对象，即使挣扎着做出了选择，也常常导致所选择的对象只是相对最优，而不是真正的绝对最优。
管理者在选拔人才时，如果陷入霍布森选择效应的困境，只是拘泥在一个狭小的范围内进行遴选，那么，即使左右权衡后做出了选择，但相对于职位的匹配性和胜任性，也不过是"矮子里拔将军"，所选出的人才并不是最合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，难以实现人才的优化配置。
对于企业的人才战略而言，为了避免霍布森选择效应所导致的人才非最优化，管理者最好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置，便急急忙忙地寻求一个人物来补缺职位。因为，如果招聘的过程过于急迫，管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略了应聘者的负面因素，导致管理者无形间犯了本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了所需要完成的工作而进行人才选择。
抓住骗子推销员--乔布斯法则：网罗一流人才
内涵小笑话
老板杰克到警察局报案："有个骗子冒充我们公司的推销员，在镇上赚了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定要找到他！"
警官："我们会找到他，把他关进监狱的！"
老板："关起来干什么？我要聘用他！
趣评：不拘一格地为企业网络一流人才，是管理者的使命之一。
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史蒂夫·乔布斯是美国苹果电脑公司创始人，他曾经在一次讲话中陈述自己的人才观："我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能抵50名。"由于苹果公司将创意人才的获得视为企业发展之本，乔布斯把大约四分之一的时间用在了人员招募上。乔布斯用自己的管理实践向商界贡献了乔布斯法则：网罗一流人才，一位出色的人才能抵50名平庸的员工。
管理学这样说
乔布斯法则不仅仅是一种理念，更是一种人才战略操作实务。沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说："公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，而是要采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。"乔布斯便常常亲临招聘现场，进行人员遴选工作。高级管理人员在招聘的时候，往往能更有效地向应聘者介绍公司的远景规划和目标，从而使应聘者以最快的速度了解公司的文化氛围和环境。此外，高级管理人员亲自出马招聘人员，将会吸引更多的人才自我举荐，大大增加了企业选择优秀人才的机会。
管理者在制订人才招聘计划的时候，应该兼顾到如下五个原则。
1.企业所需和岗位适合相结合的原则
一个人才即使是行业中的佼佼者，但企业中没有与其匹配的职位，管理者也应该忍痛割爱。不一定要选择最好的员工，而是选择最适合公司发展的人。
2.外部招聘和内部选拔相结合的原则
外部人才空降到企业，可减少企业出现组织老化、缺乏活力的弊端，依靠鲶鱼效应激发员工的工作积极性；内部选拔则有助于减少内外"磨合期"，有利于公司的稳定。
3.企业发展和当前使用相结合的原则
企业招聘，一是为当前；二是为未来。招聘当前的人才，应选择经验丰富的应聘者；为公司未来发展招聘的时候，应以开发能力强、熟悉市场行情的人为主，以加快适销对路的产品开发力度。
4.领导招聘和后续服务相结合的原则
领导坐镇现场挑选人才，既提高了效率，也有助于招聘到真正对企业发展有利的人才。但是人才进入企业后，领导也要增加与新进人员交流的机会，对人才给予必要的关注。
5.外不避仇和举贤不避亲相结合的原则
"两兵交战，各为其主"，即使一个人才曾经以竞争对手的身份险些置公司于死地，但只要对方是公司所需的人才，管理者也应该"外不避仇"，这样不仅能体现出管理者的宽容大度，还能激励人才对公司死心塌地地工作。
同样，"举贤也可以不避亲"，如果招聘贤能的亲属对公司的发展确实有利，或者利远远大于弊，也可以把亲属招至麾下，一切都要以公司的发展为重中之重。
不是洗澡堂--玻璃天花板效应：为女员工提供平等的机会
内涵小笑话
德国女数学家爱米·诺德获得博士学位后，仍然没有开课"资格"，她需要另写论文后，教授才会讨论决定是否授予她讲师资格。
著名数学家希尔伯特十分欣赏爱米的才能，他到处奔走，要求批准她为哥廷根大学的第一名女讲师。对此，教授们纷纷提出了反对意见。
一位教授激动地说："怎么能让女人当讲师呢？如果让她当讲师，以后她就有机会成为教授，甚至进入大学评议会。怎么能允许一个女人进入大学最高学术机构呢？"
另一位教授说："当我们的战士从战场回到课堂，发现自己将会拜倒在女人脚下读书，他们会作何感想呢？"
希尔伯特站起来，坚定地批驳道："先生们，候选人的性别绝不应成为反对她当讲师的理由。大学评议会毕竟不是洗澡堂！"
趣评：身在职场，即使女性在专业技能和能力素质上已经达到了晋升的要求，但女性的性别因素常常使其止步于晋升之路，这对于组织而言，不能不说是一种用人不当的遗憾。
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玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人（特别是女性"在组织中晋升到一定的职位。"玻璃天花板"基本的含义为，女性或是少数族群没有办法晋升到企业或组织高层，并不是因为他们的能力或经验不够，或者是他们不想要其职位，而是针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下了一层天然的障碍，这层障碍甚至有时侯让人看不到它的存在。
管理学这样说
之所以会产生玻璃天花板效应，一般源于如下三个因素。
1.女性没有足够的时间晋升为企业的高层
人们总是偏执地认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道而到达企业的高层，因为如果想晋升为高级管理人员，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。但是，女性往往无法完成这场晋升长跑。
2.承担社会角色占去了女性较多的时间
除了工作外，家庭和子女一般在女性的生命中占据了较大的比重，她们需要照顾家庭和抚育子女，尤其是由于照顾婴儿的原因，常常导致她们在职场中落后于同期的其他男性同事，并且错过一些重要的发展机会。比如，无法承担海外的长期工作任务，不能与客户进行连续几晚的谈判等。因此，公司多是将女性安排在人力资源和信息沟通部门，从而限制了女性的职业经验，使其无法晋升为高级管理人员。
3.男性的刻板印象
升迁的标准往往掌握在男性手中，他们易于对女性产生刻板印象，认为既然自己能胜任这项工作，选择一个男性为继任者自然是理所当然的了。