第6章 不会用人你就自己累到死--人才培育与管理(1)
猫价浮动的原因--大荣法则：企业的发展离不开人才的培养
内涵小笑话
在宠物市场上，一位顾客问："喂！这只猫多少钱？"
"先生，100法郎。"
"可昨天您只要20法郎。"
"因为今天早晨它吃了我家一只价值80法郎的鹦鹉。"
趣评：在这则笑话里，猫因吃了鹦鹉而实现增值。同样，企业对人才进行有效的培训，是企业与员工实现共同增值的双赢手段。
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大荣百货公司是日本两大百货公司之一，公司创建于1957年。公司初创时只是大阪的一家小百货店，员工只有13个人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，最初公司只经营药品，后来渐渐地将主营业务扩展到食品和百货领域。大荣公司很注重对人才的培养，这一人才战略为大荣公司走向成功发挥了重要的作用。大荣公司提出的"企业生存的最大课题就是培养人才"，被人们称为"大荣法则"。
管理学这样说
企业的发展是内因、外因共同起作用的结果。一方面，企业要把握时代发展趋势，洞悉市场需要，充分利用外部环境所提供的各种发展机会和条件；另一方面，企业也要与时俱进，不断地通过自身的变革去适应外部环境的变化。而培训人才便是企业塑造共同的价值观、长久具有竞争优势的最有效途径。培训的出发点和最终归宿是"企业的生存和发展"，可以把企业培训概括为这样一个"三位一体"的目的，即通过企业和员工履行教育培训的责任和权利，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。
企业是一个权变的系统，需要保持与外部市场环境的适应性，企业的权变必然要求企业的主体--员工也应当是权变的。而培训是促使员工权变的最有效途径，使他们不断地进行价值观和知识技能的自我更新，以便能适应时代的发展需求。同时，通过培训员工也是提高绩效的一个好方法，员工知识技能的提高必然会带来更高的劳动效率。此外，具体到企业文化层面，在培训中，企业为不同价值观、信念和工作作风的员工灌输企业的的价值理念，有助于形成高度统一、和谐的工作团体，增加企业的向心力。
推崇"狼性文化"的华为企业，颇为重视对于员工的培训与教育。每个新员工入职，都会有一个工号，工号的数字便意味着你是第多少个加入华为的员工，新员工在加入公司后还会拥有自己的培训档案，以记录在华为每次培训的培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。
华为的入职培训一般以"打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光"为精神理念。在培训时，华为会从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，由于采取了案例教学的方法，新员工总会从培训中领悟到对工作最有价值的信息。同时，华为的高层还会现身培训场所，进行热情洋溢的演讲。每当公司最高领导任正非演讲时，新员工总是听得兴致勃勃，被激发出无限的热情。
在进行入职培训时，团体进行大合唱也是一个重要的内容，华为一般选取的歌曲为《真心英雄》和《华为之歌》，运用这种方式产生鼓舞的力量，常常使员工在大声歌唱的时候热血沸腾，对在华为的未来怀有无限美好的憧憬。
华为格外重视公司的人才储备，不惜重金从英国HAY公司引进了全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系等。这种举措不仅使华为具备了持续发展的人才力量，还使公司"狼性文化"的传承得到了制度的支撑。
老婆适合做门卫--通过培训提升员工的胜任素质
内涵小笑话
一个身材瘦弱的男子去应征作门卫。
老板打量了他一会儿说："我们需要一个"以小人之心度君子之腹"的家伙，他要有强烈的疑心病，要有锐利的目光、高度的警觉心、过人的听觉，还应有雄壮的身材、杀气腾腾的个性，易怒、凶暴，谁惹了他，他会马上变成恶魔般的人物。"
"那么让我老婆来试试吧？"男子小声说道。
趣评："高度的警觉心"、"机警过人的听觉"、"杀气腾腾的个性"，由此可见，关于门卫一职的招聘已不再单纯考虑应征者的知识和技能，而涉及到了素质层面。
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胜任素质（CompetencyMethod"又称"能力素质"。它的应用起源于21世纪50年代初，当时美国国务院以智力因素为基础招聘外交官，但是招聘效果很不理想，很多表面上看起来很优秀的人才，实际的工作表现却非常令人失望。于是，心理学家麦克里兰应邀帮助美国国务院设计一种新的人员选拔办法，以便能有效地预测出应聘者的实际工作业绩。在这个项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
通过这个项目，著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰（McClelland"博士提出了胜任素质理论。所谓"胜任素质"，就是从组织战略发展的需求出发，以强化竞争力、提高实际工作业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，并将这种思维方式运用在人力资源管理的具体方法和操作流程中。
管理学这样说
胜任素质包括以下几个层面：
1.知识--从事某一职业领域所需要的信息（如人力资源管理的专业知识"；
2.技能--掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力"；
3.社会角色--个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导"；
4.自我认知--对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威"；
5.特质--个人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险"；
6.动机--决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉"。
胜任素质方法在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的实践指导。具体到培训层面，胜任素质方法对管理者的启示有如下几点：
1.管理者要结合岗位要求和员工的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自己的短板，从而使培训的重点有的放矢；
2.培训遵循"投入最小化，收益最大化"的原则，基于胜任素质分析对员工进行培训，省去了分析培训需求的烦琐步骤，节省了不合理的培训开支，达到了提高培训效用和挖掘员工潜力的双赢效果。
下地狱的牧师--以"经纪人"的理念培育员工
一位牧师和一位公共汽车司机同时过世了，公共汽车司机上了天堂，牧师却下了地狱。牧师感到很不公平，因为他把一生的时间都贡献于教会，于是他向上帝抱怨。
牧师："主啊！我一生都贡献于教会，每个礼拜天都带着信徒虔诚祷告，为什么我却不如一个公共汽车司机，被送往地狱了呢？"
上帝："就是因为这样你才下地狱的。你每个礼拜带着信徒们祷告、讲经，可是他们都在下面睡觉！但那个公共汽车司机每天在街上横冲直撞，他的乘客都在祷告呢！"
趣评：冲锋陷阵固然是管理者的工作特性之一，但卓越的管理者并不是在每一个场合都事事表现、极力地突出自己，而是能够为下属提供自我尝试与表达的机会。
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从某种程度上来看，管理者应该更像一个"经纪人"，他们通过创造出使员工成为"明星"的环境，为员工提供自我表达的机会，充分发挥出每一个员工的潜能，让员工掌握完成工作所具备的每一种技巧，能够成熟应对每一种场面，使其渐渐地在组织中成熟和发展起来。当每个员工都能独立完成工作后，一个高效的组织自然而然地就被打造出来了，此时，管理者也完成了自己的使命。
管理学这样说
在管理者群体中，一定有这样的人物，他们在自我角色认知上以"明星"自居，自己包揽了组织中大多数重要的工作，分派给下属的只是一些辅助性工作。在重要的场合，比如与客户协商时，他们竭力发挥，亲力亲为地回答客户的每一个问题，下属只是隐于幕后，或者承担着类似仆人的工作。他们对于功劳有格外的偏好，把下属的创意和功劳攫为己有，在对上级领导汇报工作时，也主要突出自己的功劳，下属的闪光点则避而不谈。他们喜欢强调自我的重要性，如果组织表现卓越，他们便口口声声地说："全亏了我！"他们认为管理的工作就是充分地显示自我，下属只是辅助自己成功的次要人物，这种类似"明星"的角色认知使管理者进入了一个误区。
因为，管理活动针对的是一个组织，目的是成就一个高效的组织，管理者游离于组织之外实施统筹工作，他们最重要的责任其实就是支持下属的工作，使下属在工作中得到表现和发挥，渐渐地能够成为独当一面的人物。
买一个奴隶的学费--建立学习型组织
内涵小笑话
一个人送他的儿子到阿里斯提卜那里求学，阿里斯提卜要收500得拉克玛学费。那人抱怨道："这笔钱都可以买一个奴隶了！"阿里斯提卜说："那么，否则的话，你将有两个奴隶。"
趣评：随着信息数量以几何级的方式增长，产品的生命周期逐渐缩短，一个失去学习意识的组织迟早会成为市场的弃儿。
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在工业经济时代前期，企业多以权力控制型组织的模式运行，这种模式以等级为基础，以权力为特征，是下级对上级负责的垂直型单向线性系统，它强调"制度+控制"，通过使人"更勤奋地工作"，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。由于顺应了当时的商业环境，权力控制型组织对企业运作发挥了积极的作用。但随着信息时代和知识经济时代的到来，权力控制型组织的模式渐渐地脱轨于企业发展的需要，在这种背景下，学习型组织，即非等级权力控制型管理模式应运而生。
管理学这样说
美国麻省理工大学佛瑞斯特教授最初产生了学习型组织的构想，他是杰出的技术专家，曾把信息反馈原理用于通用电气公司存货问题的研究，从中获得启示后，便开始研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构。1965年，佛瑞斯特教授发表了题为《企业的新设计》的论文，他运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态--层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，组织不断学习，不断重新调整结构关系。学习型组织已具备了基本的雏形。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，作为佛瑞斯特的学生，他也一直在研究以系统动力学为基础的理想组织，经过近十年的企业研究和案例分析后，他于1990年完成了代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》。在这本著作中，彼得·圣吉指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力，即一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而导致很多组织失去了有效学习的能力。产生这种局面的最主要原因在于：现代组织分工负责的方式硬性地把组织切割开来，使行动与行为主体在时空上相距较远，当行为主体不需要为自己的行为结果负责时，行为主体就不会修正自己的行为，即无法有效地学习。因此，彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持企业在剧变的环境中的竞争力。
建立学习型组织需具备五项基本要素。
1.建立共同愿景（BuildingSharedVision"：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿地为组织目标奋斗。
2.团队学习（TeamLearning"：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3.改变心智模式（ImproveMentalModels"：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。
4.自我超越（PersonalMastery"：个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种"创造性的张力"，这是自我超越的来源。
5.系统思考（SystemThinking"：培养组织成员综观全局的思考能力，通过收集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。
被开除的勤奋员工--如何收回培训投资
内涵小笑话
一名新职员加入公司后，一直兢兢业业地工作，这天老板单独把他叫去谈话。
"我注意到你，"老板说，"你比所有新来的人都工作勤奋，而且在每一件小事上都很认真。"
新职员面露喜色，期待老板的嘉奖。
"所以，"老板的声音低了下来，"我不得不解雇你。"
新职员一时难以理解，问道："天哪，难道勤奋工作错了吗？"
老板忧虑地说："我曾经聘请过好几个像你这样的年轻人，后来他们都成了行家，离开公司自己办公司，拼命想挤垮我们。"
趣评：如果员工的能力过高的话，很可能成为企业发展的潜在威胁，日后以竞争对手的身份与企业争夺有限的市场份额。这种思维逻辑也常常导致企业不愿对员工进行培训，担心员工能力增长后另谋高就。
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人是潜能无限的生命体，培训发掘人的潜能，是企业投资员工的一种手段。但是企业并不享有对员工的所有权，培训后很可能出现的一种后果是：员工自恃能力得到了提高，可以为企业创造更高的利润，按照收入与贡献成比例增长的规律，员工便往往会提出加薪的要求。但是企业一方认为对于企业而言，培训本来就是一种投入，企业付费对员工进行了培训，本身就证明了企业对于员工的尊重和认可，此时员工应该用努力工作回报企业，要求加薪岂不是忘恩负义？因此，员工加薪的要求往往得不到企业的应允，员工加薪未果，不免心情失落，甚至有的员工愤而离去，加入了薪酬待遇更好的企业。
管理学这样说
培训是一把双刃剑，运用得好，有助于提高企业人力资源的整体素质，增加员工忠诚度；运用不佳，企业人财两空，花了大把的银子却是"竹篮打水一场空"。员工在培训中投入了心力，要求加薪；企业在培训中投入了资金，不愿意满足员工加薪的要求而形成追加投资，是造成企业培训员工的最大障碍。因此，如何有效收回培训投资是企业培训时面对的首要问题。关于培训投资回收策略，有下面两条参考建议。