第12章 杰出领导需要高超的人际交往能力(1)

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。

对待下属要宽严得当

协调同下属的关系是领导工作成败的关键。在实际领导活动中应注意对下属的宽严得当。

孙子所称的将才必须是：“仁、智、信、勇、严”。其中，仁即领导必须爱护他的下级，有一颗仁慈之心；严即领导必须把握纪律的尺度，对违反纪律的下属不偏袒。然而现实生活中，能把“严”与“仁”两者结合得非常漂亮的领导并不多，他们大多太“仁”，对部下一纵再纵，以至失去一定的原则，最终导致“天下大乱”，不欢而散。也有的太严，显得非常专制，导致部下对领导畏而不敬，或许在表面上对领导唯唯诺诺，而背地里咬牙切齿。

这两种领导都不能称为成功的领导，前者常被斥之为无能和没有魄力，而后者则被冠之为“暴君”。领导处理与下级关系时应提倡的一种方式是“恩威并施，宽严交融”，即不仅表现为对下属物质上的奖励和鼓励，而且还表现为对下属精神上、生活上的关心、爱护，以及正常的人际交流。领导也是人，部下也是人，重要的是要让部下感到其工作在一个温暖的充满爱意的环境中，自己的人格得到了很好的维护，自己得到了应有的尊重，有这样感觉的部属才会以其工作岗位为“家”，敢说实话，领导也可以顺利地改进工作。领导以“商量”的语气与部属讨论问题，使部属存一种自信心，参与讨论的热情也高，点子也多。领导还应在生活上关怀部属，部属告病，领导应尽量让他安心养病，而不是催问其几日之后得以复班。所有的这些都可以称之为“恩”，严是针对那些目无纪律的部属来说的。

林子大了，什么鸟都有，确实有一些部属觉悟不高，浑浑噩噩，不但无功，反而惹下一大堆麻烦事。对这些部属，作为一名明智的领导决不能姑息迁就，而应严肃处理，直至炒其“鱿鱼”。所谓害群之马就是这种人，如果领导对其姑息迁就，那么到最后吃亏的是大家，而如果对这些人进行及时的纠正，促其迷途知返，那也真是善莫大焉。据说，一次松下幸之助的一部属犯了错误，松下先生决定发谴责状来警告他，事先他将那个人请过来，对他说：“我对你犯的错误，想发谴责状，如果你不满，我就没有必要这么干，我们也没什么好说的。如果你觉得我应该这样做，那你就不断反省，今天的斥责也就有了代价”。那位部属连忙说：“谢谢先生的苦心”，松下先生则接着说：“你既然已经理解我的意思，那么我也很乐意将谴责状给你。”这件事反映了松下先生在处理下属违规事件中的宽严交融的原则，让部下对领导既尊重又感激，同时不敢违令擅行。

对待下属要抑扬结合

当年诸葛亮在著名的《出师表》中即要后主刘蝉“陟罚臧否，不宜异同”，严明赏罚。要在实际工作中真真做到这一点还确实不易。首先，领导可能被私情左右，这是严明赏罚的大忌。比如，领导对某部下的印象特别好，而某一天，偏偏是这名部属犯了错，这时领导要狠下心来，超越情感，当罚则罚。而往往在这个时候，大部分领导办不到，因为领导在与部属相处的过程中多少有点“个人感情”。每当这种情况下，领导应该想一想当年诸葛亮的“挥泪斩马谡”，控制自己，不要让理性受感情左右。

还有一些时候，领导者的铁面无私必定会使小部分人的利益受损，这种情况有时也成为严明赏罚的绊脚石。但是这样做却赢得大部分下属的拥戴。当然，不应该忘记的是赏罚应该及时，而且要适度，把握分寸，千万注意不能只罚不赏，正所谓的“打一巴掌给一甜枣”，在惩罚部属的同时，还要给部属适当的褒扬，以给他们以悔过自新的机会，当然还可采用“欲抑先扬”的手段让部属首先觉得“扬”得舒服，尔后又感到“抑”得有理。松下幸之助的话最能说明这一点了：“身为领导者，应该适度地指正部属的缺点，以‘四分缺点，六分优点’的角度去观察，才是懂得欣赏部属的上司。也就是说，应该假定每个人都有百分之六十的优点，百分之四十的缺点。对他们的缺点要清楚了解，但不必斤斤计较，而对他们的优点则宜肯定并想办法使其发挥出来。”

善于变换角度，忘却自己

领导不能没有威信，没有威信的领导，做起工作来也很不顺当。但如果一位领导在部下见到他时就像老鼠见到猫一样溜之大吉也不是什么好事。造成这种现象的原因很多，前面我们也分析过，可能是因为这位领导不知“恩威并施”；还有一种原因即是领导与部下之间缺乏应有的感情与体谅，这是领导工作的大忌。有的领导也知道这样有百害而无一利，但不知所措，茫然失策。在这种情况下，领导要善于忘却“自己”，变换角度、放下架子、淡化自己的权力和地位意识，脱下领导的外衣，成为你下属中的一员，从你现在所处的角度来观察分析问题。文人作家讲究体验生活，也就是这个道理，惟有与部属打成一片，通了部属的心事才能真正地理顺与部属的关系，为顺利开展工作扫清道路。

学会忍耐和斗争

古希腊唯物主义哲学家德谟克里特曾经说过：“无节制的欲望是一个儿童的事情，而不是一个成人的事”。在西方国家人们往往将节制和忍耐视为道德上成熟的标志。我国古代思想家孔子就曾大力提倡“克己”；我们今天也有所谓“百忍成金”之说，上级与下级所站的角度不一样，考虑问题的高度不一样，难免会形成“对撞”，这时作为下级就应该适当地加以忍耐，这并不是说比别人低一级就该忍着，而是说上级在处理一些全局性的问题时，眼光要看得比下级更广一些，所谓的本位主义说的就是那些对全局把握不清的领导者。

俗话说：树倒猢狲散，全局垮了，单个部门再好也没用。全局工作没做好，那么对自己认为不太合理的指令也就不会勃然大怒了。理智的领导者，则能坚持做到宽宏、忍耐，还有一种并不是命令与执行方面的矛盾，而是理解与误解之间的矛盾，有时自己确实做了大量的工作非但没有得到上级的肯定与承认，反而被误解、冤枉。

这时，不管是谁，心里都不好受，但不同的人在难过之后做法不同，粗俗的人常常是暴跳如雷，谩骂与武力并用，不但没有得到良好的效果，反而使上下级关系恶化，一发而不可收拾。

理智的人一定知道这时“忍”的重要性。他相信总有一天，真相大白，消除误会，赢得信任。

在处理上级关系中，坚持做到宽宏、忍耐，具有极其重要的意义。它可以使自己和上级在心理上有一个缓冲的坡度，在自我认识和相互认识的程度上深化一步。作为下级可以借此机会反省一下：自己有没有过失，过失有多大。同时还要吸取教训千万不要在与自己下级的问题上也出现这样的情况。

但是，总是忍耐也不是什么好事，人的忍耐总是有限的，不要太委屈自己，太迁就上级，这样自己难受，而且容易使上级犯错。而万事忍耐无限的人，碰到好的上级问题不大，而遇上有问题的上级，则会跟着犯错误。所以说除了“忍”之外还要进行适度的“对抗”。所谓对抗，就是下级从维护正常的上下级关系或个人合法权益出发，对上级的错误行为的抵制。忍耐不是万能的，人非圣贤，孰能无过，上级也是人，也有判断失误的时候，在他没有醒悟的时候，提提醒，说不定就能避免灾难性的后果，不但不会遭来上级的责怪还会赢得上级的赏识。上级在决策问题时，尽管照顾了大局，但对下面各部门的一些具体问题，不甚了解。举个很简单的例子，上级领导不顾下面条件的限制，要求每人都精通计算机，每个人都要熟练地打字等等，这样的要求本来是为整个全局着眼，提高每个人的能力素质，但是，如果操之过急，很容易打消下属的积极性，认为“这下完了，这份工作丢了”。反而影响工作效率的提高。

这是个最简单的例子，一个优秀的领导者，不仅要使自己在接受命令时上级看着舒服，还要使自己在实施这条命令时下级觉得愉快。在某种程度上这就要求有“斗争”，当然“斗争”也不是没有限度，不能上级来一次指令斗一次，稍微有点分歧是应该顾全大局的，只有遇到明显不正确或出现重大分歧时，才有理有据地进行“对抗”。这样既有风度，又不失原则。与上级的关系也就自然而然地会好起来。

要与上级领导加强信息关联

上下级之间只有信息的传递畅通无阻，其工作才会有条不紊。上级要经常给下级一些信息，而下级也不能漠然处之，应该及时、充分地加以反馈，达到两级之间思想的见面和心理的交融，信息反馈的有效与否很大程度上决定着与上级关系的近远密疏。一般人之间的信息沟通，具有双向性与对等性的特点，即信息交换的主体地位是对等的，不存在你上我下的问题，而上下级之间的交流则不同，下级是要给上级汇报情况的，其给予上级的信息必然大大超过上级提供给他的信息，这就是所谓的非对等单向性。作为下级则不应计较上级给予信息的多寡，而应积极主动地给上级汇报情况，反馈信息，使上下级处于互相了解、互相融合的氛围中，这是处理与上级关系的好方法。

在同级关系中左右逢源

同级关系在现实生活中司空见惯，从国家各部部长到企业部门经理之间都存在同级关系。同级关系处理好，会使本部门工作左右逢源，更会使全局的工作配合得紧密有加。

1.竞争与协同共存