第2章 给员工一份工资(2)

另外，全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间通过协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。不然的话，再好的体系构想也难以奏效。

作为人力资源经理，设计与管理薪酬制度是一项最困难的任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；否则，就很难激发员工的积极性和潜能。

工资当然不是白给的

2001年10月，药品生产商礼来公司的首席执行官托尔通过电视会议将全公司4万多名员工召集起来，介绍具有深远影响的削减成本计划。站在礼来公司总部的员工餐厅里，托尔强调了礼来公司由于失去对某项专利的保护对公司财务带来的巨大影响，因为这种抗抑郁剂专利技术所创造的利润占了公司2000年28亿元利润总额的1/3！

托尔郑重宣布道：2002年度公司所有员工的工资都不会增加，而经理们则要放弃年终奖金与股票分红。他接着又公布了关于他自己的爆炸性消息：他已要求董事会把他的2002年薪酬降到1美元。

在当前高级经理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，托尔要求减薪的举措发出了一个明确的信号：高级经理人应该对公司的业绩负责任。然而，尽管托尔精神可嘉，但薪酬方案的制定不能仅依赖于个人的责任心，而应把薪酬与股东价值的联系明确化、制度化。

关于经理人薪酬，他们所提的关键问题不是“我们付了多少钱？”而是“我们花钱买的是什么？”英美两国40多家投资机构中，90％的人反对股票期权再定价；82％的人希望终止丰厚的退休计划；70％的人反对将奖金同并购挂钩。但是，63％的人说，如果在业务不景气的时候高级经理人也分担一些的话，那么他们愿意让经理人从他们为股东创造的价值中分到更多。

将薪酬与持续地创造价值挂钩并非简单地把薪酬同股票价格联系起来。这是因为，在经理人管理工作重点不对的情况下，公司仍有可能因为整个市场呈现涨势而受益；或者管理层所做的事情都是对的，但却因为自己不能控制的原因而受惩罚。

从薪酬与业绩挂钩中真正受益的公司，通常是采用下述四个基本原则：

他们清楚创造价值的动力有哪些，在公司内外就此进行广泛的交流，而且考核那些真正相关的指标；他们将薪酬同所创造的真正价值——一段时间以来的股票价格及其背后的业务表现挂钩；他们知道一线能带动底线，因而对重要的员工实行适宜的考核与激励政策；薪酬制度以信任为基础，简单、透明，对雇员及投资者都是如此。

企业的薪酬制度应简单、透明。一旦公司把薪酬同创造价值的因素联系起来，他们在向员工及投资者解释薪酬计划时就有说服力。如果大家清楚公司因为什么而付钱，那么薪酬计划的才会得到更多人的支持。事实上股东们在理解的情况下更有可能接受薪酬计划——根据我们的调查，73％的投资机构希望工资计划更加透明。

雷基诺公司在2000年推出高级经理人员的薪酬计划时，媒体对此是有所怀疑的。但是，当大家明白该计划对业绩的要求以后，态度也就由怀疑转为了广泛的支持。

公司可以采取一些实际步骤来让薪酬方案取得更好的成效：选择确实创造价值的因素作为考核指标。

薪酬方案越波动越好。员工所得的奖金与激励应与其所创造的价值联系起来，倘若员工没有实现目标，其奖金可以是零。设计薪酬方案的时候，不妨问一问“外行能看懂这个方案吗？”假如可以的话，它就更是能激励员工创造价值的方案了。

不是付钱这么简单

着名咨询公司盖洛普的统计研究结果也证实了这一观点。调查表明，世界500强企业中有11家是长盛不衰的，但这11家企业的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。有分析认为，这些公司长盛不衰的原因在于，企业的高层人员普遍有关注人才的意识，甚至关注每个员工的需求和特点。成功的人才开发公式不只是薪酬和职位，还包括学习成长。

现代企业的薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，也就是必须以同行业同职位的工资水平为基准。所以，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。但与此同时，我们又必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。

不能把薪酬激励仅仅看做支付多少货币工资，而应是一个如何细分外在薪酬和内在薪酬体系的问题。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、工作乐趣、活动的多元化等内容。

凭借这种“内外兼修”的薪酬手段，不少外企进入中国市场后，迅速抢占了竞争的高位，将许多优秀人才尽收麾下，连大学里的“青苗人才”都心向往之。香港新华联合有限公司执行总监徐风云，曾因成功从国企跳槽到让？古戎中国有限公司而名噪一时。他曾坦率地说：“很多人跳槽并不只是为了钱。企业花多少钱来留我们并不重要，关键是要给我们创造工作的空间和成长的机会。国企最大的问题就是没有建立一个开放的机制，常常让人看不到希望。”

跨国公司慷慨投资进行培训的经验很具有借鉴意义。根据广州管理协会2001年公布的一项调查结果，90.9％的外企每年的培训费占销售收入比例的5％左右，其中内训预算每人每年平均为9831元，内训时间为每年11天；外训预算为每年704元，时间为每年5天。可见，最大限度地尊重人才，把人才当做“资本”来经营，是企业在激烈竞争中争取主动的关键。

外国企业加强了“软”性福利待遇方面的政策调整也值得学习。例如，为员工提供住房公积金、带薪休假，并与保险机构一起大力推销各类保险和员工持股计划。这种企业和保险机构一起安排员工保险的策略正逐渐成为外企争夺人才的制胜法宝。

有一句管理名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。因此，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效连接，是薪酬设计要解决的问题。

“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点。一位公司负责人对此深有感触：

“过去公司给员工发了那么多钱，员工也就干这么多活，表面上是挂钩的，可实际却是模模糊糊的。”重新梳理和设计薪酬体系后，发钱的依据清晰了，员工明确了努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好，薪酬就会受到影响。