第15章 管理不能凡事亲历亲为，精于授权把自己解放出来(1)

领导为什么不愿意授权

阻碍领导成功授权的一个重要原因是对员工缺乏信心。

很多领导不愿意授权，他们总会找出很多理由来为自己辩护，但很多时候，大多数障碍存在于领导自身。

除去障碍先要采取的步骤是确定问题的所在。这说起来容易做起来难。不能清楚阐述问题的所在通常是无人能找出解决方案的主要原因。如果花时间去了解问题的确切所在，你就更有可能解决问题，并且能更加有效地开始授权。

在分析授权的这些障碍时，一定要正视自己所处的情况。由于你的目标是使自己成为更有效的授权者，要达到这个目标，你必须清除阻止你有效授权的障碍。但是在采取行动之前，你要识别并了解这些障碍。

假设你要计划让博迪（最有能力的员工）准备一份重要的组织工作进展报告，而这项工作对她而言是一个很好的发展机会。然而，你最终决定自己来完成这份报告。

你也知道博迪组织工作的能力很强，而且很会写文章。如果由博迪来写这份报告，你的上司也许会将她的工作与你相比较，可能会觉得她的报告比你以前提交的好。那么在你的心中博迪就会成为一种威胁。因此你宁肯自己干——因为她“太忙了”（但这仅仅是借口而已）。但如果你坦诚地面对，你会意识到，这并非真正原因所在，真正的原因是你知道自己觉察到有威胁，所以放过了一次理想的授权机会。

作为一名领导，你可能曾经考虑过一项任务授权，但接着你对自己说：“我能干得更好。”这毫不奇怪，如果一项工作，你干过多次，你当然轻车熟路，也是情理之中，但你的目光不应仅仅停留在某一项任务上，作为领导，你必须考虑授权和不授权所带来的长期影响。对你而言，重复做同样的工作，对你的发展没有任何帮助。对你的员工而言，由于没有发展的机会，而处于平庸的状态。所以“我能干得更好”这种想法对领导而言，是一种错误的思想，是对授权本身优越性的背离。

假设作为一名领导，你在你的部门工作了5年时间。在前3年里，你每年都做本部门的预算申请。由于懂得固定程序，你可能比别人更擅长这项任务。为准备这份预算申请，你要用上你的组织才能，与部门中的其他人进行广泛的讨论。

去年，你考虑让你手下的一名主管玛莉琳帮助你准备这次预算申请。你对她过去的表现感到十分满意，希望给她增加一些预算过程方面的经验。玛莉琳也同样有此愿望，并且她擅长你经常使用的电子表格数据处理软件。虽然在准备材料时，她犯了个小错误，但在你的提醒下马上意识到并及时作了纠正。除此之外，她的工作完成得相当成功。

现在，预算准备工作又一次开始了，这时，上级要你负责另一项任务，他要求你把这项任务作为首要的任务来完成，并说它将会花掉你“所有醒着的时间”。这时你考虑让玛莉琳去准备预算申请，可是你发现自己不知不觉地在想：“我能干得更好”。

在思考的时候，你往往确信自己能同时兼顾上司分配的任务和预算申请。可是如果真的这样干的话，的确会耽误其中一项任务。现在，你必须决定是把预算准备工作交给玛莉琳，还是继续自己干。

下面的问题有助于你决定是否把工作授权给玛莉琳：

（1）尽管我能干得更好，但玛莉琳是不是同样能令人满意地完成这次预算任务呢？

（2）如果由我来进行预算工作，却没有尽全力完成上司分配的任务，会出现什么情况？

（3）如果我把工作交给玛莉琳处理，对我、对她、对组织会有什么好处？

（4）我、玛莉琳和组织分别会有什么风险？

（5）如果我同时做这两件事，又如何处理其他的工作？

授权能使员工干得更好

作为领导，常常会遇到员工提出的“我能干得更好”的疑惑。假如碰到了，要采取行动确保你的员工受过培训，具备完成授权任务的条件。在你的支持、鼓励和指导下，他们会在工作中成长起来。希望你很快地说：“他们能干得更好。”这应该是你希望达到的目标。

阻碍领导成功授权的原因之一是对员工缺乏信心。对于管理者而言，这是最具毁灭性的。当你因为对员工缺乏信心而对授权有所保留时，事实上，你使员工失去了发展能力的机会，而这些能力正是你建立对他们的信心的基础。这就造成一种无休止的恶性循环。领导抱怨员工无法处理好被授权的任务，随之而来只好自己来完成工作。而员工也无法工作，缺少必要的锻炼。

如果你感到无法进行授权是因为你对员工缺乏信心，那你应该主动拿出行动来。等待领导采取行动来建立你对他们的信心想法很不现实。你必须展现领导的魅力，勇于承担风险，打破恶性循环。如若不然，情况只会变得越来越糟。

一些领导经常认为自己没有多余的时间花在授权上面。这种想法是可笑的，因为好的授权的主要益处之一就是为领导节约时间。但是对于大多数领导而言，为什么缺乏时间往往又成为授权的障碍之一呢？

要成为有效的授权者是很花费时间的。你得花时间准备授权计划，与员工见面，布置授权任务，还要跟踪检查他们的工作进展。同时，你还得投入时间培训那些可能被授权的员工。既然授权的诸多方面都需要花费时间，那么领导回避授权又有什么好奇怪的呢？事实上，情况并非如此。

对领导而言，如果不授权，那么这些任务都必须由自己来完成，所花费的时间比授权所花的时间多得多，而如果领导能正确地授权，节省时间的余地会更大。

许多领导因为害怕失去“CAP”（控制、权威、权力）而放弃授权。你对自己说“我不想授权是因为我会失去CAP”时，事实上，与这种顾虑进行的思想斗争就已经开始了。许多领导发现这是最难以克服的障碍，因为他们必须放弃一些看上去是领导的本质所在的东西。

当你把一项任务授权之后，对于责任的转移，你的心里可能会涌起一种特别的感受。你可能会觉得失去了CAP。你不确定你是否会因为员工出色地完成任务而依旧获得好评。你应该正确地对待这种感觉，否则它们就会成授权的障碍。一些极端的情况，如果任其发展成你最担心的事情，它们就变得具有破坏性了，并且会严重地削弱领导的管理效果。所以，没有理由让这样的想法存在。

领导要学会合理授权

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理授权、给部下充分的信任和活动自由而实现的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”

卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。

那人继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩，当然目标已实现，但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了50万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

由上面的这个事例可以看出，合理授权是多么重要。

不愿授权和不会授权的领导，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，领导最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，还一些事可能根本无暇顾及。另外，员工的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为领导，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导议大事、抓大事，居高临下，把握全局。

合理授权有以下两点重要作用。

1．满足下属的自我归属感

合理分权，有利于调动员工在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发员工的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导都要创造一种氛围，这种氛围能使员工在理性上和情感上都融入工作。善于授权的领导能够创造一种“领导气候”，使员工在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。

这些成功的领导是通过信任员工、给员工提供充分加入有意义工作的机会，以此来刺激员工的工作意识。领导对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发员工产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥员工的技能和才干。领导若不授权于员工，那他不但无法充分利用员工的专长，而且无法发现员工的真才实学。因此，授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使领导的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

2．调动员工的积极性

领导合理授权，有助于锻炼和提高员工的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。领导的合理授权使员工获得了实践机会和提高的条件。随着员工在实践中学得更多的真知，领导可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，领导要员工担当一定的职责，就要授予其相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志。如果领导对员工不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。而且员工因未获得必要信任，也会失去积极性；而合理的授权则有利于增强员工的积极性和创造性。

哪些事应该授权

对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准，因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。

1．对那些经常性的必须做的事情进行授权

这些工作你已经做了很多遍，并且是企业例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。这些工作是最容易授权的工作。因为你很熟悉，所以你能很容易地解释清楚，然后把这些工作委托给员工去做。

你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易对付的“碰头会”？

一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的有社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话让他的助理代劳，并向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理正渴望有这样一个机会能与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。

2．对专业性强的事情进行授权

你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在企业里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。

要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，通过利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。

3．对“职业爱好”进行授权

某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表也能取得同样的工作成效——这些工作早就应该让他们去做。但她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。

其实这些想法是错误的，因为存在其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬之举，然而这有可能是性价比最高的举措，正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。

4．对发展机会进行授权

作为领导，你首要的职责是给予你团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予团队成员发展的机会。

某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了1年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。

接下来的3个月，作为一项试验，他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬这位经理，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位经理以一个授权给员工以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。

哪些事不可以授权

虽然多数领导都错在授权不足，但还是有个别的领导错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。

1．不要授权人事或机密的事务

人事方面的决定（如评估、晋升或者开除等）通常是很敏感的，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。

分析所在部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是可先授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。

2．不要授权关于制定政策的事务

你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。因为，政策会限制相关决策的作出。