第4章 靠制度办事，没有规矩不成方圆(3)

这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。

不难看出，事业部制度有以下优点：

（1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决松下幸之助自己力不从心的问题。

（2）每一个事业部都是一个责任中心，产品责任划分分明，盈亏明朗，便于考核。

（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。

（4）由于各事业部部长负责盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。

（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一个亏损的事业部。每一个事业部都必须自己想办法实现盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。

事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下幸之助的这种做法，先人一步，令其获益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器公司的一大特色。

现在，经营的集团化优势十分明显，因此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器公司的事业部经验当可借鉴。

销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营的关键一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。

松下电器公司不仅有独特的组织、人事制度和规范，关于经营中关键一环的推销，也有一套独特的制度。这套制度大多是松下在幸之助经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。

推销制度是建立在有关销售理念之上的。在这一方面，松下幸之助有三点基本做法：一是重视销售；二是把经销商当朋友；三是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器公司确立了以下的销售制度：

（1）联盟店制度。这种制度意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见；各经销商之间也互相交流心得。这种制度把松下电器公司的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。

（2）参与国际品牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下幸之助为给国际性的产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，共同研究如何和睦相处、推销产品，进而组成了“国际商品协会”这一商业组织，紧紧围绕松下电器公司最有名的国际性产品来做文章，无异于松下电器公司自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下幸之助创办的这种协会差了几个级别。

（3）设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这项则是有关批发的。负责批发的主要销售公司，是松下电器公司和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在于提高代理店的经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器公司还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促成开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，松下电器公司的第一家销售公司在四国的高知县成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。

（4）分期付款制度。松下幸之助的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下幸之助效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器公司获取了丰厚的利润。这种办法在当时的日本是空前的。其后，松下电器公司的许多其他家电产品也都采取这样的方式推销的。

松下电器公司以上几种推销制度，现今已是商家皆知、也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如协会制度。由此也可以看出，松下电器公司经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，而是需要一套严整的方针。

成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事制度作为企业制度的一个重要方面，当然也是如此。

松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。1957年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲，以期深入人心。

松下电器公司的这七条基本方针是：

第一，对松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。

第二，必须认识到，好的经营的根本在于人。

第三，人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，情义都能感动人。同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合或是小恩小惠的小情爱。有了大的情爱，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。

第四，不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖令人自动自发地工作。

第五，要培养人才，必须先给其适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。

第六，必须给予权力，让其负起责任来。责任和权力应该是相辅相成的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。

第七，好的经营，必须使员工真诚合作才行。培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并使其获得人格的成长。

松下幸之助个人和松下电器公司的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下电器公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下电器公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下是这个方针的概要：

（1）培养人才的目的：贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。

（2）实施方针。通过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。

（3）工作组织。工作场所的主要干部要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者要对自己辖区范围内的员工全面负责。

（4）各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。

（5）各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

（6）在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络并寻求援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划的实施。