第4章 认知总是影响人们的选择
一杯时冷时热的水
一杯温水，保持温度不变。另有一杯冷水，一杯热水。先将手放在冷水中，再放回温水中，会感到温水热；先将手放在热水中，再放回温水中，会感到温水凉。同一杯温水，出现了两种不同的感觉，这就是“知觉对比”（perceptual contrast）对人们产生的影响，简单来说，就是通过对比影响人们的认知。
再以体育运动中的棒球为例，运动员在做挥棒训练时，会套一个重环在球棒上。教练表示，这么做的目的是为了使运动员在正式比赛时能将球棒挥得更灵活。正如你先举的是20公斤的健身器械，那么再举10公斤的器械时，你就会觉得很轻松；但如果先举的是5公斤的，再举10公斤时，你就不会觉得它轻松了。其实10公斤的重量没变，变的是你的认知。
实际上，任何牵涉到认知的地方，都有心理对比。其道理都是一样的：两种认知相继出现时，前一种总会对后一种有影响。
心理学家扎卡里·托马拉（Zakary Tormala）和里查德·佩蒂（Richard Petty）为了验证“知觉对比”对人们的影响，做了下面这个实验。
研究人员虚构了两家商店，一家是“布朗百货”，另一家是“史密斯百货”。实验分两组进行，第一组先介绍了“史密斯百货”中一个部门的情况，再介绍“布朗百货”的三个部门；第二组则先介绍“史密斯百货”六个部门的情况，之后再介绍“布朗百货”的三个部门。
结果证实，当先介绍“史密斯百货”的六个部门，再介绍“布朗百货”的三个部门时，人们会认为对“布朗百货”的了解不够；但当先介绍“史密斯百货”的一个部门，再介绍“布朗百货”的三个部门时，人们对“布朗百货”的认知又有了变化，觉得基本了解了“布朗百货”。似乎放在前面介绍的“史密斯百货”的部门少，就能让人们觉得对“布朗百货”足够了解。这就是“认知对比”产生的影响。
后来，研究人员又扩大了实验范围。在实验程序不变的情况下，研究人员用不同领域的事物进行了对比，即用“迷你宝马”与“布朗百货”进行对比。结果与之前的实验一样。这次的实验表明，即使前一种认知对象与后一种完全没有共同点，但前面的认知对后面的认知仍然存在影响。
“认知对比”对人们具有很大的影响力，将它用在日常生活中是有很大威力的，特别是在销售过程中。假设你认为公司的某个产品特别适合某一位客户，那你就可以通过重点介绍该产品，同时对其他产品一带而过的方式来增加客户购买的可能性。
又比如，有时在不改变产品的情况下，仅仅通过变换产品的对照物就能带动销售。某家居公司只不过用了两句大实话，就让其后院浴池的销售量翻了5倍。
第一句：很多购买过该产品的人都认为，买个浴池放在院子里就好像多了个房间。
第二句：您认为在院子里多造个房间要花多少钱？毕竟，7000英镑的澡盆比建个房间要少一半吧。
还有的商家只是巧妙地在两件商品间形成对比，就促进了两者的销量。这里有个真实的例子。
日本有一家专门经营电子玩具的商店。商店新引进了两种不同型号、质量相差无几、价格一样的电子游戏机。可是摆在柜台上的这两种游戏机却很少有人购买，这令商店老板一筹莫展。
这时正好新招了一位女店员，她为店老板出了一个好主意。她建议把型号小的那种游戏机的标价从800日元提高到1200日元，型号较大的游戏机标价不变。
这样一来，当顾客进到店里，看到型号又大，价格又便宜的游戏机并不比标价高的那种质量差，以为捡到了便宜，机会难得，便毫不犹豫地将其买下。而另外一些有钱人在看到型号小，价格反而比型号大的游戏机更贵时，以为遇到了“真货”，于是也慷慨解囊，买回去当作上好的礼物送给亲朋好友的孩子。很快，几千台两种型号的游戏机就被抢购一空。
原本无人问津的两种游戏机，在价格没有降低反而有一款略有提高的情况下，竟然变得出奇地畅销。这其中的奥秘就是商家恰当地运用了顾客的认知对比。
价格几何
买卖是以商品和服务为基础而开展的活动，而衡量商品和服务最不可或缺的或者说最重要的一个因素就是价格。一直以来，商品的价格是消费者在商品的性能与品质之外考虑最多的一个方面，它是买卖双方对同一商品价值衡量的尺度，当然，这也往往是买卖中最容易形成分歧的环节所在。在传统的4P营销法则中价格（Price）也是很重要的一个要素。
为商品制定价格是一个貌似简单却蕴含着很多玄机的事情，很多时候，往往就是由于商家定价战术的合理应用，使人们的心理在价格因素潜移默化的影响下，产生了微妙的变化。
那么，商品的价格究竟是如何影响人们购买行为的呢？
也许有人会搬出传统的经济学理论进行阐述，商品的价格是随着供需关系的变化而围绕其价值上下波动，而价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动。对于这些经济学课本上教给我们的知识，我愿意举双手赞成其正确性，但这只是帮助你了解商品一般性原理的概念，在现实中是行不通的，也是玩不转的。
让我们暂且搁下对教科书中理论的评述，来看一个非常有趣的案例：
全球著名的经济学杂志《经济学人》曾经在它的网站上推出过这样的征订信息：
电子版杂志：每年订阅价格59美元，内容包括：《经济学人》网站全年所有在线内容及历年以来各期《经济学人》的所有在线内容的阅读权限；
纸质版杂志：每年订阅价格125美元，内容包括：获得全年各期印刷纸质版的杂志；
电子版+纸质版的套餐：每年订阅价格125美元，内容包括：获得全年各期纸质版的杂志并加上《经济学人》网站所有在线内容以及网站上历年以来各期《经济学人》所有在线内容的阅读权限。
看到这样的报价信息，或许有朋友会想，这有点儿不符合逻辑，为什么只订纸质版和订阅电子版加纸质版套餐的价格会是一样的？难道是杂志的发行人员搞错了价格吗？真实的答案显然不是这样。这样的定价方式就是我们在这个章节中所要揭示的商品价格问题。
试想，如果没有套餐选项的话，人们面对电子版和纸质版，其实很难比较出哪个更为适合自己，因为这不仅是所付出成本价格的比较，也是不同阅读习惯之间的比较，但59美元的价格优势显然更容易让多数人选择电子版。毕竟在获取同等信息的情况下，人们更偏向于节省开支。
但是，如果加上了套餐选项之后，消费者的选择就会发生很大的变化，因为纸质版和套餐选项之间的优劣是一目了然的。无论从什么角度看，选择订阅套餐版都比只单独订阅纸质版更为划算。
在这种情况下，除了极少一部分对价格极为敏感的消费者仍旧会坚定不移地选择电子版外，大多数的人都会被这样一个定价模式引向选择订阅电子版加纸质版的套餐计划。而125美元的纸质版选项，注定不会有任何人选择，当然，从一开始，杂志社就没想过让人们去选择这一项。这只不过是商家为了达到销售目的所投放的一个小小诱饵罢了。
现实生活中，人们很少能够独立依靠自身所掌握的信息或知识去评估出一件商品或一宗买卖是否值得。更多的时候，人们是以同类物品相互之间的比较来确定孰优孰劣，并以此做出消费决策。中国有句古话叫“不怕不识货，就怕货比货”，说的就是这个道理。对于消费者来说，运用货比货的方式是一种避免吃亏上当的好方法，但如果从一开始被提供比较的所有商品就在商家的掌控之中，那么结果就变得可想而知了。
麦当劳也是精于运用此种定价策略的商家之一。汉堡、炸薯条加上百事可乐的超级组合为这个来自于美国的快餐企业赢得了全球第一快餐品牌的地位。我想对于麦当劳的套餐，大部分人都不会感到陌生。汉堡、炸薯条加上百事可乐的套餐价格低于汉堡、炸薯条与百事可乐单价的总和。对于必然要点选主食与饮料的消费者来说，这样的套餐选择要比单独点选每样食品在价格上显然更为有利。
我想，现在大家应该很清楚这一小节想要说明的问题了，这就是价格的相对论法则：在销售过程中，为了让买家做出卖家所希望的选择，那么在备选的几个价格选项中提供一组性价比明显差距很大的价格选项，从而使买家认为自己的选择为明智之选，这将会在很大程度上影响消费者的消费行为。
这一看似简单的技巧，却在各行各业的销售活动中被广泛地运用，并且总是能够收到良好的效果。商家可以根据自身所从事行业的特点，设计符合自己行业的价格比组合。在实践之后，我想你一定会对这一策略的有效性大为赞叹。
怎样借钱更有效？
在阅读这篇文章之前，我们先来看《西游记》中的一个故事：
话说唐僧师徒在取经途中到达乌鸡国的时候，国王被一妖精变成的道士害死了，而那妖精变成国王的相貌，坐上了金銮殿。当唐僧师徒知道这件事后，孙悟空决定到太上老君那儿借丹药来救活真国王。当到达太上老君那儿，悟空道：“把九转还魂丹借得1000丸儿与我老孙搭救他也。”老君道：“这猴子胡说！什么1000丸，2000丸！当饭吃哩！是那里土块勘的，这等容易？咄！快去，没有！”悟空笑道：“百十丸儿也罢。”老君道：“也没有。”悟空道：“十来丸也罢。”老君怒道：“没有，没有！出去，出去！”在一番讨价还价之后，最终太上老君还是送一粒还魂丹给悟空了。
悟空如果一开始就向太上老君借一粒还魂丹，我想老君绝对不会借给他的。然而，他却很好地运用了“知觉对比”的策略，先向他借1000丸、再百十丸，这样递减，最终借到了一粒。
向别人借钱不管对谁来说都是个难题，然而如果能够巧妙地运用“知觉对比”，你就会发现它比你想象得要容易得多。
试想一下你向朋友借100元的情景。你可以这么问：“嗨，老朋友，借100元给我花花吧？”
照这样问，得到的回答很可能是：“借钱干什么，我还缺钱呢！”
可是，如果你换种借法：“老同学，我最近手头很紧，借1000元给我救急，行吗？”
“什么？我哪有那么多，我也正缺钱。”
在朋友拒绝了这个要求后，你再提出只借100元的要求。这样一来，朋友就更容易答应借给你了，为什么会这样呢？
还是让我们先来看看美国心理学家查尔迪尼进行过的一项实验吧。查尔迪尼在实验中先要求20名大学生花两年时间担任一个少年管教所的义务辅导员。这是一件很费神的工作，大学生们都断然拒绝了。
随后，查尔迪尼又提出了另一个要求，让这些大学生带领少年们去动物园玩一次。结果这次有50%的人接受下来，而当他直接向另一些大学生提出这个要求时，只有16.7%的人同意。
其实，带领少年们去动物园玩也是一件很费神的工作，这从被直接提要求的大学生中只有16.7%的人表示同意便可以看出来。但为什么当把这个要求放在另外一个较困难的要求提出之后再提出时，就会有50%的人接受呢？
首先，第一个很大的要求与后面一个小一点儿的要求形成了对比，让人更容易接受那个小一点的要求。其次，当一个人拒绝别人后，心里总会有一种歉意，而此时你再提出另一个请求，作为对你的让步做出的回应，他也会做出相应的让步。这就是知觉对比原理和互惠原理（在后面的章节中将详细地叙述）结合在一起后所产生的强大力量。
现在我们又学到了一点，那就是——如果对某个人提出一个很大且被他拒绝的要求后，接着再向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小要求的可能性就比直接向他提出这个要求的可能性大得多。
许多人正是利用这种策略去影响别人的，当他们想让别人为自己处理某件事情之前，往往会先提出一个令人难以接受的要求。待别人拒绝且怀有一定的歉意时，再提出自己真正要对方办的事情。由于前面的拒绝，人们往往会为了留住面子而接受随后的要求。
一开始就告诉对方最坏的情况
有一家运营很好的公司，在经济萧条的时候盈余大幅下滑。老板为只能发给员工一个月的年终奖金而忧心忡忡：“许多员工都以为可以拿到至少两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿了奖金去付账呢！”
经理也愁眉苦脸：“就像给孩子糖吃，每次都给一大把，现在突然变成了两颗，孩子一定会吵。”老板听完，好像有了灵感。
两天后，公司内部传出小道消息：“由于公司运营不佳，年底要裁员，年终的聚会晚宴，可能都要取消。”听到这个消息，公司里顿时人心惶惶。每个人都在猜，被裁的那个会不会是自己呢？
过了几天，又有消息宣布：“公司虽然艰苦，但大家在一条船上，要同舟共济，再怎么艰难，也绝不会牺牲共患难的同事，就是年终奖金不可能发了。”
听说不裁员，大家都放下了心头的大石头。不至于卷铺盖走人的喜悦，早已压过了没有年终奖金的失落。
突然，老板召集各主管召开紧急会议。员工们面面相觑，不知道又有什么状况出现。几分钟后，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金的，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年！”刹时，整个公司，淹没在一片欢声笑语中。
人的感受就是这样微妙，想得到的越多，失望也就越大。如果事先有了最坏的打算，得到的意外惊喜度也就加倍。因为人们一旦知道了事情的底线，做好了最坏的打算，心情就会释然开朗。
让我们再来看看下面这则美国的征兵启事：
来，快来当兵吧！当兵有两种可能，有战争或没有战争，没有战争有什么可怕的？有战争有两种可能，上前线或不上前线，不上前线有什么可怕的？上前线有两种可能，受伤或者不受伤，不受伤有什么可怕的？受伤有两种可能，能治好或者不能治好，能治好有什么可怕的？不能治好就更不可怕，因为已经死了。
据说这则幽默的征兵启事一出，报名处门可罗雀的局面马上就改变了，因为启示中已经把最坏的结果告诉了人们。当然，这样的事例在生活中遍地都是。
某汽车销售公司的约翰，每月都能卖出30辆以上的汽车，深得公司经理的赏识。由于种种原因，约翰预计这个月只能卖出10辆车。深懂人际奥妙的约翰便对经理说：“由于银行紧缩，市场萧条，我估计这个月顶多只能卖出5辆车。”
经理听后点了点头，对约翰的看法表示赞同。没想到一个月过后，约翰竟然卖出了12辆汽车，公司经理对他大大夸奖了一番。
假若约翰说本月可以卖15辆或者事先什么也不说，结果只卖了12辆，公司经理会怎么认为呢？他会感到“约翰这个月实在是太失败了”。经理不但不会夸奖约翰，反而可能会指责他。
在这个事例中，约翰提前告诉经理，这个月顶多卖5辆车，使得经理心中的预期值变小。因此，当业绩出来以后，经理对约翰的评价不但不会降低，反而提高了。
在日常生活中，人们对每件事都有一个心理预期，只不过这预期并不固定，它会随着具体的情况以及心理的变化而变化。将心理预期比作秤砣的话：当秤砣变小时，它所称出的物体重量就大；当秤砣变大时，它所称出的物体重量就小。人们对事物的感知，就是受这秤砣的影响。
巧妙地运用心理预期值的变化，会给我们解决不少难题。例如，当不小心伤害到他人的时候，道歉不妨超过应有的限度，这样不但可以显示出你的诚意，而且会收到化干戈为玉帛的效果；当要说令人不快的话语时，不妨事先声明，这样就不会引起他人的反感，使他人能体会到你的用心良苦。
怎样才能赚得更多的利润？
许多年前，美国厨具零售商威廉姆斯—索拿马（Williams-Sonoma）公司推出了一种高级面包机。它比当时该公司最畅销的面包机还要先进。奇怪的是，该产品的推出却让原先畅销的那种面包机销量又翻了一番。
这是为什么呢？
伊特玛·西蒙森（Itamar Simonson）教授认为，当顾客有几种型号的商品可选择时，他们容易选择“折中选项”——既符合最低限度的使用需求，又不会超过最高心理价位的商品。
也就是说，当顾客在两个合适的商品中做选择时，通常会选择价格较低的那个。此时如果有价格更高的商品出现，顾客又会放弃最便宜的那种而购买中间价位的商品。
正因为顾客的这种心理，威廉姆斯—索拿马公司推出的高级面包机就把原先畅销的面包机变成了“折中选项”，也就出现了原先畅销的面包机再次热销的情况。
面包机的案例对我们有何启发呢？怎样才能赚得更多的利润呢？
有这样一则关于销售的故事，虽然故事中的方法看起来多少有些不厚道，但是为了说明问题，我觉得还是很有必要和大家分享这个故事。
查理是一家时装店的老板，最近他正在为一件事情犯愁，他店里有几件售价昂贵的貂皮大衣，每件价格3500英镑，自从进货以来，已经在店里展示一年多的时间了，却始终一件没能卖出。倒是经常有客人驻足流连，可是却都嫌价格偏高。
查理想既然无法售出，这些貂皮大衣只有采用赔本销售的方式处理掉了。无奈之下，他决定让手下的伙计给这些大衣写上折价处理的标签，可是没想到他的这个伙计却提出了不同的意见。他很有信心的表示，能在短期内把这些积压的高价大衣按原价给卖掉，但是要求查理这些天在店里都得离貂皮大衣远远的，并且按照他的计划来配合他。查理一听可以把这些库存清理掉，大喜过望，不仅欣然答应，而且还允诺如果真的成功了，就给他加薪。
过了几天，有一位女士看中了其中的一件貂皮大衣，于是伙计赶忙迎了上来。女士向伙计询问价格，伙计则装作很抱歉的样子解释道：“我刚刚到店里来工作，还记不得每件商品的价格，您稍等一下，我问问老板。”说完他就冲着商店另一端的老板喊：“老板，这貂皮大衣要多少钱一件？”
查理装作很漫不经心的样子，回答道：“5300英镑！”
伙计则马上很诚恳地对女士说：“3500英镑！”
故事讲到这里，结局也就不需多说了，这是一个“皆大欢喜”的收场，每个人都很满足和快乐。
假设你是公司老板或销售经理，手上有一系列的产品和服务待售。那你需要了解的是，公司的高端产品至少会为你的销售带来两点好处：
第一，高端产品会迎合小部分消费群体的需要，并且会帮你塑造公司处于行业领先地位的形象。
第二，高端产品带来的另一个潜在优势是，它会让次一级产品的价格看起来更具有吸引力。
有一个大家都熟悉，甚至亲身体验过的例子就是饭店的菜谱：饭店内最高价和最低价的菜往往不会是大多数顾客的选择，多数人更容易点选的是中间价位的菜品。这一可预见的现象可以有效地被加以利用，推出少部分高价的菜品同时把高价的菜品与其他菜品的菜单放在一起，并且要将较高的价格列在菜单的顶端，列在顾客一眼就可以看得到的地方。这样，中等价位的菜肴就会在高价菜肴诱饵的促进下，变得更容易让人接受。事实上，很多饭店现在就是这么做的。
当然，诱饵效应与折中原则并不仅仅适用于面包机销售、饭店点菜，任何有产品或服务出售的人，都可以通过推出高价产品让其中间产品更受欢迎。高端产品的出现会推动次一级产品的销售，这其中的奥秘就是恰当地运用了“知觉对比”。
要想赢，就要提高筹码
我有一个外国朋友叫布莱恩，他是一家大公司的采办。平常的时候，他很少自曝家丑，但有一次我们聊得很开心，他也酒后吐真言，说了他在一次谈判中是如何遭人暗算的。
在一项采办中，有位卖主的报价是50万美元。于是布莱恩委托公司的成本分析人员去调查卖方的产品。成本核算的结果表明，卖方的产品只须44万美元就可以买到。布莱恩看过成本分析资料后，对44万美元这一数字也深信不疑。
一个月后，买卖双方开始谈判。谈判一开始，卖方便使用了很厉害的一招：“先生，很抱歉，对于上一次50万美元的报价，我必须做一下更改，原先的成本核算有误，致使我方错报了价格，经过重新核算，我们现在要求的价格是60万美元。”
卖方的发言语调沉稳，使人感到坚定不移。一时间，我的朋友布莱恩对自己所做的成本估计反而产生了怀疑。于是，买卖双方在60万美元而不是50万美元的价格上争论。最终谈判的结果是以50万美元的价格成交。
事隔几年之后，布菜恩向我说起那次谈判时还心有不甘：“直到现在我还不明白，60万美元的喊价到底是真的还是假的。不过，我仍清楚地记得，当我最后以50万美元的价格和他成交时，我感到很满意。”
其实，布菜恩的卖主只是运用了“认知对比”的心理学原理。他先向布莱恩先生报一个惊人的高价，然后再做出让步，将价格逐渐降到原来的报价，以此来促成成交。
现在，这种在谈判桌上提高价钱的方法已经很普遍了，但是仍然很奏效。所以出于对这种对比心理的考虑，人们在谈判时总是会在开始时提出非常苛刻的要求，然后再提出一个妥协方案，当然这个妥协方案同样的苛刻，只不过它比第一个方案要宽松一点，对方在经过一番考虑之后会觉得这个妥协方案要宽松得多，所以乐意接受。
一家机械公司打算与一家零部件供应商合作，但是又觉得对方的价格太高了，于是总经理向该厂提出了一份书面要求，希望对方能够降低价格。
一周后，零部件供应商约他们见面，希望可以就价格一事进行协商。但是当机械公司的代表到达零部件厂后，对方负责人并没有直接进入正题，而是向他介绍了公司的销售情况和成本，并很为难地说到了来年不容乐观的财务前景。
机械公司的代表很纳闷，一头雾水，不知道该如何应对，为了掩盖自己的尴尬，他随意地翻看着自己手里的会议材料。放在最上面的一份材料就是他们提出的那份书面要求。
他突然发现这份书面材料上经理提出的希望对方降价12%的建议，被秘书错误地打成了21%（而他们的最低底线是8%）。他现在终于明白对方无厘头的开场白了。
这样一来，他的心里就有数了，于是一言不发地坐在那里静观其变。结果，通过几个回合的讨价还价，双方最终以15%达成协议。
虽然这次谈判机械公司赢得有点侥幸，但是这次的歪打正着让他总结出一个谈判的技巧：要想赢得多，就要提高筹码。
这种在谈判中时常会出现的秘诀，该如何操作呢？其实很简单：
第一步就是在初始阶段不能畏首畏尾，低要求是得不到高回报的，要大胆地提出过分的要求，当然这种要求也不能太离谱。因为要求过高，可能会让对方产生抵触心理，认为你没有诚意，从而破坏谈判的氛围，使谈判进入僵局。
第二步就是在对方讨价还价中要学会适时妥协，提出一个比原定方案要低的方案，当然这个方案相对来讲还是对自己有利的。这样一来，对方就会觉得这个方案比第一个方案要低一些，于是产生错误的认知：对方已经做出了让步。
当然，掌握这一原则还要注意一点，即在制定标准时千万要三思而后行，不能太苛刻或太离谱。