第10章 善做伯乐，慧眼识人：发现为己所用的人才(1)
在任何一个企业、团队里，往往需要各式各样的人才。任何一个人，不可能方方面面都出色，也不可能每一个方面都差劲。因此，用人之道的根本在于识人，发现、发挥下属的一技之长，才能取得事半功倍的效果。一个成功的领导者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于善做伯乐、慧眼识人，清楚地了解每个下属的优缺点，将他们放在正确的位置上，让他们做正确的事情。这样才能轻松管好人才、用好人才，推动企业发展。
1刘邦拜将，曹操点兵——你找到最适合的人了吗
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。而人才之间的竞争，说到底是选人、用人层面的竞争。用人层面的竞争，关键在于选人，从某种程度上来看，选人也是一种用人之道。我们常说选人，其实指的就是针对某个职位、某项工作选人，选对了人，就意味着把这个人才放在了正确的位置上，这其实就是一种用人之道——让对的人，做对的事。
有一位驰骋商界的成功人士曾说：“做一个成功的领导者，其实很简单，只要做好3件事：用对人，做对事，分好钱。”想一想这句话，其实非常精辟。刘邦为什么能够夺得天下？曹操为什么能称雄一方？在很大程度上取决于他们对人才的重视，取决于他们找到了合适的人才。当年刘邦拜韩信为大将军，是因为刘邦意识到韩信是军事奇才。而曹操手下猛将如云，他才能够称雄北方。
很多人长篇大论地谈领导力，谈了很多高深的理念，却忽视了“选对人”才是根本。只要你能找到“对的人”，那么做“对的事”就变得非常简单，那么，怎样才能选对人呢？一家外资贸易公司的区域总经理认为，“选对人”主要是指根据工作的需要，选择有能力胜任这项工作的人才，要使人才的能力与这项工作相匹配，这才叫选对人。
皮特·切宁是默多克新闻集团的2号人物，他一直受到了默多克的重用。1989年，53岁的切宁进入了新闻集团，起初在福克斯广播公司娱乐部门担任总裁（一个部门负责人），由于他的表现优秀，仅过了3年，就被默多克提升为福克斯电影娱乐部门的首席执行官。
切宁在担任福克斯电视网的首席执行官期间，先后推出了几档优秀的电视栏目。比如，《辛普森一家》和《贝弗利山90210》。在此期间，福克斯推出了票房大片，比如《生死时速》《窈窕奶爸》《真实的谎言》《独立日》等等，为默多克的新闻集团带来了丰厚的利润。默多克看在眼里，急在心里，他知道媒体界竞争激烈，如果对公司的人才稍不重视，人才就可能被竞争对手挖走，这对公司无疑是一个重大的损失。
因此，默多克在1996年把切宁调到自己的身边，让他做自己的副手，在新闻集团内部担任总裁和首席运营官。在工薪方面，默多克自然没有亏待这位难得的人才。据说2007年，切宁的年薪为810万美元，加上股票的奖励和各种分红、福利等，切宁的实际年收入达到了3400万美元，超过了默多克3210万美元的总收入。
2004年，默多克让切宁与新闻集团签署了5年的工作合约，在此合约期间，切宁继续担任新闻集团的总裁兼首席运营官。在宣布合约的发布会上，默多克非常开心地说：“在过去的10年时间里，皮特·切宁一直都是我亲密而又值得信赖的朋友，我很高兴他能够继续为新闻集团贡献自己的智慧和力量。在这个竞争日益激烈的全球市场上，皮特成功地发展了新闻集团的核心娱乐业务，他的聪明、魄力和领导的能量将在整个公司和整个行业都会受到尊重。切宁的留任，我相信他会让新闻集团更具凝聚力，更具竞争力。”
默多克视切宁为“对的人”，在切宁身上不惜血本，毫不吝啬。因为不下血本，优秀的人才是不可能死心塌地为你效力的。常言道：“舍不得孩子套不住狼。”在选人的时候，如果你认定对方是“对的人”，千万不要手软，千万不要“小气”，只有这样才能得到优秀人才的辅佐，企业才能获得更好的发展前景。
有一位瑞士的研究生研制了一支电子笔和一套辅助设备，这套设备可以用来修正遥感卫星所拍摄到的照片。当这一发明推出之后，世界各国的很多企业对这位研究生都产生了兴趣。其中，以美国一家公司和瑞士的一家公司对这位人才的争夺最为激烈。
美国的公司派人游说这位研究生，表示愿意重金聘请他。瑞士的公司也千方百计想留住这位研究生。双方你争我夺，不断加大筹码。最后美国的公司说：“我们不加了，等瑞士的公司加足了，我们在他们给出的薪酬上乘以5。”最后，这位研究生带着他的发明去了美国这家公司。
选择对的人，才能让他们做对的事。在这个过程中，领导者要学会充分授权，这样才能让优秀的人才得以施展自己的才能，为企业的发展做出应有的贡献。同时，领导者还应建立科学合理的管理制度和监控机制，保证优秀的人才在企业规范的轨道上做事，以保证企业整体正常运作和发展。
2选人不要只关注学历，会干事才是硬道理
企业的发展壮大需要人才做后盾，可是选择怎样的人才为企业效力呢？有些企业管理者在选人时挑挑拣拣，一味地以人才的学历为标准，只关注人才的出身、背景，却不重视人才的实际能力，结果花重金把名校的高材生招来，企业效益却上不去。这种现象值得每个管理者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司“人才”济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事，提效益，为企业谋发展的？
世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有能力，为集团发展做出了贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”其实不止是新闻集团的人才没有标准，很多行业的人才，也没有硬性的标准。如果有标准，那唯一的标准就是会干事、干好事的能力。
看看当下的一些年轻人，他们整天拿着各种各样的文凭和证书，什么博士学位、硕士学位等等，在多个企业之间挑来挑去，自认为高人一等，但是这样的人真的有能力吗？真的能胜任工作吗？这个可不一定。因此，管理者在选择人才时，一定不要只关注学历，而忽视人才的实际能力，免得招一个只会照搬书本知识而不会处理实际问题的“书呆子”回来。
在一个人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的硕士生与企业招聘人员谈论对薪水的要求时说道：“月薪不能低于1万，低的免谈。”当时已经到了下午，招聘现场的人也不多，招聘人员就想多了解一下这位硕士生，于是提了一些实际工作中的问题，想考一考他处理问题的能力。这个问题是这样的：
公司老板让采购经理去一个指定的供应商那里购买材料，而这个供应商是老板的小舅子。采购经理犯愁了，因为他每次从老板小舅子那里买回来的材料质量都不好，但如果不买就违抗了老板的命令，买了就会挨老板的批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格那么贵，到底是怎么回事？”请问：如果你是人力资源顾问，你会如何与老板协商这个问题？
硕士生的回答令招聘人员大吃一惊，他的回答居然是：“这个问题书本上好像没有讲过。”
招聘人员说：“是的，这种问题书本上确实没有讲过，但读书并不是解决实际问题的唯一途径，做顾问没你想得那么容易，实际工作能力才是最关键的。”
顿时，硕士生惭愧无语……
我们不否认高材生的实际工作能力，但我们要强调的是：选择人才，不能只关注学历，会干事才是硬道理。巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”在史玉柱看来，所谓的人才指的就是，我把一件事情交给你，你做成了，我再把一件事情交给你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。这种用人态度在他经营企业的过程中有很好的体现。
1995年6月，毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个年代，史玉柱可是最热门的人物。进入公司后，程晨和其他员工一样，从最底层的促销员开始做起。3个月之后，她顺利转为正式的业务员。半年之后，她成了业务主管。
程晨能取得这样的成绩，与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑8个小时的业务，那么她肯定会跑9个小时、10个小时的业务。况且她有优秀的销售能力，所以，她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切”，因此，程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天，史玉柱发现了程晨这块发光的金子。
1996年3月，史玉柱在公司高层的陪同下，来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺，程晨临危受命，但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第10。
当时史玉柱问程晨：“你准备用多久来改变（南京分公司销售状况不良）这个情况？”
“1个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑，史玉柱也笑了，但他没有责怪小姑娘，他知道程晨有做好的决心。两个月后，程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排名第10名，3个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第1。
1996年7月，程晨在加入巨人集团一年后，被调回珠海巨人集团总部，成为史玉柱的行政助理。在那段时间里，程晨觉得非常狼狈，没有了销售成绩的刺激，每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，每天从早上9点忙到晚上12点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨逐渐了解到公司所面临的困难。
1997年，巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机，史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨，带着25万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势，在南京迅速打开了市场。第一个月，她用25万元赚到了23万元，第二个月她赚到了50万元，第三个月赚到了100万元。
程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团，很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式，把脑白金做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后，程晨又被任命为上海市场的开拓者，她仅用一年的时间，就在上海创造了一个亿的销售额，成为史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告诉我们：得到一个会干事的人才，对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时，学历真的不是最应该关注的，你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问：“面对一个新人时，我们无从考察他的能力，我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非，但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面，无法取得与他薪水相匹配的效益时，管理者就应该做出调整了，有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。微软就是这么做的。
在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到1992年时，微软公司的百万富翁已经多达3000人。
海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准，择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。
3最适合企业的人才，即是最佳人才
在用人时，企业经常遇到这样的问题：是选择最优秀的人才，还是选择不太优秀，但最适合企业的人才？有些管理者可能觉得，最优秀的人才能力出众，能为企业带来更多的价值，但是阿里巴巴的总裁马云用自己的创业用人经历证明了一点：选择最优秀的人才就好比把飞机引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。
2000年，阿里巴巴获得了2000万美金的支持，马云摩拳擦掌，决定大干一场，于是他招募了一大批来自哈佛、斯坦福及国内知名大学的MBA。这些精英进入公司后，不断地向马云灌输各自的管理理论和工作方法，有的人说资本最重要，有的人说市场最重要，有的人说技术最重要，要下大本钱投资技术开发……
这些精英们的理论把马云弄糊涂了，他们讲得头头是道，听起来好像非常有道理，但是做起来却行不通。后来马云意识到阿里巴巴当时的发展水平不需要这些精英，他们虽然很有能力，但是他们不适合阿里巴巴。这就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来，到最后还可能把拖拉机给拖死。
回顾那段经历，马云是这样评价的：“阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多‘高手’，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是‘水土不服’。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合企业。”
如今，阿里巴巴已经由当年的小拖拉机变成比飞机还大的航空母舰。马云开始逐渐放权，把工作交给以前那些MBA去做，而这时候他们也能把阿里巴巴管理好。这个时候，飞机引擎才是真正安装到飞机上了。
其实不只是马云，国内外很多知名企业在用人上，都讲究量才施用，重视选择最适合企业的人才。例如，联想集团的用人理念是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。日本东芝公司推行“适才所用”的用人原则，让员工申报最能发挥自己专长的职位。北京双鹤药业的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。
从这些企业的用人理念上，我们可以发现他们都有一颗理智看待人才的心，他们不是一味地追求高素质、最优秀的人才，而是选择适合自己企业的人才。在他们看来，适合自己企业的人才，就是最好的人才。在这样的企业里，人才可以得到充分的尊重和认同，大家都在适合自己的岗位上努力，这样的企业怎么能不欣欣向荣呢？
在新闻界，默多克的管理团队非常有名。他们始终强调人才可以不是最优秀的，但在某个领域应该是最突出的。在默多克买下经营不善的英国《太阳报》之后，他要做的第一件事是让这份亏损的报纸为他赚钱。但是怎样才能赚到钱呢？把这份报纸交给谁来管理呢？默多克思前想后，最后决定让阿尔伯特·拉里·兰博来担任《太阳报》的主编。