第4章 好的领导者必须是一个造梦大师(1)
企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图，离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工，把自己的梦想，把企业的梦想和目标传达给员工，与员工一同分享，以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的，这样员工才会有希望。同时，管理者要帮员工进行职业规划，让员工不再迷茫，而是每天都有奔头。在这种情况下，员工才会积极进取，为企业的发展贡献力量。
1好的领导者必须是一个造梦大师
有人说，优秀的领导人需要“两把火”，一把火燃烧自己，让自己在任何情况下，都能保持激情；一把火燃烧团队，激励别人，使整个团队都保持专注。古往今来，所有伟大的领导者都是优秀的造梦大师，他们不但自身保持激情和斗志，还善于帮员工造梦，以激励员工。
什么是“造梦”呢？它主要表现为帮员工树立愿景和目标，让员工明确自己的职业奋斗方向，使员工告别浑浑噩噩的工作状态，每天都为自己的梦想和目标而努力，这样他们才能充实地工作和生活，才能拥有一个充满希望的前程。
庆盛控股集团在短短的3年时间内，净利润翻了好几番，这种惊人的速度，可以说在同行都是难得一见的。每个“庆盛人”的脸上都流露出发自内心的自信、乐观和激情，他们和公司一起实现了脱胎换骨。庆盛的管理秘方是什么呢？答案是：梦想激励法。
每个庆盛的领导者，都是一个优秀的造梦大师。他们利用梦想成就自己的同时，也成就了一个个普通的员工，使他们在自己的职业旅途上不断进步，不断取得更多的成就。王绍伟就是梦想激励的受益者之一，年仅30岁的他已经是庆盛控股集团的人力资源部经理。如今，他也是一位颇具能力和经验的管理者，但是谁也不知道，他刚进公司时，只是一位基层的机修工。
王绍伟是一名中专毕业生，1998年刚来到庆盛控股集团时，是一名小小的机修工。作为一名外来建设者，王绍伟当时的想法很简单，他只想踏踏实实地工作，并没有想到日后有多大的晋升空间。由于在工作中表现出色，王绍伟在1999年做了值班长，2002年他成为车间主任，2005年被调到企业管理部工作。再在不久的后来，他成了庆盛控股集团的人力资源部经理。
王绍伟表示，他之所以有今天与公司领导者的帮助分不开，因为领导者一直在帮他“造梦”，鼓励他实现梦想。在王绍伟看来，他的传奇晋升在公司并不少见，王绍伟就是一个鲜活的例子。他大学毕业后在公司工作三年，如今已经是公司的办公室主任，比起许多还在基层打拼的同学，他已经算得上是相当不错了。
王绍伟非常清楚自己成功的原因，他说，从进公司的第一天起，公司就为员工培训“梦想”，正因为如此，他才会对人生充满美好的期待。在培训结束后，公司还帮他一步步实现了梦想，并让他有了新的梦想。
与抽象的梦想相比，具体的、可以实现的目标对员工更有激励作用。身为管理者，在帮员工制造梦想的同时，更应该将梦想具体化，为员工制定实现目标的计划，激励他们一步一个脚印去努力，将目标变成美好的现实。
成立于2000年的某高科技公司，主要为电脑的软硬件服务。公司创立仅两年，公司的全年销售额就突破了1000万大关，在当地已经威风八面。这家公司之所以发展迅速，与公司老板的经营管理理念是分不开的。
老板是一个优秀的执行者，也是一个充满浪漫气息的人，他喜欢“做梦”，还喜欢为员工造梦。他经常和员工谈论梦想，鼓励大家树立目标并为之努力。他将梦想划分为三个阶段，第一阶段是短期的目标，第二阶段是中期的愿景，第三阶段是长期的理想。为此，公司有时候还会特意召开管理会议，在大会上，老板动员每位管理者说出自己的梦想，然后让大家一起讨论如何才能实现这个梦想。与此同时，老板也鼓励他们唤起部属的梦想，帮部属树立具体的目标。
有的下属会说：“我的目标是在两个月内挣到10万元钱。”有的下属说：“我的愿望是和爱人去巴黎旅游。”有的下属说：“我的目标是两个月内买一款最高端的笔记本。”每次听完大家的目标或梦想，老板都会组织一个讨论会，他说：“大家的梦想很好，但首先要确认一下，能否在短期内实现，为实现这个目标，你们计划怎样做？”
通过引导和激励，老板将公司每个月、每个季度的营销目标分解到各个部门，每个部门在各自目标的激励下，在部门领导的统帅下，各个部门奋发向上。当大家完成目标时，公司会给予相应的奖励，超过目标的额度越大，所获得的奖励越多。有时候，公司结合各部门的目标完成状况，组织各部门员工外出旅游，这很好地激励了大家，使全体员工充满激情地对待工作。
一个健康的企业应该有自己的企业梦想，一个伟大的企业，应该帮员工创造梦想，并激励员工实现自己的梦想。如果管理者能让每个员工在梦想和目标的指引下去工作，那么企业将充满希望。如果你的员工在你的企业没有梦想，没有目标，只是为了赚钱，那么他就不可能把企业当成自己的家，把工作当成自己的事业，就不可能迸发出激情、释放出潜能，员工的执行力、企业的效益就难以获得保障。所以，好的领导人必须是造梦大师，是目标激励大师。
2没有希望，员工就会炒你的鱿鱼
在楚汉争霸中，有一个“萧何月下追韩信”的故事。相信看过《楚汉传奇》的人都有印象，这个故事具体情节是这样的：
刘邦率军到了南郑，拜萧何为丞相，曹参、樊哙、周勃等为将军，准备养精蓄锐，再和项羽决一死战。但是他手下的士兵思乡心切，每天都有士兵逃走。刘邦为此很着急，一天，有人来报：“丞相逃走了。”
刘邦一听，顿时急坏了。要知道，萧何可是刘邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，萧何回来了。刘邦见他之后，又高兴又生气，责问道：“听说你逃跑了？怎么回事？”
萧何说：“我怎么会逃走呢？我是去追韩信了。”
韩信是淮阴人，项梁起兵之后，路过淮阴，韩信就投奔了他，可是他在楚营里没有得到重用，只当个小兵。韩信多次向项羽献计献策，可项羽都自大地不肯采纳。最后，韩信失望地离开了项羽，转而投靠刘邦。那么，既然投奔了刘邦，韩信为何还要逃走呢？究其原因，同样是没有得到刘邦的重用，韩信感觉很失望，所以才会出逃。
但是萧何识才，他知道韩信是难得的将才，最后在他的力荐下，刘邦拜韩信为大将军。当然，后来在韩信的辅佐下，刘邦最终打败了项羽，夺得了天下。
没有希望，韩信也会选择逃亡。当人才得不到重用，聪明才智没有平台展现时，人才会感到没有希望；当企业制度陈腐，起不到惩恶扬善，反倒是惩善扬恶时，人才也会感到没有希望；当企业管理者平庸无能，狂妄自大时，人才也会感到没有希望。你是怎样的管理者呢？你能给员工希望吗？
身为企业管理者，你不妨经常扪心自问：“我能不能服人？我能不能给人希望？我能不能识别人才？能不能让人才有机会展现自己的才华？”当你在做出决策、出台某项制度时，不妨问一下自己：“我的这项决定会浇灭员工的希望，还是会点燃员工的希望呢？”如果你经常这样反思自己，思考自己的决策是否明智，那么久而久之，你就会更多地考虑你的决策对员工造成的影响，从而使你的领袖能力增强，使你的影响力越来越大。
拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”每个人的内心都有一种进取的愿望。都希望不断地获得提升。在企业中，每个员工都希望得到更多的赏识和器重，获得更多的晋升机会。尤其是那些优秀的人才、高级人才，他们十分看重事业上的成就感，渴望获得赏识，渴望获得晋升的机会。如果一个有能力的员工，在公司工作3年，依然还是普通职员，那么他就会感到没有希望，最终他会选择离开公司，去寻找让他感到有希望的公司。
行为科学家赫茨伯格曾经指出，工资、工作条件、工作环境等因素属于“保健因素”，激励作用不是特别强大，而职位提升、工作成就、自我实现等因素，是真正的激励因素。所以，管理者非常有必要建立合理的晋升制度，为员工的职业发展铺平道路，只要员工努力，就能获得相应的晋升。这样，员工就会看到希望，就会充满激情和干劲。当然，如果你发现员工有特别的才能，破格提拔也是可以的，这样可以极大地鼓舞人心。
在日本索尼公司，有一套明确的内部晋升制度，这套制度是由索尼公司的创始人盛田昭夫亲自建立的。盛田昭夫喜欢与员工聊天，还鼓励员工为公司的发展提出建议。有一次，盛田昭夫与员工一起吃饭时，发现有个年轻的员工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐到这名员工对面，亲切地和他聊了起来。在盛田昭夫的引导和鼓励下，这名员工终于说出了不开心的原因。
“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，我发现我不是在为索尼工作，而是在为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”年轻员工如是说。
盛田昭夫听了这番话，顿时震惊了，他想：公司肯定还有类似的问题，管理者应该关心员工的苦恼，了解员工的处境，让员工对公司有希望，而不能堵塞员工的上进之路。于是，盛田昭夫决定进行人事改革。
后来，索尼公司规定：每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工如果觉得在原来的职位上工作不开心，可以自由且秘密地前去应聘，他们的上司没有权力劝阻。另外，公司规定：每隔两年就让员工调换一次工作，对于那些能力突出、精力旺盛的员工，不应该让他们被动地等待提拔，而应该主动晋升他们，让他们有机会施展才华。
每个人才都渴望得到领导者的重视，得到公司的认可，得到职位上的晋升机会。这就要求管理者擦亮眼睛，用心去发现人才。如果你无法发现人才，那么赶紧制定一套可行的人才晋升机制，让有能力的员工在这套制度的保护下，从团队成员中脱颖而出。这样，才能留住优秀的人才，企业长久发展才有希望。
除了晋升能让员工看到希望，管理者还可以从授权、物质奖励、人文关怀等方面下手，表达对员工的认可和肯定，让他们感受到自己的重要性。这样，也可以激发他们为企业效力的积极性。
3与员工分享公司的愿景，向员工描绘蓝图
每一个伟大的公司都有一个看似遥不可及的愿景，比如：
阿里巴巴的愿景是：让所有的商人都用阿里巴巴；
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；
麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业；
索尼公司的愿景是：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；
IBM的愿景是：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；
通用机器（GE）的愿景是：使世界更光明；
微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特公司的愿景是：汽车要进入家庭；
迪斯尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；
苹果电脑公司的愿景是：让每人拥有一台计算机；
……
这些愿景看似很难实现，但是却能给员工带来强烈的使命感，使他们充满奋斗的信念。如果企业没有这个愿景，就会像在一个没有终点的跑道上赛跑，不知道自己到底要追求什么。
马克·利普顿的《愿景引领成长》中，这样写道：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
如果说企业价值观是企业愿景的核心，那么共同的愿景就是团队的灵魂。共同的愿景可以把个人的愿望与团队的愿望结合为一体，充分激发个人对事业的追求，使每个个体都能为超出个人利益至上的目标去奋斗。
愿景在企业发展过程中有巨大的作用，归纳出来有这样几点：
（1）指导作用。愿景可以指导企业有意图、有秩序地变革活动，使所有活动都指向有期望的结果，把无效的执行降到最低，提高团队的绩效。
（2）激励作用。愿景是企业在变革创新过程中克服困难的强大动力，当员工明白企业的愿景与核心价值观之后，了解公司未来的前景之后，他们就会对企业产生信心，激发出个人的满足感，从而调动自身的积极性，努力发挥出自己的潜能。
（3）凝聚作用。企业的愿景可以吸引那些与企业有相同价值的员工，同时排斥那些与企业愿景不同的人，从而加强企业的凝聚力。
（4）警示作用。愿景可以指出企业未来的发展方向，帮助企业看到未来可能遇到的困难，这样有利于企业及早做出谋划，未雨绸缪。
身为企业管理者，有义务、有责任与员工分享企业的愿景，帮助员工深入地了解企业的愿景。你可以在公司的会议上清楚地表达公司的愿景，锁定企业发展的方向，争取获得每个员工的支持，并让大家把企业的愿景当成自己个人的愿景。
在这一点上，惠普公司的执行总裁路·普莱特就做得很好。一位哈佛教授曾这样评价惠普公司的执行总裁路·普莱特：“他说话从不大声，也不是个外向的人，但是他不断地和员工沟通企业的愿景，而他内敛的表达方式，让他的很多同事不仅了解，而且支持他的想法。”
当然，你不可能让100%的员工都认同企业的愿景，但是没关系，只要大多数人认同就可以了。对于那些不认同企业愿景的人，可以通过对企业愿景的不断分解，来影响他们改变观念，让他们认同你的企业愿景。
4帮助员工进行职业规划，鼓励员工创造更大的成绩
人生需要方向，事业需要规划。在这个社会，应该说绝大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上，很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划，可现实是，很多人茫然地“混迹”在公司，“混迹”在自己的岗位上，他们找不到方向，感觉事业上失去了动力。
作为企业的管理者，你有必要重视员工的职业规划问题。也许有些管理者会说：“我招聘员工过来是为企业创造价值的，他们的职业规划与我们无关，如果我们去重视每个员工的职业规划，我们哪有时间和精力管理企业？”