第4章 像大老板一样思考（4）

015用人是用来做事，而不是投老板所好

很多人抱怨：为什么踏实肯干的人往往得不到重用，而溜须拍马、不干实事的人却被老板器重呢？于是他们绞尽脑汁思考：怎样才能投老板所好？这种心理不得不让管理者反思：“我有没有过分重用投自己所好之人，而轻视踏实肯干的员工？”

不可否认，管理者也是人，也希望被员工重视，当员工投其所好时，管理者自然高兴，自然更容易喜欢他们。从管理学角度来讲，领导者确实需要维护自己的权威性，让员工与自己保持一致，这是团队发展的需要。但这并不意味着重用投老板所好、却不干实事的人，而轻视踏实肯干的员工。

作为一家企业的管理者，一定要清楚一点：招聘员工过来，是让他们干实事的，而不是让他们来逢迎拍马的。如果你见谁对你说好听的，就重用他，而不考虑他对企业所作的贡献，那么无形之中，你就很容易伤害那些真心为企业付出的员工，会使他们感到不满，影响他们工作的积极性。

所以，管理者一定不能误解下属的角色。要知道，你雇佣下属过来是为你创造业绩的，而不是雇来愉悦你的。因此，不要根据员工与你关系的亲疏程度来使用人、提拔人、奖励人，而要根据员工对企业的贡献来评估员工，并给予相应的奖励措施，激发员工真干事、干实事的积极性，这样企业才能充满积极上进的工作氛围，这样的企业才是有希望的。

员工进入企业，是为企业发展作贡献的，而不是为了管理者的身心愉悦而溜须拍马的，因此，管理者要重用脚踏实地的员工，对于那些不干实事，只知道投领导者所好的员工，要加以警告和教育。

016用人不可凭个人一时之喜恶

在企业用人时，有些管理者往往习惯于使用看得顺眼、与自己关系较好的人，而不愿意使用看起来不顺眼、与自己关系一般的人。他们选用人才的标准不是能力，而是关系的亲疏、个人的喜恶。这就很容易导致有才能的人得不到重用，而庸才却被放在重要的位置上，致使工作无法顺利展开，企业经营难以维持下去。

相比之下，优秀的管理者在用人的时候，懂得“唯才是举”，即只要是有才能的人就重用。这样不仅保护了人才的积极性，使企业本身充满活力，最重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。

日本“经营之神”松下幸之助非常赞同唯才是举的用人策略，他发现人才后，往往会破格提拔。他认为，只要选对了人，公司才会繁荣发展。

在日本企业界，职位的升迁要看资历，破格提拔人才会遇到很大的阻力。因此，松下幸之助在提拔人才时，往往非常慎重，首先，他会和资历较老的员工进行沟通，使他们赞同和支持提拔新人。

在松下幸之助看来，如果你不和资历老的人商量，而自顾提拔新人，等于忽视了那些资历老的人，容易打消他们工作的积极性。因此，他会先和资历老的员工商量。

之后，松下幸之助任命新员工：“我现在任命XX接任课长，请大家以后多多指导及协助。”接着，他还会让资格最老的员工代表全体员工向那位新员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这样做，是为了提高新任课长的威信。

松下幸之助强调，在提拔人才时，最重要的一点是不能有私心，必须以这个人是否胜任这份工作为依据。哪怕你曾讨厌过他，也不能因为个人恩怨而打压他。只要他是有才能的人，就应该加以提拔，这是一种公道正派的做法，终会赢得下属们的理解和支持。

身为管理者，在用人时不能带着主观偏见、个人喜恶，甚至拉帮结派、打击报复，而要怀着一颗公正之心，量才受用，这样才能得到下属们的支持与信任。

017求全责备是用人大忌

人无完人，能力再强的人也有缺点与不足。关于这一点，管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中有过一段精彩的评论：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，结果只能找到无能的人。”

古往今来，大凡有见识、有能力的人，往往有与众不同的个性，他们能力突出，但缺点也明显，比如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常规；意志坚定的人往往固执己见；雷厉风行的人难免考虑不周……对于这些人，如果管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，不仅得不到优秀的人才，还会把公司的人才逼走。如果管理者不求全责备，要是容人之短，量才受用，那么他们就会给公司作出大贡献。

许清俊是台湾万有纸业股份有限公司的总经理，他成功的一个重要原因是善于用人。他不喜欢用所谓“老实”、“听话”的人，而是重用那些既有真才实学，又能开创新局面的人。尽管这些人身上有些“毛病”，管理阶层对其争议很大，甚至还有人反对，许清俊也会坚决使用，必要的时候还会委以重任。

硅谷流行一句话：“边干边学，边败边学。”对于犯错的、失败的员工，管理者采取宽容的态度，试问，硅谷怎么能不成功呢？要知道，员工在执行的过程中，由于种种意想不到的原因，难免任务完成得不够出色，偶尔出现失误也是情有可原的，没有必要小题大做。正确的做法应该是，用宽容心来包容，帮员工分析失误的原因，总结经验教训，避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多人才冒尖，施展才华，建功立业。

常言道：“人非圣贤，孰能无过。”在工作中，优秀的人才也会犯错，如果管理者因下属细微的错误斤斤计较，一叶障目，不见泰山，最终只能弄得众叛亲离，把自己变成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方面不拘小节，多看员工的优点和成果，少看员工的不足与错误，给员工多一点宽容，那么员工就会尽力地展现自己的才能，最终助管理者一臂之力。

018要管头管脚，不要从头管到脚

麦克是一家公司的老板，他每个月都会与员工核对公司的账目，每次他都会对财务经理克莱姆说：“现在，我们来核对公司这个月的账目余额，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过150000美元或那一栏超过3700美元时，或者当这两部分加起来超过……”

经过一个半小时的核对，麦克才清楚公司的账目有没有错误，预算有没有超标，清楚每一笔费用开支用在什么地方，但事实上，他只需要对克莱姆说：“每个月的财务报表出来后，你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格，然后交给我过目一遍就可以了。”

很多管理者像麦克一样，希望对公司的事务了如指掌，当他们布置任务之后，希望员工按照他们交代的方法去做事，为此，他们时不时会监督一下，表现得不太信任员工。殊不知，这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端：过多的指点，让员工无所适从；员工总是在你的指导下做事，一旦没有你的指导就不会做事了，这样他们永远都无法成长，永远得不到锻炼；在工作中没有自由度；加大了管理者的工作量。

杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时，有一次，公司组织登山活动。活动前一天，他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家：“为什么今天给大家发帽子和鞋子？”

大家说：“为明天的登山做准备。”

韦尔奇又问：“如果我还发衣服乃至内衣内裤给你们，你们觉得怎么样？”

大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，那样感觉怪怪的。”

韦尔奇说：“对了。你们不想要，我也不应该给你们。其实，管理的道理就在于此，要管头管脚，但不能从头管到脚。这样，管理才会变得越来越简单。”

杰克·韦尔奇的话告诉我们：真正高明的管理者，懂得“管头管脚”，但绝不会“从头管到脚”。他们应该给员工足够的自由度，重视发挥下属的积极性与创造性。而所有拙劣的管理者都有一个通病，那就是绝对相信自己，却不放心下属，他们经常疑神疑鬼，并不礼貌地干预别人的工作。这样导致下属越来越束手束脚，时间长了，下属很容易对管理者产生依赖，而把自己最宝贵的主动性和创造性丢掉了。

如果管理者想医治这个“通病”，要把握好两个关键因素：

第一，搭建一个好的平台，让员工在信任的环境中做事。

身为管理者，必须给员工创造一个宽松、信任的工作环境，对此韦尔奇是这样说的：“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金，这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”这样才能让员工的潜能迸发出来。

第二，让员工拿工作结果来见你，以工作成果来衡量成败。

越野比赛中，只要把起点、终点、比赛路线确定下来，每个人都可以按自己的方式去竞赛。至于谁先到达终点，为什么先到，谁后到终点，为什么后到，这不是举办者操心的事情。其实，企业管理和越野比赛是一个道理。

美国不少高科技公司采取的就是弹性的工作方式：不规定员工每天干什么，只给员工一个任务，给出完成期限，具体过程由员工自己安排，最后以工作成果来衡量员工的业绩。在这种情况下，有能力、态度积极的员工，一般都会定时上交给领导较为满意的工作成果，而能力不行、工作态度不端正的员工，只能接受被淘汰的命运，谁都别想在公司“混”。这种管理模式简单有效，能把优秀的员工的潜能激发出来，把不良的员工自然而然淘汰出局。

管理者要明白，每个员工都有自己做事的方式方法，不必强求一致。你要做的是给员工安排任务，规定任务完成的时间，然后等待员工给你一个满意的结果。至于员工到底用什么方法完成任务，你无需去调查，无需插手或干涉，否则，不但会加大你的工作量，还会使员工失去自由发挥的空间。

019资产只是一个数字，人才是真正的财富

资产只是一个衡量财富多少的数字，人才才是企业真正的财富。假如给你一个资产庞大的企业，让你去经营和管理，但你手下缺乏各种人才，那么你也无法把这个企业经营管理好。与此相反，你的企业资产不够庞大，但是你有一群愿意追随你的人才，你懂得任用人才，那么，你的企业将拥有一个美好的发展前景。

微软总裁比尔·盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成 一个不起眼的公司。”这句话很好地表现了人才对企业的重要性。因此，在人才的使用上，一定要懂得把人才放在正确的位置上。这样人才才能发挥出应有的功效，为企业的发展提供助力。

重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公之所以能称霸，是因为他重贤纳才。今天的联想之所以能成就大业，也是因为柳传志重用人才，唯才是举。当柳传志发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门人之位交给了他。这种急流勇退、为人才提供发挥才能的舞台的做法，只有有大智慧、大胸怀的人才能做得到。柳传志通过放下自我、牺牲自我的方式，表达对人才的重视，这种放手正是柳传志的过人之处。

在全球经济一体化的今天，人才问题关系到企业的命运。怎样识别人才、使用人才、留住人才，是摆在企业家面前的重要课题。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了赶超对手的资本，其潜力是不可估量的。所以，一定要重视人才，那才是企业的真正财富。

一家企业所需要的人才主要有三种，一种是独立做好一摊事的人，一种是带领一班人做好事情的人，一种是能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。如果你的企业有这三种人，那么请好好珍惜他们，因为他们是企业的财富。

020把自己的决断变成集体的决策

很多企业在做重大决策时，通常只由老板和几个高层甚至只有老板一个人来完成。这种决策方式往往会带来一些风险，因为决策者个人或几个人所掌握的信息有限，造成决策的严谨性和周密性不强；如果对未来形势的变化估计不足，就很容易做出错误的决策。

鉴于老板独自决策或和少数几个高层决策存在一些弊端，企业应该用群体决策代替个人决策，用民主的方式代替独断决策的方式，让更多的人员参与到决策过程中来。通过集思广益，群策群力的办法，可以发现自己不能解决的问题，解决自己所不能发现的问题。

不过，集体决策也会产生许多问题，比如，延长决策时间，议而不决，甚至管理者的意见被否定，让管理者觉得很尴尬，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。只要在集体决策时注意以下几个问题，就能解决集体决策造成的弊端：

（1）限定主题，每次只做一个决策

每次决策时，都要有明确的主题，你要把自己对目标的设想告诉决策的参与者，为大家指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题时偏离主题，在细枝末节上纠缠不清，导致浪费时间。

（2）协调纷争，做到对事不对人

在决策过程中，不同部门和个人对同一问题有不同的看法，因此，往往会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一点：在决策中所有的争论都是针对具体的事情，而不是针对个人，希望大家不要带着情绪和别人争论。面对争论时，管理者要做好协调，避免争论过激，产生矛盾。

（3）最好采取少数服从多数的原则确定最终决策

面对意见不一、想法不同的集体决策，管理者最好采取少数服从多数的原则做出最终的决策。如果管理者不这么做，而是做出违背大多数人意见的决策，次数多了，以后决策时大家虽然参与了，也不会积极发表自己不同的观点，他们认为，反正我说了不同意见也白搭，老板不会重视，不会听我的意见，我干脆不说好了。这样就导致集体决策失去了原有的作用。

在集体决策中，管理者可以把自己的想法说出来，然后倾听大家的提议和建议，最终把自己的决断变成集体的决策。在群体决策过程中，这样一来，员工有了参与感，在执行决策的时候积极性也会高涨。