1.2 互联网产品的“法”—战略层：做正确的产品

上一节，我们介绍了互联网产品的“道”—本质、规律，接下来我们就来谈谈互联网产品的“法”—方向、方法，即如何做正确的产品。这部分我们主要从3个维度入手：感性和理性结合；行业和市场结合；理想与现实结合。接下来我们着重为大家介绍这3个维度的方法论。

1.2.1 感性和理性结合：需求采集与市场分析

我们大家都知道，人脑有左脑和右脑之分，左脑偏理性分析，右脑偏感性。我们想要理解一个较复杂的新事物（如，要做一个新的互联网产品），或对较复杂的新事物做出合理的判断，一般来说，仅靠左脑的逻辑分析是远远不够的，还要有很多感性的、活生生的素材，这样才能够比较好地使得理性推理分析与感性素材之间相互支撑，从而能够得到较正确的结论。

做互联网产品过程中，同样需要有对感性素材的需求采集和逻辑推理性质的市场分析。需求采集偏重于对用户、潜在用户、或“非用户”等个体进行批量的信息收集及整理，包括从他们的个性特征、需求痛点、使用场景、动机以及他们的建议等等，来进行归纳整理。而市场分析主要就是这个行业、此类产品领域的市场现状、规模、发展趋势等等。

一般来说，市场分析偏重于逻辑推理，而逻辑推理一般是“静态的”，是假设我们的这个推导论据都准确、且都不变的前提下得出的结论。但作为互联网产品经理的我们都知道：这一个个推导论据很难保证完全准确，更难以保证“不变”（如，今天你的主要竞争对手是甲，明天很可能就变成了乙），因而我们认为它是“动态的”。而逻辑推理所得出的产品思路，若再加上你的这些未必精准的“论据”和变动因素，整个产品环境就会变得非常复杂，得出正确产品思路的难度也大为增加。

因此说，将需求采集与市场分析结合，就是从感性、动态到理性、静态，再由理性、静态到感性、动态这一完整过程，以将两者有机地结合在一起。这种分析方法有什么好处？不知道读者在从事互联网产品经理的工作过程中，是否有遇到产品方案分析到最后，往往因为一两个小细节没考虑到（这一两个小细节往往是少了一类很窄众但是对产品系统性影响很大的用户，或是有个别重要的应用场景没有考虑到而就决定了产品方向等等），而使得产品的方案推倒重来？这个就是对需求素材的采集及整理做得不够而导致的。千万不能说，我一开始规划产品方向的时候，只要做抽象的市场需求分析就可以了。可以毫不夸张地说，前期规划产品的时候，一两个意想不到或没有考虑清晰的感性素材都很有可能颠覆你之前的分析方案。所以说，需求采集与市场分析两者相结合，在做正确的产品这一阶段是非常有必要的。

1.2.2 行业和市场结合：洞察需求与满足需求

在乔布斯眼里，满足用户需求是平庸公司所为，引领用户需求才是高手之道。我认为要想引领用户需求，前提应该是洞察用户需求。

洞察用户需求更多的是从行业端入手分析；满足用户需求更多的是从市场、用户入手分析。行业端属中观（介于宏观与微观之间）领域，市场端、用户端属微观领域。有的朋友说，那这样一来，行业端的位势是不是比市场端高？没错！一般情况下是的，一些杰出的互联网产品经理不仅从市场端、用户端入手，还从行业端入手，这样做出来的互联网产品，往往能够深刻洞察用户表达不出来的需求，出人意料地做出一些“兴奋需求”。

下面我们看一个从市场和用户入手，同时也从行业分析入手，精准满足需求的同时又能洞察用户需求的互联网产品。

360以截杀流氓软件起家，很细致而精准地满足了用户的杀毒需求，如果360仅仅停留在这一层上，那么我们说，360是一款不错的产品，它除了较好地满足了市场及用户的杀毒需求外，还推出了一些诸如“清理垃圾”、“电脑体检”等“微创新”的需求。但是如果以此说它是款伟大的产品，那似乎还缺了点什么。因为杀毒并不等于安全，而这一点往往是一般的“杀毒”用户所无法告知你的，你也很难通过用户的需求调研归纳出来。但是周鸿祎具有极佳的行业敏感性，他敏锐地发现了这一点，从而重新定义了互联网的安全理念：杀毒不等于安全，用户要的不是杀毒，而是安全，包括数据安全、账号安全、网购安全、下载安全等等。而且更致命的是，周鸿祎祭出“永久免费”这一杀手锏，重新定义了互联网安全行业的商业模式，将诸多竞争对手顷刻间击败。

1.2.3 理想和现实结合：战略愿景与产品定位

一般来说，做任何产品之前，都需要制定产品战略，互联网产品也不例外。战略大致分两类：一类是以哈佛商学院迈克尔·波特教授为代表的“定位论”；另一类是以密歇根大学商学院普拉哈拉德教授及伦敦商学院哈默尔客座教授为代表的“核心竞争力理论”。应该说，这两类理论在互联网行业的特定条件下依然是有效的。

在分析互联网产品战略方面，我们会借助迈克尔·波特经典的“5大作用力模型（5个竞争因素）”分析产品所在的行业环境。我们都知道，这5个作用力分别为：潜在进入者（新进入者的威胁）、产业竞争者（本行业现有各公司间的竞争）、替代品（替代产品或服务的威胁）、客户（客户的议价能力，这里做互联网行业分析时把“客户”称为“用户”）和供应商（供应商的议价能力，我们做互联网行业分析时把“供应商”称为“商家”），如图1-2所示。这“5个作用力”一般是应用在传统领域的，在互联网行业中，“前3个作用力”即潜在进入者、同行业竞争者、替代品都是一样的；客户在互联网行业中常常被称为用户（无论是付费还是不付费的用户都算）；供应商这个作用力，有的互联网产品有，比如百度的广告商、阿里的商家等，而有的互联网产品没有，比如世纪佳缘和QQ（单纯的QQ即时聊天软件），它们都只有用户。

图1-2 波特“五力”模型

当然，在具体制定产品战略中，首当其冲的就是“定位”，有定位者生，无定位者死，定位向来都是产品的生存之道。对于互联网产品来说，定位越原生态，则需求越强烈，产品越有发展空间。

有的朋友说，我们创造了一个新的用户需求，我认为创造需求的想法是非常危险的，其做法往往是“闭门造车”。人类从原始人进化到现在，前前后后经历了几十万年，很多需求其实是与生俱来的，越是原生态的需求，其创造的价值体量越大，市场空间也越大。比如，互联网网民使用的QQ及近几年流行的微信、米聊等即时聊天工具，虽然其产品表现形式各不一样，但是都解决了早在远古时代的人们就已存在的需求—沟通。德鲁克说，沟通是人类与生俱来的本能，和衣食住行一样是基本需求。

QQ使得网友通过互联网沟通更方便、成本更低，解决了人们在沟通交流需求中的自由和安全两大心理障碍；微信使得网友通过移动互联网随时随地快捷沟通，解决了沟通交流需求的及时便捷性问题。而沟通中的自由、安全、便捷这些需求在有人类存在的时代就已经存在了的，这个需求绝对不是我们创造出来的。所以产品定位要注意这方面的问题。关于产品战略及定位其他方面的问题，我们会在第3章中详细探讨。