前言

未来的历史学家在回顾20世纪时，会把哪一个事件列为最重要的事件：两次世界大战？原子弹？日本成为第一个非西方经济大国？信息革命？我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命，它给世界人口构成情况带来的变化之深，前所未有。我说的革命并不仅仅是人口数量的变化：20世纪人口数量迅速增长，人口寿命的增长也同样迅速，导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口都日益老龄化。其实，同样甚至更加重要的是人口质量的变化：所有发达国家的劳动人口发生了前所未有的变化，从过去以技能要求简单的体力劳动为主转变为以知识工作为主。

20世纪初，每个国家的劳动人口都有90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或者建筑工人。人们的寿命，特别是工作寿命是那么短暂，以至于大部分劳动人口在年龄还远没有达到老年人的标准（当时是50岁）时，就已经丧失了劳动能力。

个人的平均寿命，特别是知识工作者的平均寿命，提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时，各种雇佣机构的平均寿命却在持续下降，并有可能继续下降。也就是说，雇佣机构，特别是企业，有望维持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看，很少有企业能够连续30年保持成功。当然，不是所有运营不善的企业都会倒闭，但是那些存续了30年以上的企业大多会进入一个长时间的停滞期，而且很少扭转乾坤，再次成为成功的增长型企业。

因此，虽然人们，特别是知识工作者的平均寿命和平均工作寿命一直在快速增长，但是雇佣机构的平均寿命实际上在不断缩短。在一个技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代，雇佣机构取得成功的平均寿命继续缩短，几乎是一种必然。因此，越来越多的人，特别是越来越多的知识工作者，将会比他们的雇佣机构长寿，所以他们必须准备好为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系。

如今，所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者，而不是体力劳动者。在20世纪初，任何一个国家，哪怕是当时最发达的国家，知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国，这个比例达到了33%。到2020年，日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。他们是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识，所以拥有自己的生产资料。这些知识又装在他们的头脑中，因此是可能随时移动的。

数千年以来，任何一个国家的绝大多数人都别无选择，农民的儿子做农民，工匠的儿子做工匠，工匠的女儿嫁给另一个工匠，工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动，也是向更低的阶层流动。比方说，在日本250年的德川幕府统治时期，只有极少数人由平民升为拥有一些特权的武士，可却有非常多的武士丧失武士地位，沦为平民，也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家，也就是20世纪初的美国，向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据。从这些数据中可以看出，当时的经理人和专业人员，10个当中至少有9个，父辈就是经理人和专业人员，只有一个来自“下层”（当时的称呼）。

1860～1870年左右发明的企业，是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新，就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织，原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会，等等。

但是，企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为，不管是在日本还是在西方，实行终身雇佣制的大企业只存在于日本，反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解——日本企业对白领和全职员工实行终身雇佣制，直到明治末年（也就是在20世纪之前）都还没有建立起来，而且西方的大企业也没有多大的差别。在德国、英国、美国、瑞典等国家的大公司里工作的全职员工，事实上也是享受终身雇佣制。这些公司里的职员，哪怕只是比入门级高一个级别，就会自认为是一个“公司职员”，认为自己跟公司是一体的。例如，他（那时都是男性）在德国是“西门子人”，在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司，都跟日本公司一样，只从外面招聘入门级的员工，然后要求这些人一直待在这里，直到死亡或者退休。事实上，热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词来称呼这些人——“私人雇员”。在社会阶层上他们低于公务员，但是在法律上他们的工作一样有保障，也是终身雇佣——隐含的假设是他们反过来会把整个工作生命和职业生涯都奉献给雇佣自己的机构。换句话说，企业从19世纪末诞生，直到20世纪上半叶完全成熟，就一直是这种情况，而最终形成于20世纪50年代或60年代早期的日本企业，只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。

19世纪早期的企业，甚至19世纪中期的企业，都是依靠低成本取得成功的。那时，企业要取得成功，就是要能以更低的成本生产同行都在生产的商品。到了20世纪，成功的关键变为我们现在所称的“战略”或者旨在获得竞争优势的分析。我可能是指出这一点的第一人，是在1964年出版的《成果管理》一书中提出的。但在那时候，它又开始向另一个基本要素转变——知识。（我发现这一点的时间是1959年，而这一发现导致的第一个成果是1966年出版的《卓有成效的管理者》。这本书首次预言了劳动力向知识工作者的转变，并且分析了这一转变对企业的意义。）

再强调一次，知识工作者在两个方面与过去的劳动者存在重大差别。首先，知识工作者拥有生产资料，而且他们是可以移动的。其次，他们有可能比雇佣自己的机构活得更长久。除此之外，知识工作非常不同于过去的各种工作——只有高度专业化方可高效。一个脑外科医生之所以出色，是因为他是脑外科手术方面的专家。然而，也正是出于这个原因，他可能不知道怎样给病人修复膝盖骨。如果遇到一个热带寄生虫侵入血液的病人，他更有可能束手无策。

所有的知识工作概莫能外。“通才”是包括日本公司在内的所有传统企业努力培养的人才，但是通才在知识经济中的作用有限。事实上，只有成为管理知识与知识工作者的专家，他们的工作才会富有成效。然而，这也意味着无论我们在“忠诚”这个问题上费多少口舌，越来越多的知识工作者必然用自己的知识领域（也就是他们的专业而不是雇佣他们的组织）来表明自己的身份。他们的圈子里会有越来越多掌握着同一种高度专业化知识的人，至于这些人在哪里工作，为谁工作都不重要。

直到20世纪五六十年代，你在聚会上遇到一个人，如果你问他是做什么的，得到的回答通常是：“我在通用电气工作”或者“我在花旗工作”，等等。在德国、英国、法国以及其他任何一个发达国家，你得到的回答都会如出一辙。但是，今天你如果再在聚会上问别人：“你是做什么的？”得到的回答可能是：“我是搞冶金的”或者“我是税务专家”或者“我是软件设计人员”。换句话说，至少美国的知识工作者不再用雇主，而是用某一个知识领域来表明自己的身份。在日本，这样的情况也越来越多，当然这是在年轻人中。

这给组织，特别是企业带来的变化，可能会超过技术、信息或者电子商务。

自从在1959年意识到这场变革即将发生后，我就开始深入思考这一巨大转变的意义，特别是它对个人的意义。这是因为，把这种变化转化成在生活、职业生涯、成就、归属感和满足感等方面机会的，就是这些个体，而且这一个个知识工作者在很大程度上决定了未来的组织会是一个什么模样，以及哪些类型的组织将会取得成功。

于是，不管我们讨论的是一家企业、一个政府机构还是一个非营利性组织，对于管理都只有下面这个定义能够让人满意：让人力资源富有效率。这会日益成为获得竞争优势的唯一方式。经济学家笔下那些传统的资源，例如土地、劳动和资本，没有一个能真正带来竞争优势。毫无疑问，不能与别人一样善用这些资源将会是一个巨大的竞争劣势。但是，现在所有的企业都能用同样的价格获得同样的原材料。资金可以在全球范围内获取。体力劳动这个传统上位列第三的资源在大多数企业里都已变得不那么重要。就算是一些传统的制造行业，劳动力成本也只不过占总成本的12%或者13%而已，因此除非是一些像羊毛衫编织那样劳动力极其密集的行业（这种行业数量极少，而且仍在不断减少），否则哪怕劳动力成本的优势相当可观（例如5%），最终形成的竞争优势也几乎可以忽略不计。真正有意义的竞争优势是知识工作者的生产率，而这在极大程度上取决于知识工作者而非管理当局。因此，知识工作者将日益成为决定组织成功的因素。

这一状况蕴涵的内容便是本书的基本主题。我们会遇到一些全新的要求。满足这些要求会日益成为成功乃至生存的关键——于个人、于企业都是如此。让读者，也就是组织中的管理者在管理自己和别人这两个方面取得成功，便是本修订版的主要目的。

由于本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织以及作为知识工作者或管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”