第10章 坏战略防不胜防(2)

当时，每个人都应该思考这样一个问题：安然公司真的能将这种交易方式复制到带宽交易上吗？毕竟，带宽交易中没有现货价格可用，交付的货物也没有固定的质量标准，而且带宽也不能在不同的地区之间顺畅流通以维持供需平衡。安然公司不想做一个中间人，而是希望所有交易员直接同它进行交易，但是它在纽约的网络节点与几乎所有人的节点都存在一些距离。与天然气和电力不同的是，带宽的单位成本为零。这就意味着，只要容量超过了实际需求，这种市场上的现货价格就几乎为零。此外，截至2000年夏季，已经安装的光纤容量早已大大超过了实际需求，这一点是显而易见的。最后，在天然气和电力领域，安然公司的交易对象是可以交付的实物资产，而不是容量。但带宽是一种容量，不是可以交付的实物资产。安然公司在这方面没有优势，在线电影和其他带宽密集型的物品几乎算不上实物商品。

那份报告却指出，所有商品市场的“演变”模式都是一样的，因此商业战略具有普遍适用性。下面这个图摘录自那份报告中的一张演示文稿，对这种理论进行了概括总结。图中描述了市场从实物到知识空间再到其他市场的演变过程，似乎表明证券衍生品市场是“获取高额价值”的一种形式。

这个图以及相应的口头报告无助于解决建立带宽市场过程中的真正挑战，是纯粹的空话。表面看来，报告似乎分析得很有道理，并对大量的信息进行了概括。但细查之下，就会发现这个报告只是似是而非的陈述、复杂的图表以及大量术语的简单堆砌。

市场不一定总是从简单向复杂演变，而常常会以另外一种方式发生变化。是的，你需要基价来制定期货与期权合约，但是基价不一定是一种商品或者一个价格。比如，交易员可以根据芝加哥期权交易所波动率指数订立期货交易合约。安然公司的天然气和电力在交易时以实物资产的所有权为基础，但这可能只是一种暂时的现象。长期以来，石油产业和农业的期货合约和期权一直都是在生产者没有深度参与的情况下开展的。

等待有人回答的时候，我感到很失望。这份报告的核心内容就是上面那个空洞的表格以及一大串所谓的市场开辟者的新“战略”。报告中提到的“战略”包括建立一个电子交易平台、成为一个场外交易的经纪公司，以及成为一个咨询供应商。这些只是一些名词而已，就像屠夫、面包师、烛台制造商等名词一样，都算不上战略。如果你认为“信息供应商”这个词描述的是一种商业战略，那你就是这种空话的主要兜售对象了。

14个月之后，安然公司明显要垮掉了。由于债台高筑，利润空间下降，安然公司在英国和巴西的几个大项目都以失败告终，带宽交易中的损失也十分惨重，外界开始质疑安然公司能否履行合约。谁都不想和一个随时可能倒闭的公司订立期货合约，这就注定了安然公司要倒闭的结局。2001年12月安然公司倒闭的时候，其做假账的证据越来越多地浮出水面。受这个丑闻牵连，安然的审计公司安达信也倒闭了（这个公司负责咨询业务的分支安达信咨询公司改名为埃森哲咨询公司）。一个有序的带宽交易市场当然也没有建立起来。

真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用的大话空话。

不能直面挑战的坏战略

战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。

国际收割机公司（International Harvester）曾经是美国第四大企业，这家企业可以追溯到赛勒斯·麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发作出了重大贡献。1977年，国际收割机公司的董事会聘请施乐公司（Xerox）原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。

在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前，该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划，合益集团（Hay associates）为其制定了现代管理职位描述和激励机制，麦卡尔德本人则带来了一批财务和战略管理团队。1979年7月，他们制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》，但这是典型的坏战略。

国际收割机公司的公司战略规划包括5个独立的战略规划，每个业务部门负责制定一个，包括：农业设备业务（30亿美元）、卡车制造业务（40亿美元）、工业设备业务（10亿美元）、燃气轮机业务（3亿美元）和零部件业务（10亿美元）。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。下页的图是从该公司的规划中复制过来的，图中的内容是过去的利润以及预期利润。图中的曲线恰似完美的“曲棍球棒”[曲棍球棒效应是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球棒现象。——编者注]。

按照这个图的预期，该公司经过低谷之后，立即就复苏了过来，之后便呈现出稳定增长的态势。

这份战略规划并不缺少特色和细节。比如，在农业设备领域，该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络，并降低制造成本。根据该规划，国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司（Johndeere）、福特（Ford）、弗格森（Massey Ferguson）以及凯斯（J.I.Case）等竞争对手的压力，其市场份额会从16%提高到20%。

但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划，就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。但该公司的规划中根本没有提到这个问题。比如，在国际收割机公司的工厂里，工作章程明确规定，允许资深员工按照自己的意愿调动岗位，而每一次岗位调动都会引发其他人转换岗位，导致国际收割机公司的利润率长期以来只是竞争对手的一半。此外，国际收割机公司的劳资关系在美国也是糟糕得出名。在美国最早的劳资纠纷中，该公司可谓榜上有名，1886年的芝加哥干草市场暴乱就起源于该公司。在这场暴乱中，一个无政府主义者在集会上投掷炸弹，导致多名警察和工人死亡。

如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

麦卡尔德确实在头一两年里削减了国际收割机公司的行政管理费用，提高了账面利润。但是，之后他却迫使该公司员工进行了长达6个月的罢工，后者希望通过这种方式获得对自己更加有利的劳资合同。他并没有得到什么重大让步，而且罢工结束之后，公司开始迅速走向崩溃。1979～1985年间，公司损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员85 000人，只留下15 000名员工。公司剥离了多个领域的业务，农业设备业务与天纳克公司（tenneco）下属的凯斯实现了融合。卡车制造业务改名为纳威司达（Navistar）并存活了下来，今天，纳威司达已经成为重型卡车和发动机制造领域的领军企业。

如今，国际收割机公司1979年制定的战略规划已经过时了，我们在制定战略规划时，已经不再采用常见的数字表格和气泡图，而是有了一种新颖的制作格式。当前这种“填空式”的模板首先让你填写“愿景”，接下来是“目标陈述”或者“核心价值”列表，然后是“战略目标”列表。（我们将会在第4章进一步探讨这种模板式的战略。）

虽然这些战略都采用了充满现代色彩的字眼和口号，但和国际收割机公司的战略规划一样，它们没有发现并解决妨碍企业发展的根本性障碍和问题，只能归入到坏战略的类别里。研究一下这些战略，或者倾听一下制定战略的经理人的观点，你几乎看不到战略思维的存在。相反，你所能听到的只是空洞无物的高谈阔论，以及增加开支、改善境遇的计划。

美国国防部高级研究计划局（darPa）致力于实现彻底的技术革新，以维护国家安全。它的战略与国际收割机公司的战略截然相反，因为它清楚地认识到了所面临挑战的实质。关于其战略要解决的基本问题，国防部高级研究计划局作出了如下表述：对于任何军事研究组织而言，一个无法回避的基本问题就是将军事问题同技术机遇相结合，包括新技术带来的可资借鉴的新理念。这种挑战中的某些方面处理起来是极为困难的，因为：（1）一些军事问题没有轻而易举的或者明显的技术解决方案；（2）一些正在显现的技术可能会对军事产生深远的影响，而这些影响还不明朗。国防部高级研究计划局将资金集中投入到这个棘手的领域，虽然失败的风险较大，但是这些技术挑战一旦得到解决，就会对美国国家安全带来极大的好处。

为了应对这种挑战，国防部高级研究计划局集中精力研究那些军事部门认为风险太大或者严重脱离当前使命的项目。它所思所想的是指挥官们未来的需要，而不是他们今天会提出的要求，但它将工作范围局限于天才式人物提出的优秀想法。国防部高级研究计划局取得的成就包括：弹道导弹防御、隐形技术、全球定位系统、语音识别技术、互联网、陆空两栖无人机以及纳米技术等。

国防部高级研究计划局的战略不只是一个总体方向，还包括一些具体的政策，用以指导其日常行动。比如，它的项目经理的任期一般是4～6年，以此限制机构过于臃肿，并吸纳新的人才。新的项目经理也愿意挑战其前任的思想和工作。此外，国防部高级研究计划局在行政管理费用和实体设备上的投入也非常有限，以防止既得利益团体阻碍研究工作朝着既定的方向发展。这些政策赖以制定的基础就是对创新道路上的障碍进行了实事求是的评估，它们明显不同于“留住最优秀的人才”、“保持创新文化”等空洞的目标。

国防部高级研究计划局令人惊讶的战略具有一切好战略所共有的形态与结构。它对所面对的挑战进行了仔细的定义，预料到了现实世界中必须克服的障碍，没有流于空洞无物的大话空话，并制定了具体的政策，最后围绕着如何克服这些现实困难而进行资源配置和行为选择。

错把目标当战略

查德·洛根是一家图形艺术公司的首席执行官。在听完我一个关于自我约束与奉献精神的演讲之后，他主动向我作了自我介绍，请我帮助他的管理团队培养“战略思维”。

洛根的办公室位于市中心的商业大厦里，以提供定制图形服务为主，客户包括杂志社、出版商、广告商以及各类企业。他在大学期间曾经是体育健将，后来转行从事图形艺术销售行业。他是这家公司创始人的侄子，两年前，那位创始人去世，他就理所当然地接管了这家公司。

这家公司的办公室朴实无华，首席执行官的会议室里摆放着用柚木制作的家具。墙上明亮的壁橱里悬挂着公司的得意之作，会议桌擦拭得油光可鉴，能够映出这些得意之作的影子。

该公司由一个大型的设计组和三个销售部门构成：媒体部面向杂志和报纸；企业部面向企业，以制作小册子和产品目录为主；数码部主要面向网络客户。

洛根解释说，他的总体目标很简单，他称之为“20/20计划”，即公司年收入增长20%，利润率达到20%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。我所面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让我手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

我向洛根提出了一个问题：在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前，标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里，该公司奋力保持了自己的市场份额，其税后利润率也维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言，这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%，企业年收入增长率也是20%。这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”，如下所示：。我们将成为一流的图形艺术服务供应商。

我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。

我们的年收入至少保持20%的增长率。

我们将维持至少20%的利润率。

我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。

我们将着力打造诚信、开放的工作环境。

我们将大力支持我们赖以生存的大环境。