第14章 为什么坏战略普遍存在？(2)

在一个组织内部，或者在政治领域，某种活动方式维持的时间越久，就越根深蒂固，支撑这种活动方式的资源配置也就越发被视为理所应当的事实。比如，我们可以比较一下今天的美国国家安全机构同杜鲁门、艾森豪威尔在位时期的区别。在艾森豪威尔政府时期，国防部、独立的空军、中央情报局、国家安全委员会以及北约组织都是新创建的。因为新机构的可塑性更强，艾森豪威尔总统凭借手中的权力就能不费气力地重塑它们的使命，并使其同国务院进行协调。但是今天，半个多世纪之后，重塑这些机构和使其同国务院协调所需要的权力，要比艾森豪威尔时期高出很多倍。要克服当前这种水平的体制性变革阻力，就需要怀着巨大的政治意愿并行使高度集中的权力。当然，要建立高度集中的政权体制也不是没有可能的，但这样做有可能会带来严重的危机。

魅力领导不等于好战略

奇怪的是，针对个人魅力的研究竟然催生了一类常见的坏战略。最初，人们就一致承认，摩西、丘吉尔、甘地以及马丁·路德·金都是真正具有人格魅力和感染力的领导者。那些凭借家庭背景和在组织中的地位攫取权力的人，是不能与他们相提并论的。后来，这种认识从社会学领域扩展到管理咨询领域，而且其影响不断扩大。

“魅力领导”这个提法可以追溯到“社会学之父”马克斯·韦伯（1864～1920）那里。他在描述领导者的时候发现，很有必要把正式的领导者和那些依靠个人魅力而发挥领导作用的人区分开来。他认为后一种人“似乎被赋予了超自然、超人类或者至少拥有某些特别出众的力量或品质……这是普通人所无法获得的”。

从传统意义上来看，魅力是与宗教领导人或政治领导人联系在一起的，而与企业的首席执行官或学校的校长无关。但从20世纪80年代中期起，这种情况就开始改变了。1985年出版的两本书对这种局面的改变起了巨大的推动作用，其中一本是沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯合著的《领导者》，另一本是伯纳德·巴斯的轰动性著作《变革型领导：对产业、军事和教育的影响》。这些作者提出魅力领导（即现在的变革型领导）是可以学习和锻炼出来的，并且适用于学校、企业和艺术博物馆等场所。他们提出，变革型领导由于创造了一种新的愿景，并将其同人们的价值观和需求衔接起来，因此能够释放人性的能量。

这些书出版之后，类似的著作纷纷面世，其中包括1987年出版的《领导力的挑战：如何在组织中完成不平凡的事》、1990年问世的《变革型领导：走向全球竞争的关键》以及2003年出版的《领袖魅力：掌握领导艺术的六个步骤》等。

然而，对于这种观点，并非所有人都表示认同。彼得·德鲁克是管理领域最重要的思想家之一，他说过：“有效的领导不依赖于魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门都能实行非常有效的领导，但他们的魅力却很普通……魅力本身并不是有效领导的保障。”

在这一过程中，一个具有关键意义的创新就是用简单化的公式来阐述魅力领导的构成要素。总体框架是这样的，变革型领导要制定或拥有一个愿景，要鼓励人们为了整个组织的利益作出牺牲，还要赋权他人以实现愿景。一些专家比较重视领导者道德素质的作用，其他人则强调领导者必须能够启迪下属的智慧。

这个概念架构在那些受过大学教育，而且下属也上过大学的管理者中间颇受欢迎，因为他们认为组织应该不断变革和完善，而另一方面，告诉下属应该做什么却颇为困难。这种概念架构正好迎合了他们这两种心理。

无论你对“领导力”的定义有何看法，当它与战略混淆的时候，问题就产生了。处于领导位置的人和战略的制定者可能是同一个人，但这两个任务却是不同的。领导者鼓励人们牺牲个人利益。比如，变革需要作出痛苦的调整，优秀的领导有助于人们更加积极地看待这些调整。战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能实现。

关于没有战略却能实施有效领导的例子，请看一看儿童十字军。这项运动起源于1212年。当时，法国有一个年轻的牧羊人，名叫斯蒂芬。他有一个美好的愿景，就是召集一帮孩子前往耶路撒冷，将那里的穆斯林驱逐出去。他觉得横亘在他们前面的大海一如当年摩西面前的大海一样。听他讲过愿景和目标的人，无不为他的激情和口才所折服。关于斯蒂芬这个愿景的消息后来传到了德国，一个名叫尼古拉斯的德国年轻人组织起了自己的十字军。他的愿景是感化那些穆斯林，而不是占领他们的土地。两位年轻而魅力十足的领导者招募了一批追随者之后，便开始了艰难的旅程。

斯蒂芬的“大部队”艰难跋涉了几个月，终于到达了地中海沿岸城市——马赛。在那里，他们设法登上了7条船。后来，两条船在海上失事，船上的人全部遇难。另外5条船遭到穆斯林袭击，所有人都被变卖为奴隶。

尼古拉斯率领两万名德国儿童首先向南进发。到达罗马时人数大减，但大多数人依然深信他们能够返回德国。到最后，只有少数人回去了。结果，那些死去的儿童的家长们绞死了尼古拉斯的父亲。

有魅力的愿景的确能够打动人，这是无可否认的。而且，这种愿景非常有助于克服人的惰性，能够激励人们行动起来并牺牲自身利益。但在1212年，同其他很多次举动一样，数千人付出的牺牲却是徒劳无功的，没有达成既定目标。

要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足、高瞻远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式。甘地在印度就是这样做的，他小心翼翼地组织示威、游行、宣传等活动，而且数次在监狱中建立自己的组织，揭露英国统治者标榜的公正公平、道德高尚的虚伪形象。正是因为甘地的魅力、愿景再加上良好的战略，印度才获得了独立，并且留下了一份值得自豪的遗产。

21世纪初，愿景领导与战略工作逐渐结合在一起，催生了一种模板式战略规划系统。（在谷歌搜索引擎上搜索“愿景使命战略”，能找到数千个可用于销售或正在使用的这类模板。）这种模板一般如下所示：愿景：在这个条目下填写你对学校、企业或国家的未来的独特见解。目前比较流行的愿景是成为“最好的”、“主流的”或“最著名的”，比如，陶氏化学公司的愿景是“成为世界上最赢利、最受尊重的科学驱动型化学公司”，安然公司的愿景是“成为世界上主流的能源公司”。

使命：在这个条目下填写听起来很了不起的、政治正确的言论，表明你对学校、企业或国家的意图的见解。比如，陶氏化学公司的使命是“积极创新，为客户提供可持续的解决方案，推动人类进步”。

价值观：在这个条目下描述公司的价值观。一定要确保所写的价值观不能发生冲突。比如，陶氏化学公司的价值观是“团结，以人为本，保护我们的地球”，安然公司的价值观是“尊重，团结，沟通，卓越”。

战略：在这个条目下填写一些追求或目标，但却称之为战略。比如，陶氏化学公司的战略是“优先投资于技术密集型、市场驱动型的高业绩业务，为我们的股东创造价值，为我们的客户改善体验。加强资本密集型的基础业务的管理，为下游业务创造价值”。

这种模板式的规划一直为企业、学校董事会、大学校长以及政府机构积极采纳。浏览一下这些文件，你就会发现一些声明的内容其实都是再明显不过的事实，却假装是非常高深的见解。

大批的管理顾问、作家都不惜笔墨，指导人们辨明使命、愿景、战略、倡议与优先任务之间的微妙区别，其数目之众，甚至形成了一个产业。管理顾问们发现，无论是小规模的精品店还是大规模的信息技术公司，在战略制定过程中，它们通过采用这种模板，就可以避免劳神费力去分析真正的挑战和机遇。此外，从愿景、使命和价值观等积极的方面来制定战略，也不会伤害到任何人的感情。

为了初步体验这类模板，我们来研究几个具体的愿景和使命：。美国国防部的愿景是“通过威慑阻止冲突，如果威慑无效，就发动并赢得战争”。这种表述估计很少有人反对，但很难从中获取有效信息。这种表述没有实质意义，纯粹是浪费笔墨。

康奈尔大学的使命是成为一所“服务社会的学习型大学，培养明天的领导人，拓展知识前沿”。这句话的意思换个说法就是：康奈尔大学是一所大学。这种表述基本上没有任何新奇之处，当然也没有任何启发意义，断然无法为进一步的规划或者决策提供任何指导。如果与这种冗长浮夸的表述发生联系，任何一个聪明的成年人都会感觉尴尬的。

加州州立大学萨克拉门托分校对外宣传其使命是：“让萨克拉门托地区以及外部的人更多地了解加州州立大学卓越而全面的学术项目和双学位培养项目。在建设高度多元化的‘新加州’的过程中，我们会成为关键的合作伙伴。”与其他许多正式的愿景一样，判断其是否卓越的标准是《人物》杂志用来衡量成功的准则，即“是否出名”。

萨克拉门托分校接着确定了几项“战略重点”。第一项是“集中精力提高本校学生的录取率、在校生率和毕业率”。细则部分还提醒细心的读者，之所以把这一点列为战略重点，是因为州里的拨款与录取率挂钩。换句话说，如果学生辍学或者退学，学校的收入就会减少。这个学校为了提高学生在校生率而提出的“战略”之一就是形成一个“倡导和追求在校生率、毕业率和各种形式的学生成功的文化氛围”。在这种空洞的提醒中，我们看不到任何可以付诸实践的元素。相比之下，将毕业率从57%提高到62%的具体战略则明显是可以实现的。然而，提供优质教育与降低辍学率、获取更多拨款这两个目标之间存在明显的冲突，该校战略中并没有论及这种冲突。

最后的情况是，该校因辍学率降低而新获得的拨款被用在了提高教职工薪酬和新建图书馆上面。

美国中央情报局的愿景是“一个机构、一份事业”。一个在核心能力方面无可匹敌的机构，以团队的形式运作，共同献身于情报事业。我们稍微深入研究一下就会发现，中央情报局公开宣称的各项战略重点都是关于改善团队合作精神以及加大建设投资力度的，而没有在任何一个地方说找到并杀死本·拉登是最优先的任务。

前不久，我在东京参加了一个战略报告会，报告者是日本电气公司（NeC）的一位高级执行官。该公司在未来10年内的愿景是“成为全球领先的公司，发挥创新的杠杆作用，实现对人类和地球友好的信息社会”。在接下来的一个小时中，我还了解到该公司的一个目标是“利用知识型信息通信技术的大平台，推动建立一个具有可持续性和普遍性的网络化社会”。现在，日本电气公司是一个计算机和电信设备制造商，在日本国内的市场份额勉强可以，但在国际市场上则要逊色多了。在这类设备的市场上，大多数企业的利润空间都在不断萎缩，竞争程度日益提高，其在股票市场上的回报率不到2%，其营业利润在总收入中的比重也低得惊人，只有1.5%。它当然无力实现它所追求的研发目标，它需要的是真正的战略，而不是一套高调的口号。

凡此种种冗繁空洞的战略都是受到了魅力领导以及后来的变革型领导的不良影响。事实上，这只是组织人的愚笨做法，结果将个人魅力的影响转化成了官僚式的垃圾。

人们可能会说，如果大家听了这些空洞的话之后都很高兴，那又何尝不可呢？所有这些言论引发的问题就是：那些希望制定并落实有效战略的人深陷于空洞言论和反面例子的包围之中。而公众要么受到诱导而误入歧途，要么把这些言论像午夜时分的电视广告一样，扔进思维的垃圾箱里。

空洞的愿景不等于好战略