第5章 好战略可遇不可求(1)

战略最基本的理念就是以己之长攻人之短， 也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。“ 战略”的标准现代表述当中拓宽了其内涵， 囊括了潜在长处， 即今天所说的“ 优势”。 有些优势属于捷足先登者， 包括规模经济、 范畴经济、 网络效应、 商誉、 专利、 品牌等数百种优势。 所有这些优势都是符合逻辑的， 而且都很重要。 然而， 这些分析漏掉了两个重要的、 天然的优势之源：

1. 能够协调策略与行动的连贯性战略。 好战略不只是利用现有优势， 还能通过设计上的连贯性来创造优势。 但多数企业， 无论其规模大小都做不到这一点， 它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。

2.通过转换视角来创造新的优势。 以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、 劣势有一个全新的认知。 这种视角可以改变整个博弈局面， 很多有效的战略就诞生于此。

我们将在第 1 章和第 2 章中论述好战略的这两个基本方面。 如果一个组织的领导者没有好战略， 可能是因为觉得好战略没有必要， 但更多的情况下是因为坏战略的存在。 如同劣币驱逐良币一样， 坏战略驱逐了好战略。 采用坏战略的领导者不仅仅选错了目标或者在执行方法上犯了错，在战略概念和运作方式的理解上也出现了错误。第3章证明了坏战略的存在， 并解释了坏战略的特征。 明确了好战略与坏战略的本质之后，第 4章回答了“ 为什么坏战略普遍存在” 的问题。 第 5章分析了好战略的逻辑结构， 这个结构有助于指导我们的推理过程并防范坏战略的产生。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。相反，它们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

苹果公司

1995年，微软公司发布Windows95多媒体操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻：美国偶像的陨落。

吉尔·阿米里奥时任苹果公司的首席执行官。当时，基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机迅速主导了整个世界，阿米里奥奋力挣扎着，试图让苹果在这样一个世界中生存下去。他选择了裁员，将公司的多种产品进行重组，并分成以下四类：麦金塔电脑、信息设备、打印机及外围设备以及“替代性平台”。此外，操作系统部和高技术部均增设了互联网服务部。

《连线》杂志（Wired）登出了一篇文章，题为“拯救苹果的101条道路”，针对苹果的状况提出了诸多建议：把苹果卖给IBM或摩托罗拉、加大对Newton技术的投资力度、充分利用苹果在美国中小学教育市场上的优势，等等。华尔街的分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。

到了1997年9月，距离苹果公司破产只有两个月的时间了。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳公司（Sun）展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的赢利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲的产品链条大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯扭转乾坤之策的不同寻常之处要看其中包含多少商业常规，即“拯救苹果的101条建议”，又包含多少出人意料之举。当然，为了跳出财务困境，你必须将公司规模缩减到核心水平。当然，苹果电脑需要采用微软公司先进的办公软件。当然，戴尔公司创造的以亚洲制造为供应链、缩短循环周期、实行负营运资本的模式是行业典范，值得效仿。当然，乔布斯停止研发新的操作系统，是因为他回到苹果公司时，从NeXt公司带来了业界最好的操作系统。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

1998年5月，我在帮助苹果公司与意大利电信集团达成合作协议时，有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性：我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，她搞不懂不同型号的区别，我也不能给她明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2 000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。6个全国性的经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。

这种专一化的举措大大突破了行业常规。早在一年半以前，我去欧洲参加了安达信咨询公司赞助的世界电子产业战略大型研讨会。在此期间，我采访了26位企业高管，他们都是电子电信产业的部门经理或首席执行官。我的采访计划很简单：我让他们指出各自领域中的领头羊。我问他们那些公司是如何成为领头羊的，这样就了解了他们对成功因素的个人看法。之后，我又问及他们的公司目前采取了什么战略。

总体上看，这些高管都能毫不费力地描述各自领域领头羊的战略。他们的回答千篇一律，无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”，而当前的领头羊率先跳过这扇窗户，抓住了机遇。领头羊并不一定是最先行动起来的，但肯定是第一个成功的。

但是，当我问到他们公司目前采取什么战略时，他们的回答就大不相同了。我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”，而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟，忙着全面征求市场反馈，忙着寻找外国市场，忙着制定挑战性的战略目标，忙着从软件向硬件转型，忙着按照互联网的需求升级硬件等等。他们每个人都告诉我，20世纪90年代电子产业的成功之道就是出现新机遇时迅速占领一席之地，但是谁都没有说他们公司会把这当成重心，甚至没有人提到把这一点纳入其战略之中。

在当时的背景下，我对乔布斯关于苹果未来的看法很感兴趣。他为挽救苹果而提出的生存策略尽管新奇有效，却无法永远助推苹果开创未来。当时，苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利之外，苹果似乎别无他路可走了。

1998年夏季，我有机会同乔布斯再次交谈。我说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利的模式。网络效应太强了，Windows和Intel的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

他没有反驳我的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来服务自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速而灵敏地抢抓机遇。他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在产业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。可以毫不夸张地说，这种“机会之窗”每年都会打开，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”可能会被迫打开。乔布斯深知这一点。他曾经推出“苹果二代计算机（apple II）”、麦金塔电脑，后来又借助组建皮克斯动画公司（Pixar）进行了尝试。他创办了NeXt公司之后，试图通过自己的努力推开“机会之窗”，但情况不容乐观。不过，两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出了iPod和在线音乐，之后又推出了苹果手机iPhone.

当天，乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯这种战略不啻为明智之举。