第8章 好战略之转换视角创造优势(2)

我进一步引导，假设比尔扮演了某种角色：“请想象一下，你是一家沃尔玛门店的经理，在1985年，你对沃尔玛公司不满，你觉得他们不了解你所在的小镇。你向你的父亲抱怨，而且他说：‘我们为什么不把这个店买下来呢？我们可以自己经营。’假设你的父亲拥有买断这家沃尔玛门店的财力，你觉得他提出的建议如何？”

比尔眨了眨眼睛，似乎对第二次被提问感到惊讶。他考虑了一会儿，然后说道：“不，这个主意不好。我们无法凭借一己之力经营好，这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分。”

我转向白板，身旁便是那个被方框框起来的原则：全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。我重复了一遍比尔说的那句话，“这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分”，然后在“沃尔玛门店”这几个字周围画了一个圈。然后，我等着有人反应过来。

幸运的是，终于有人明白我的用意了。当一个学员试图把他的发现说出来的时候，我感觉到学员中间爆发出一阵恍然大悟的“哦”声，犹如一锅玉米粒爆开时发出的声音。所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。如果还有人没能正确理解这一点，我会继续提醒他们，直到他们理解为止。

在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。

在沃尔玛的早期发展阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给凯马特门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。

如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”，这正是其潜在力量的根源所在。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛，认为沃尔玛规模没有自己大，经验也不如自己丰富。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在1984年，这个系统却是大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。

安迪·马歇尔

我第一次见到安迪·马歇尔是在20世纪90年代中期。他是美国国防部净评估办公室主任，一般住在五角大楼的办公室套间里，走廊的另一侧就是国防部长的办公室。自从国防部于1973年设立净评估办公室以来，一直只有一个主任，就是安德鲁安迪·马歇尔。他的工作是全面思考美国的安全形势，这很有挑战性。[净评估（net assessment），是美国国防部采用的一种战略分析辅助手段，它通过对美国和对手在某军事领域的短期和长期竞争形势进行对比分析，为决策者制定战略决策提供全面、客观的参考依据。——译者注]

我和安迪·马歇尔都对战略规划进程如何影响战略结果很感兴趣。他向我解释了“冷战”时期美国军方与国会之间的预算过程是如何催生反应性思维的。[反应性思维指美国只是在感受到苏联优势对自身构成威胁时才被动地采取应对举措，而非主动出击。——译者注]

他解释说，美国的国防计划逐渐受到年度财政预算的制约。每年，参谋长联席会议都会评估苏联对美国构成的威胁，主要是评估苏联当前以及未来的武器库存。接下来，五角大楼会针对苏联的威胁制定出购物清单一般的应对方案，然后向国会申请经费，国会并非照单全收，只是拨给国防部一部分经费，这种预算过程往往如此循环往复。

“在这种预算过程中，国防部是以应对苏联威胁为由申请国防经费的，这就导致美国的行动都是针对苏联的优势而展开的，从美国一方的角度来看，苏联的优势就是对美国的威胁，而不是为了利用苏联的缺点和不足。我们有战争战略，能够给苏联带来灾难的战略，但是却没有一个战略计划指明如何同苏联进行长期竞争。”

马歇尔说话的语调很柔和，他注视着我的眼睛，以确保我能明白他这番话的深意。他拿出一份文件，那是一张很薄的纸，向我解释说：“这份文件反映的思想都是关于如何切实发挥美国的优势去攻击苏联的弱势的，这是一种与反应性思维截然不同的做法。”

这份文件就是《在持久的政治军事竞争中同苏联在军事领域进行角逐的战略》。1976年，在福特政府后期，这份文件就已经制定出来了。这份文件的旁边还有卡特政府时期的国防部长哈罗德·布朗所作的批注。显然，这份文件曾经受到过关注。（它的作者是安迪·马歇尔和詹姆斯·罗奇，当时詹姆斯是安迪的助理。）

这份文件对美苏局势进行的深刻分析对“防御”这个概念提出了新的定义，与传统的观点相比，这是一种巧妙的转变。这份文件提出：“在与另一方进行实际接触时，一个国家应该寻求机遇发挥自己的一种或多种独特能力，以期在具体领域和整体上获得竞争优势。”接着，该文件指出，美苏竞争的关键在于技术领域，因为美国在这方面拥有更多的资源和更强的研发能力。最重要的是，该文件指出，拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本。该文件着重提出美国应该大力投资于某些技术，因为苏联如果对此采取应对措施，就会付出惨重代价，而苏联的应对措施也不会增强其攻击能力。比如，提高导弹的精度或改善潜艇的静音效果会迫使苏联投入原本就已稀缺的资源加以应对，而苏联对美国的威胁也不会增加。如果美国加大对某些系统的投资力度，把苏联的系统甩在后面，苏联就会被迫耗费财力。有选择性地大力宣传某些新技术也会收到同样的效果。

安迪·马歇尔和詹姆斯·罗奇提出的思想突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑。其思想很简单，美国应该发挥自身优势，攻击苏联的弱势，同苏联展开真正的竞争。这份文件没有复杂的图表，没有抽象的公式，也没有充满缩略词的花哨术语，只有一个想法和一些落实这个想法的措施，以极其简单的方式发现了一种形势下的潜在力量。

1990年，当我和安迪·马歇尔谈论这份14年前完成的文件时，苏联已经危若累卵。一年之前，柏林墙倒塌了。16个月之后，苏联解体。1990年，我们讨论政策的进程时，形形色色的修正主义者还没有开始重写历史，但苏联显然已经摇摇欲坠了，因为它耗费过大，超出了自身承受限度，以至于经济、政治、军事全面破产。相形之下，美国拥有精度更高的导弹，集成电路产业逐渐崛起，与苏联的技术差距越拉越大，在欧洲部署了防御导弹体系，罗纳德·里根总统提出了“战略防御计划”，投入巨额资金改善水下监听技术，所有这些都给苏联造成了极大的压力，迫使其投入巨资追赶美国。然而，与此同时，苏联可用的资源已经十分有限了：沙特阿拉伯和英国（北海油田的开发）共同压低了国际石油价格，导致苏联失去了增加外汇的渠道，而欧洲人也不急于从苏联购买石油。苏联封闭的体制和地位增加了获取西方技术的难度。此外，苏联在阿富汗的战争耗费了巨额资金，并使其失去了内部的政治支持。几乎所有力量和事件的背后都体现出了马歇尔和罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑，即动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

在我的人生经历中，凡是关于政治、战争与和平的讨论，苏联向来都是主题。我曾经趴在课桌底下躲避苏联袭击，直到警报解除才敢爬出来，而且一直很担心苏联的人造卫星。我在加州大学伯克利分校读大学的时候，教授们让我阅读卡尔·马克思、列宁、约翰·里德等人对俄国革命的生动描述，即《震撼世界的十天》，以及关于工农阶级在革命期间实行自治的文章。今天，我们想知道，苏联解体在多大程度上是由于内部矛盾，在多大程度上又归因于美国的政策给苏联造成的压力。和任何一个复杂的事件一样，当中的原因有很多。如果马歇尔和罗奇的战略是其中一个原因，而且我认为的确如此，那么我们就需要注意了。他们二人的深刻见解可以用商业战略的语言这样描述：确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。

马歇尔和罗奇的分析中罗列了美国和苏联的一系列优势与劣势，这种优势与劣势的罗列并不是新鲜事物，传统的应对之道就是加大投入力度，让力量对比朝着有利于自己的方向转变。然而，就像沃尔顿一样，马歇尔和罗奇也有深刻的见解，发现了隐藏在形势下的潜在力量，而一旦得到落实，那将会是一个更加有效的竞争之道。