第6章 《完善考核，提升绩效》：绩效考核：掌握必要的方法
考核究竟考什么
在美国东海岸的某一条街上，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三兄弟的薪水不同：大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”
总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的H船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。
总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况作了详细的汇报。
最后总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三的报告内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，并且为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。
暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力了。”
这件事说明了什么？
它告诉我们，在对员工进行考核时不能简单依据某一个标准，如工作的速度、人际关系的好坏……而要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人作出正确的评价。
只有绩效考核还不够
绩效管理起源于20世纪70年代的美国，90年代传入中国，凭借其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。而且，绩效管理在中国企业的管理实践活动中也备受推崇，诸多企业都把它当作了科学、规范、精细化管理中不得不补的一课。
客观地说，绩效管理也确实没有辜负管理者们的厚望，许多企业通过引入绩效管理都不同程度地提升了自己的管理竞争力。但与此同时，我们也不得不承认，并非每一个管理者都能领悟绩效管理的精髓，甚至有些管理者在绩效管理上面还存在一些误区。这对企业的管理是很不利的。
杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上。企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。在下面这个事例中，公司的管理者就犯了这样的错误。
某机械设备有限公司为了激励员工，决定在公司内部实施绩效管理。于是，通过多方面的了解，该公司总经理便信心百倍地决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
但是，出乎总经理意料的是，在绩效管理实施3个月后，员工的积极性不见有什么实质性的提高，反而原先一些表现积极的员工也不怎么积极工作了。而且，每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些不同寻常起来，没有以前和谐融洽了……
对于这种现状，总经理百思不得其解，他感到异常困惑：大家都说绩效管理好，可是为何我的“月度绩效考核”不但没有取得好效果，反而产生许多负面影响呢？
应该说，像上面这位总经理的困惑，绝对不是发生在一两个管理者身上的问题。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评价，这并不是绩效管理的全部。
绩效管理要走出误区
将月度绩效考核等同于绩效管理，这实际上是一个误区。像这样的误区还表现在以下几个方面，正在渴望运用绩效管理的老板，务必牢牢记住以下几点。
（1）照抄照搬，盲目模仿。企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标以及员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
（2）绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。把绩效管理简单地看成填一些表格，或看成仅仅是人力资源管理部门的事情。这是很不对的。
（3）把绩效考核简单化。不少企业管理者把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，“考核=打分=发奖金”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
（4）忽略绩效反馈。绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈无疑是更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
当然，绩效管理的误区并不仅仅表现在以上几个方面，它还有其他诸多方面，在此就不一一列举了。身为管理者，绝对不能在绩效管理上存在误区，否则就很难真正地管理好企业。
合理考核可以产生绩效
为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考等形式；但要了解员工在单位中的工作表现，单位领导应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是单位领导与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，以作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以出勤率、废品率、文化程度等客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
制订绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，对不同职位制订不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，考核标准应公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时也对领导起作用。当然，对领导的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。
一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时可以考评同事和上级，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
考核是为了发现人才
一家公司的老总抱怨在自己的手下中找不到可以担任高层领导的人才。他去请教专家，专家拿过公司的人事考核表一看，原来每个员工的成绩都差不多，根本显示不出谁有什么特长。于是专家向这位老总建议说：“考核是为了发现人才，不是为了皆大欢喜或是压制员工，要制订合理的考核制度。”老总依计而行，果然挑出了不少干将。
主管人员每逢人事考核之际，碍于情面，总希望尽量让下属的分数差不多，皆大欢喜，然而这样是无法挑选出有潜质的员工进行培养的。一个没有新鲜血液的公司也注定不会长久。
视下属为战友的上司，常会以体谅关怀的态度对待下属，以培育下属的心情来评分，在人性方面，尽量亲切、温和，这是正确的做法。
但是，对于工作方面的考核，则不妨以较严厉的态度对待。在工作表现方面，上司在平时就需要向下属作出明确严格的要求，使下属在上司严厉的指导下得以进步。
平日对下属不加指导督促，到了考核时不好意思要求严格，因而在报告上加上大量“人情分”。这不算是爱护下属，而是在拆公司的台。在这种领导方法下，下属较难有进步，而这个上司本身亦未能好好尽主管的职责。
因此，上司进行考核工作时应作充分的思考，明确考核的目的所在，在评分时亦应全面考虑下属的资历、职位性质、工作气氛等因素，尽量令考核工作报告公平和客观。
实行考核要有下属的参与
在传统的管理方法之中，人事考核是十分个人化的。负责考核的人是“上司”，他们由于拥有绝对的权力，所以会因个人的喜好进行评核工作。这种不民主、不公平的考核方法自然会令一些职员感到不满，难免会出现职员工作士气低落及职员流失率高的情况。
为避免这种情况，要采用灵活的人事考核制度，它鼓励下属参与考核过程，令考核工作更为公平合理，而人事部门则可负起监察和支持的角色，令整个机构的运作畅通无阻。公司也能更公平地提拔下属，让他们人尽其才。
人事考核应是对管理者与下属都有用的工具，但很多例子显示，管理者视它为操纵下属的武器，下属把它视为“生死簿”加以警戒。这反映出管理者及下属均不了解人事考核制度的理念及目的。
人事管理必须是公平、公开和被大家认同的。但事实上，绝大部分机构的人事考核制度都未完全具备上述条件。最常见的情况是：考核制度往往依据经营者或人事部门的片面决定，完全漠视当事者的心声，自然不能公正反映出被考核者的水平，从而也就不能选出优秀的人才。
要改变上述情况，使考核制度公平、开放并令双方认同，绝对需要当事者参与计划，而考核的成绩更要得到当事者的认同。
人事部门的工作是负责招聘、人事调动以及考核工作成绩。但是，正式的职员考核工作由前线部门的主管负责。人事部门的工作是设计考核计划方案，尽量使考核工作能公平、客观地进行。另外，人事部门亦担任监察的角色，譬如职员离职要先与人事部门会面，了解原因，如果下属觉得上司评核工作做得不公平，亦可向人事部门反映。这是避免上司弄权而犯错误的好方法，也使得考核能最大限度地发挥作用。
以能力为主要考核指标
在通用公司内部，非常注重实绩考核，实行能力主义。
按照公司的规定，每年年初，包括韦尔奇在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划由主管经理审批，并与本人协商确认后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核时，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来的工作完成情况，交主管经理评审。管理者根据职员的表现情况确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者还要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考核要由上一级人事部门和集团副管理者批准。
韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当人才遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。”
同时他指出，在对员工进行业绩评估时，GE的每个部门都必须要列出相关的图表，反映每个员工的情况，这是一个动态评估，每个人都能清楚地知道自己当前所属的位置。
不能量化的工作就没有存在的价值
如果一份工作永远都找不到一个量化其价值的方法，那就可以说这份工作没有什么价值。
一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作没有具体的目标，怎么做都行，那怎么可能会有价值呢？只要有目标，就可以进行量化，如果不能直接量化，就间接量化，但无论怎么样，肯定有方法可以量化。
为什么要强调量化？因为如果没有量化的标准，公司就很难对一个人的工作价值作出客观评价。你说他工作很努力，怎么衡量？是比别人多流汗，还是比别人早上班？就算这些是公司的评价标准，那你也要拿出证据才行，总不能你说是就是吧？但目前中国的很多企业基本都是这样做的，“我说你好你就好，我说你差你就差”，什么360度考核、顾客满意度调研根本不考虑，基本上还是人治大于法治，上司意志最重要。
要做到公正、公开、公平地评价员工的工作，就必须要有依据，不要太主观。如果你连某员工比别人多流多少汗都能算出来，那你就成功了。
但是，要防止量化的误区。不要为了量化而量化，就好像不要为了吃饭而吃饭一样。
如果一个人吃饭就是为了完成吃饭的任务，那无论厨师怎么改善做饭的技能，他吃出来的还是饭的味道！但如果他能把吃饭当成一门艺术来看待，那他就会千方百计地品尝饭中的各种滋味，甚至因为吃饭而成为一位美食家。
量化指标也一样。当你还没有掌握这种技能时，当你的员工还没有这个概念时，当你的人力资源体系还没有完善时，你就要千方百计地找到所有能够量化的指标，甚至将那些你认为不能量化的指标进行量化——别人不能量化，你能够量化，说明你已经掌握了这门技巧——那下一步你就可以尝试把量化的指标全部不量化，通过工作目标管理来考核。如果你的员工都能接受这种做法，而且还能像以前量化指标一样把不可量化的指标做到家，那你的人力资源体系就成功了！
确定考核期限
唐代著名诗人白居易曾写过这样千古流传的佳句——“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”
意思是说，要辨别一块石头是否是玉石，就要在火中烧上三天，这样才能分出真伪；而要看一棵树木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨别尚且如此，我们在对员工进行考核时岂能草率？
但是，一些人在考核过程中却往往忽视了这一点。有一位刚刚从学校毕业的学生到一家全球知名的通讯公司去应聘，虽然他的知识、能力都符合这一职位的要求，但毕竟是第一次参加面试，所以还是不免有些紧张。
当主考官问他问题时，他回答得有些支吾。这位考官也没有进行第二轮的面试，就此断定这位学生不行，从而拒绝了他。
后来这个学生去了另一家公司。再后来，他成了那家公司的总裁。那位考官得知这一消息后也非常后悔，要不是自己当初草率地做出决定，公司也就不会失去一个优秀人才了。
所以，考核期限的确定一定要“足够”长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。
完整的工作才能检验出业绩水平
在对员工的业绩进行考核时，期限应当如何来确定呢？
我们先来看一下这个例子。有一位主治癌症的医生，他经过潜心研究，发现了一种治疗癌症的新方法，患者经过这种方法的治疗，癌细胞明显地减少。
院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床实验，他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且还要向社会公布这一成果。
但是这位医生却非常冷静：“这样做恐怕不行吧？癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样我们现在还不知道……”在他的一再坚持下，这项成果才没有向外界公布。
其实后来没到五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸：“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……”
在确定业绩考核的期限时一定要注意，应当使员工在这个期间内能够彻底地完成他们的工作。
工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。再举一个例子，大家就更容易理解了。例如：在一家服装厂，不同部门的员工的考核期限是不同的。对于生产部的员工来说，他们缝制一件衣服只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行。如果还像生产部那样，每天都对他们进行考核，是没有什么意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩考核，看每个员工在一个月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。
找到绩效下降的真正原因
北京一家著名的高科技企业，经过艰苦创业和十余年的努力奋斗，发展成为一家雇员600多人、年销售额数亿元的知名高科技企业。但随着公司的快速发展和组织扩张，许多隐藏的问题凸显出来：组织结构松散，难以约束扩大的员工队伍；工作职责不明确、任务分配欠合理，造成忙闲不均，内部协调工作增加；缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报，员工工作热情减退，绩效下降；企业目标不能有效传达，员工对企业和个人未来发展信心不足等。
出现这些问题的原因是什么呢？
针对员工绩效水平下降的局面，公司进行了大规模的员工培训并大幅度提高了薪酬水平，但事实显示，这些举措并没有带来员工绩效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后来经分析发现，员工绩效下降的真正原因并不在于知识和技能不足，也不是因为感到薪酬太低。相反，公司90%以上的员工具有本科以上学历，公司的薪酬水平也处于市场中等水平以上。
公司总经理经过深入细致的分析，认为主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设，这也是处于快速发展阶段企业的常见病，当公司发展到较大规模时，作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来。公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面，如薪酬结构、培训体系进行改革，但都是“头痛医头，脚痛医脚”的局部调整，这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性，因而收效甚微。
针对存在的问题，公司总经理决定从人力资源管理体系的重构入手，利用岗位分析的方法，把公司转变为专业化管理、规范化运作的现代企业，以此支撑公司的长远发展。
独特的岗位分析法
人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等多个方面，无疑每个方面都十分重要，但是在设计具体的人力资源管理体系时，侧重于某几个方面则可以收到更好的效果。同时，人力资源管理的各个子系统之间又是互动的，某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果；反之，各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑。
岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效评估的结果决定了员工的绩效工资，同时，员工绩效的考核结果成为岗位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久、高效，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。各种不同性质和不同等级的岗位都应该对应不同的考核办法。岗位分析的结果决定绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法应相应有所不同。
对流水生产线装配工作等程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
对一些特定岗位，员工技能、工作经验和个人素质等特征的要求不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线员工只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要有丰富的知识和经验、创新精神及应变能力，以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
实践证明，作为人力资源管理的一种重要手段，岗位分析管理法有其独到之处，经理人掌握这一方法，对全面提高公司经营绩效具有极其重要的作用。
把责任落实到人头
相信许多人都看过这样的报道：
在现场有很多旁观者的情况下，有个小孩落水死亡。社会舆论纷纷谴责这种道德沦丧、世态炎凉的社会现象。
为什么会出现这种情况呢？社会学家和心理学家都发现了这种现象：如果当时只有一个人在场，那么小孩落水死亡的情况就会很少发生，因为目击者都会有强烈的责任心，不可推卸的责任使他们都会毫不犹豫地去救人。
但在人多的情况下，人都会有推卸的心理。他会想：这么多人，肯定会有人去救这个小孩。当看到小孩因没人去救而下沉的时候，他又会想：如果小孩死了，反正有这么多人在看，又不是我一个人的责任，大家都有份。当所有的人都是一样的想法时，小孩就死了。
这种现象在企业管理中也时有发生。
为什么公共办公区有些垃圾放了很多天就是没有人去清理？没人看见吗？我们可以作个实验。当一群人经过时，通常只有一个人会最先看到这些垃圾，而且绝大多数情况下那个人都是老板。
为什么？是责任感，不可推卸的责任感！那么，如何才能使员工有责任感？我们再作个实验。如果公司规定，办公区发现垃圾，行政主管将罚一个月奖金。这次谁会最先发现这些垃圾？答案肯定是行政主管。
因此，要让员工有责任心，使公司不至于出现“落水效应”，做到“事事有人管，人人都管事”，办法只有一个：完善岗位说明书，进行绩效考核。
岗位说明书能让每一个员工都清楚自己应该做什么、怎么做，把每个人的责任都说清楚。责任分配明确就不会出现相互推卸责任、相互扯皮的情况。因为他们知道，如果出现问题，最终的责任肯定由自己来负。所以当救小孩成为自己的分内事时，就算自己救不了，也会想方设法找别人来救，这就是责任明确的好处。
但仅仅做到责任明确还不够。假如救小孩是有奖励的，那么就算救小孩是某人的责任，也会有很多人去救小孩的。起码救小孩应该有精神奖励吧？但当这种精神奖励不能大于救小孩的机会成本（如自己也会有生命危险）时，这种激励作用就会失效。
期望通过企业文化解决员工责任心的问题，其效果一般都不明显。因为人毕竟是先物质而后精神的。
所以要进行绩效考核，让优秀的员工得到奖励，让不合格的员工得到处罚，表扬先进，批评落后。
如果知道自己不去救小孩会受到惩罚，那其中相当一部分人都会去救人。假如政府规定见死不救的旁观者会受到处罚，如判刑，或者社会舆论会大到足以让他们失去就业机会的话，那么旁观者肯定会减少。
所以，绩效考核可对员工进行正确的评价，正负激励的措施会使员工们更加主动。
保证考核的严肃性
中国RK公司是一家专门生产日本式Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年就盈利16万美元，次年盈利则达到78.6万美元，其中主要的一招就是对员工进行严格的考核。
RK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的学生。刚进厂时，他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。
为此，公司动用经济手段，根据“奖优罚劣、奖勤罚懒”的原则，对各级管理人员和工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。
公司对管理人员规定了6个不准：上班不看报；不闲聊；不办私事和不打私人电话；不会客；不串岗；不开会学习。对工人则规定了4个不准：上班不串岗；不打瞌睡；不看书报；不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违反厂规厂纪者，均按情节轻重予以相应的处罚。例如：女工不戴作业头巾者罚款1元；把饭菜端进工作场所者罚款5～10元；随地吐痰者罚款4～7元；凡旷工者一律解雇等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定，均由班组公布，以示警戒。对严重违反公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会的同意后，即可解雇或辞退。
据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个个力求上进的良好风气。
在严格劳动纪律的同时，该公司也采取相应的奖励手段，促进工人努力生产，关心公司的经济效益。
RK公司的工资结构是“基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%）+奖金”。奖金发放的原则只有一条——工作的完成情况，“多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底”。
而奖金的发放权则完全交给了一线的生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况，每个月进行一次考核并打分。具体做法是：以100分为标准，工作完成出色的加分，完不成或完成不好的减分，然后按月底所得的总分来发放奖金。
从RK公司的身上可以看出：对工人进行严格的考核，并依考核的结果进行赏罚是非常重要的。只有这样，才能充分调动广大员工的积极性，使公司取得良好的效益。
将工作态度纳入考核之中
一般而言，员工的能力越强，工作业绩就越好。但是，有一种现象却使我们无法把两者等同起来，这就是在公司中经常可以看到的现象：虽然某位员工的能力很强，但是在工作中出工不出力；而另外一位员工，能力虽然不及前一个人，却兢兢业业、勤勤恳恳，工作业绩相当不错。两种不同的工作态度产生了截然不同的工作效果，这与能力似乎无关，但却与工作态度有着密切的关系。
所以，在考核的内容中还应当包括工作态度。企业也好，公司也罢，是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工甚至是懒汉存在的。对于工作态度这一点，日本士光敏夫有着独到的见解。他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到：“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但这绝不是人们工作好坏的关键，工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。”他总结说：“人们具有干好工作的强烈欲望，并能使这种欲望长久地存在下去，这才是最重要的。只有具有这种强烈欲望的人，才可以说是拥有成功法宝的人。”同时，他还认为：“尽管有的人很有才能，但由于缺乏对工作的热情，或者干好工作的欲望不同，一段时间以后也会产生很大的差异。”士光敏夫个人成功的历史就是强烈的工作热情充分表现的历史。士光敏夫年轻时在石川岛造船所和石川岛芝浦透平会社工作过，就是凭着一股子热情和强烈的欲望，才使他赢得了成功。直到现在，他还是每天早晨4点起床，上午7点就到达东芝总社上班，晚上11点才睡觉。他的这种工作习惯已经有60多年了。当时在石川岛的人员中，充满了一种“为了事业的人请来，为了工资的人请走”的工作氛围，因此吸引了大批技术高超、事业心强的人来这里工作。当时的士光敏夫只是一名技术员，为了不使自己落后，他一方面努力提高技术，另一方面攻读德语。由于自己的热情和工作欲望，在石川岛期间，他成功研制了日产发动机，并使大量使用进口产品的厂家开始使用本国产品。
以工作实绩鼓舞干劲
心理学实验证明，一个人如果处于不了解自己工作成绩的情况下，很容易丧失工作干劲，失去工作热忱。反之，如果能很清楚地知道工作进度与成就，往往能提高工作效率。这个道理在提高工作效率上绝对是不二法则。
但话说回来，要把工作的成绩化为可以客观确认的数字，有时候的确有困难。学习游泳的成绩可以借着昨天游五公尺今天游八公尺的客观数据，很简单地得知成果。但除了一些单调、机械式的工作外，通常很难以客观的数据来显示工作成果，尤其是层次愈高的工作，愈难以数字表示。
举例来说：一个必须花上十几年才能完成的研究工作，它的成绩是一点一滴慢慢地累积成的，换句话说，很难在短期内获得研究工作成果，而它的工作成果更难以具体的数字来表示。
管理者在计算工作成果时，确实很难把“质”的问题也列入考虑。所以，有时候在不得已的情况下只好割舍掉这一层考虑，单以具体的工作量来衡量了。
一位管理者在当年准备会计师考试的时候，曾以鲜红的进度表来鼓励自己。所谓“鲜红的进度表”，指的是一张用B4大小纸张做成的填充式表格。他把纸张核分八大段，每一段的最左边分别填上七个考试的科目，最下面一栏是“总计”。在每一科目的横栏里，又分别一格一格地细分成若干应试项目。当进度达成时就把该项目的细格以红签字笔涂满，就像堆积木一样，一块块地往前进。从这个进度表上可以很清楚地知道自己达到何种程度的成果，确定自己所处的位置。由于能够一目了然地看出“我进行到这里啦！”所以能激发更多的干劲，提高效率。
根据以往的管理经验，这种进度表要属红色最能达到效果了。红色不仅易于识别，更代表了冲劲十足：如果是黑色的话，不仅暮气沉沉，而且好像逐步接近死亡一样，效果并不理想。
而且，在填这种进度图表时还有另一项乐趣，那就是当你涂满鲜红的一格时，可以尝到胜利的快感，其滋味绝妙无比。