第三节 变革与机遇：新的增长引擎（1938～1953年）

在20世纪20年代和30年代的大部分时间里，艾默生的增长几乎处于停滞状态，1938年艾默生甚至出现亏损。新上任的领导人开始带领着艾默生走出阴霾。接踵而至的是第二次世界大战，路途坎坷的艾默生巧妙地抓住了这次机会，成功地迈入了亿美元级企业的行列。

一、新官上任，大刀阔斧的改革

1938年7月，37岁的赛明顿（William Stuart Symington III）被任命为艾默生历史上第六任总裁，此时艾默生正面临着一系列的困难。首先，公司的库存和管理费用上升，而销售却大幅下降。艾默生在1938年亏损了13.8万美元。其次，公司既没有足够的产品线，也没有足够的客户。公司的产品线过于依赖风扇业务，这又意味着公司的竞争力在竞争对手不断创新面前显得不堪一击。由于客户数量停滞不前，公司只能陷入低产量和高成本的怪圈之中。

面对困难的处境，赛明顿开始大刀阔斧地实施变革。1938年12月，赛明顿在加入公司仅仅三个月之后，便向董事会提议收购马萨诸塞州的一家公司。这家公司主要出售小型电机和其他电动工具，这些产品线正好与艾默生形成互补，而且它们在艾默生的销售处于低谷时正好位于高峰，这种产品组合恰恰是艾默生一直以来苦苦寻求的。董事会批准了赛明顿的建议，于是艾默生以7.5万美元的价格收购了这家公司。这帮助艾默生解决了产品线过窄的问题。

为了给公司注入新鲜血液，赛明顿解雇了大部分高管，并聘用了一大批年富力强的管理人员。为了对公司的成本进行控制，赛明顿雇用了一家工程咨询公司对艾默生的生产系统进行了再造。

在赛明顿的领导下，艾默生管理层开始着手解决长期以来一直存在的劳动力问题。在艾默生，劳资关系经常发生冲突，工会对管理层严重不信任。艾默生开始向工人们实施利润分享计划（profit-sharing plan）。上任一年半的时间内，赛明顿改善了管理层与工人之间的关系。为了给公司提供发展所需的资金，赛明顿还利用他在纽约建立的广泛人脉，成功地说服多家银行提高了艾默生的信用额度。为了扩大公司生产规模，赛明顿又通过谈判与大型零售商西尔斯公司（Sears Roebuck & Co.）签订了供应合同，建立了长期合作关系。

此外，赛明顿还努力为艾默生引进现代化的生产设施。当时，艾默生在圣路易斯五座相互独立的楼宇之间经营，租金和税收都很高，而且这些楼宇多层的建筑结构对现代化的生产方式来说并不适用。这些建筑的交通也都不太便利，公司要想更快速的发展就必须迁至更好的地段。印第安纳州的埃文斯威尔为艾默生提供了10万美元的资金和新的生产基地，成为艾默生新的地址。

在实施了这一系列变革之后，艾默生呈现出一片欣欣向荣的新气象。

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1901年，赛明顿出生于美国一个中产阶级家庭。他曾经参加过第一次世界大战，1923年在耶鲁大学完成学业后便加入了纽约的家族企业。赛明顿是一位极具商业天赋的领导者，而且是他那个时代最出色的销售者。

1931年赛明顿买下了一家收音机公司Colonial Radio Corp.，并获得了巨大的成功。当时这家公司一蹶不振。赛明顿拓展了其客户基础，并扩大了其产品线。在使这家公司起死回生的过程中，赛明顿积累了丰富的经验。仅仅三年之后，这家公司便扭亏为盈，33岁的赛明顿便已经成为一位成功的管理者。随后他到一家钢铁公司Rustless担任总裁。加入Rustless公司后，赛明顿对公司业务的关键流程进行重新设计。他为Rustless建立了公司生产率与行为准则，并在工人中获得了较高的信誉。1937年，公司又重新恢复赢利，并被另一家公司收购。这样，赛明顿再一次地失业了。

于是赛明顿回到了纽约。在这里，他结识了很多有影响力的朋友。1938年春天，经过一位朋友的推荐，赛明顿逐渐进入了艾默生董事会的视野。

当时，艾默生董事会决定让时任董事长的David Van Alstyne负责为公司寻找新的领导人。Alstyne找到了赛明顿，并表达了招募的意向。但是，赛明顿提出了一个在艾默生董事会看来十分苛刻的条件——他要求获得每年2.4万美元的报酬以及15%的艾默生普通股股权。这在当时看来简直是天价，于是艾默生董事会毫不犹豫地拒绝了他的要求。但是Alstyne非常看好赛明顿的能力以及他能带给艾默生的价值，极力地游说董事会成员，并最终成功聘请到了赛明顿。

“任何人都必须承认，赛明顿一直以来都是一位最出色的销售者，他已经将这升华成为一种艺术。他能够出色地‘出售自己’，并能够出售任何他想要出售的东西。”

二、进入国防领域，寻找新的机会

在一战之后长达近20年的时间里，艾默生的发展几乎停滞不前。尤其是经济大萧条的爆发，更使艾默生举步维艰，这从艾默生在1920年与1938年的销售额对比中就可以看出来。但是，二战却为艾默生带来了百年难遇的发展契机，国防业务逐渐成为艾默生主要的销售来源和增长点。

（一）进入国防业务的早期尝试

20世纪40年代早期正值二战期间，世界上大部分国家和地区都处于战乱之中。1940年5月，当美国总统富兰克林·罗斯福宣布美国工业转向国防制造时，大部分美国企业百年难遇的发展机遇来到了。这项计划意味着美国每年的飞机产量立即增长10倍，达到5500架。在整个美国，所有的行业、企业都开始寻找这项计划所带来的巨大财富机会。

起初，艾默生并没有打算进入国防业务。在1940年举办的艾默生年度晚宴上，赛明顿曾说：“公司不会涉及任何与战争有关的业务。我们认为坚持自己的产品和业务是明智之举。”

但是美国政府还有其他不同的计划。早在一些年之前，联邦政府就对整个国家的工业设施进行了一项调查，旨在编制一项包含所有企业的生产能力和设备基础的目录。当时艾默生被定义为“适合从事军械生产”。1940年夏天，美军军械部门圣路易斯分部为艾默生提供了一份制造炮弹助推器的合同，但是被艾默生拒绝了。赛明顿回忆道，一战期间他的家族企业就与政府之间有过合作，并遭遇了种种困难，这使他心存疑虑，因为与政府进行业务往来总是充满不确定性。更重要的是，赛明顿希望在和平年代取得发展，而国防业务总是伴随着高风险。而且，当时的艾默生在赛明顿的领导下发展势头良好，近10年来管理层好不容易看到公司前景光明，不希望去冒险。

但是随着战争危机加重，艾默生的态度不再那么坚定了。1940年秋天，艾默生终于与美军军械部门签订了生产炮弹助推器的合同。不久以后，艾默生用来生产密封电机的所有车间和大部分设备都转向新的业务。到1942年7月，艾默生已经生产了200万个助推器。三年之后，其生产的助推器总数已经突破了1000万个。

（二）转向炮塔生产

尽管依靠生产助推器开始涉足国防领域，但这对志存高远的艾默生来说是远远不够的。1941年2月，在生产助推器后不久，赛明顿接受了一位投资银行家David Van Alstyne的建议。这位银行家得知一家位于底特律的小型飞机制造商Tucker Aircraft Co.设计了一项非常新颖的电力炮塔，但是既没有生产设备，也缺乏财务支持，正在寻求潜在的收购者，而艾默生可以收购这家公司，并以此为切入点进入炮塔领域。

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炮塔简介

炮塔是指军用飞机上装有一至数门机枪或机炮并可上下左右转动，并且会明显突出于机身外表的专用透明舱位。一般呈半球形，可人力操作，可借助于动力装置驱动，也可遥控。每飞机可配备一至数个舰载炮塔架，用于自卫或攻击，大多见于二战时期的中、大型轰炸机。

赛明顿对炮塔几乎一无所知，而且事实上艾默生也没有能力和资源重新开启一项全新的业务。虽然如此，他还是表现出了浓厚的兴趣。Tucker公司的创始人和总裁Preston Tucker专程拜访了赛明顿。随之而来的便是一系列谈判，可是谈判还是破裂了，因为Tucker寻找到了另一家收购者。但是赛明顿并非一无所获，他会见了Tucker公司三位关键的工程师——Arthur Lardin、John LeDuc和Lawrence Bevins，并成功地打动了他们。在赛明顿的游说下，他们决定离开Tucker公司。他们还表示，如果条件合适的话，他们将加入艾默生。

仅仅过了两个月，这几位工程师所提出的“合适的条件”便出现了。赛明顿从他在美国空军的熟人那里得知，美国政府正计划建一家工厂制造飞机炮塔。这些炮塔将采用标准化的模型，以英国式设计为基础，生产出来之后供美国陆军和海军使用。赛明顿的这位熟人问他，艾默生是否愿意经营这样一家工厂，赛明顿立刻搭乘最快的航班前往华盛顿，并很快与陆军和海军作战队官员进行了会谈。接下来的一天，赛明顿与美国空军生产管理办公室负责人威廉·努森（William Knudsen，以前在通用汽车担任总裁）讨论了具体的项目内容。威廉·努森向赛明顿质疑艾默生是否具备生产炮塔的能力，赛明顿打消了他的顾虑，并表示艾默生是一家非常优秀的企业，而且有着丰富的生产经验。在赛明顿的努力下，艾默生抓住了这一千载难逢的机会。之后，艾默生开始全面进入国防生产领域，进行全新的尝试。

（三）以炮塔为基础实现增长

与政府签订合同后，艾默生加快了炮塔生产的步伐，并开始建设一座新工厂。这个新建的工厂十分庞大，长达300多米，宽达150多米。当时艾默生最大的密封电机工厂面积只有0.32公顷，而新成立的炮塔工厂面积达到4.6公顷。事实上，这家新工厂的面积超过了艾默生其他所有工厂的总面积，艾默生试图把它建成世界上最大的炮塔生产基地。如果不包括位于底特律的汽车工厂的话，这家新工厂甚至是当时美国最大的金属加工基地之一。

1941年10月，与政府签订国防生产合同仅四个月后，赛明顿在一封致股东的信里报告了艾默生所取得的显著进展。“第一座面积达14万平方英尺的厂房已经建成并将立刻投产。整个工厂有望在1942年2月竣工。”在工厂建造期间，十几位艾默生工程师以赛明顿从英国带回来的设计技术为基础，试图设计可行的炮塔蓝图。政府的意图是“将美国工业的最新型、最有效的实践与英国皇家空军通过多年改进积累起来的经验结合到一起”，生产最高水平的炮塔。也就是说，艾默生在美国生产英式的炮塔，这些炮塔将被装在美国飞机上。

1942年，艾默生开始全面生产炮塔。到1944年6月，艾默生的生产效率达到巅峰：在一个月的时间里艾默生制造了2208座炮塔，平均每天制造70座以上。艾默生在这一时期内取得了疯狂增长，这从其净销售额的增长就可以看出来。

1940年，艾默生的净销售额不到490万美元。1941年，净销售额即超过750万美元；1942年，这一数字翻了7番，达到5300万美元，其中传统产品的销售额仅仅为670万美元；1943年，超过8300万美元；1944年，接近1.14亿美元。

1943年，艾默生的炮塔生产开始遭遇到很大的困难。制造炮塔和制造汽车大不相同。首先，炮塔生产需要根据战争需要频繁地进行改变。赛明顿说：“1942年11月，为了改变氧气指示器（在高空飞行的炮塔由于无法读取这种指示器而失去灵敏度），我们关闭生产线长达两周的时间进行重新设计。”而在汽车生产中，类似的问题则很难出现。

随着艾默生规模急剧扩大，所雇用的员工从1938年的1500人增加到1945年的12000人。二战期间艾默生的劳资关系十分和睦，这部分是由于制造工人十分支持国防事业并在工作上倾注了十分的热忱（尤其是在日本偷袭珍珠港以后），而且赛明顿和他的管理团队十分擅长处理同工会之间的关系。此外，美国工业组织代表大会（Congress of Industrial Organization，CIO）也恳请工人在战争期间不要罢工。二战期间仅有的一次罢工是由炮塔工厂的工人们发起的，然后便迅速停止了。

此外艾默生还遭到了来自会计方面的压力。艾默生与政府签订的合同价格都是以“成本+固定费用”为基础，这意味着艾默生任何一项与炮塔和助推器生产相关的成本（包括原材料、劳动力、管理相关的费用）都应向政府寻求补偿。还是在炮塔业务的早期，艾默生就由于其凌乱的记账方法与联邦政府之间的关系开始恶化。1942年春天，艾默生对联邦政府负债高达2000万美元，而且联邦政府威胁说要取缔所有的合同。这时，赛明顿雇用了一位新的会计师来解决这一难题。

尽管如此，炮塔生产还是使艾默生在二战期间收获颇丰，艾默生也由此登上自成立以来发展的巅峰。

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1941年4月，当赛明顿陈述着炮塔生产所带来的巨大机会和挑战时，艾默生董事会安静地坐着。进入从未涉及的炮塔领域意味着要建立一个新工厂，生产一种全新而陌生的产品，遵循异常严格的时间表。赛明顿陈述完后，一位董事问道：“斯图尔特（赛明顿的名字），炮塔究竟是什么？”

在欧洲，法国和英国在战争期间对炮塔做了一些改进。在美国，位于巴尔的摩的一家公司（Glenn L. Martin Co.）在1931年也对炮塔做了一些改进，并在随后的15年里一直保持着这一领域的领先地位。

第二次世界大战为炮塔领域带来了无限的机会。飞机逐渐演变为两种主要的类型：战斗机和轰炸机。轰炸机装载着大型的炸弹，飞速缓慢，通常要飞行很长一段距离。而战斗机则更多地承担防御的职责，主要用来攻击轰炸机或其他的战斗机。轰炸机需要抵御快速飞行的战斗机的袭击，这就需要为它们安装一个或更多的炮塔。

美国参与欧洲战场的日间轰炸进一步推动了炮塔的发展。之前，英国更偏好于夜间轰炸，这种轰炸降低了精确性但增加了飞机和机组人员的安全。但美国人更看重精确性。他们认为，如果轰炸机进行日间轰炸的话，将能凭借炮塔发挥强大的火力，这能帮助轰炸机抵消战斗机在速度和机动性上的优势。

这种策略意味着美国轰炸机应当使用更重的炮弹，而且必须能飞行更长的距离。理论上，艾默生的第一项任务就是对已有的英式炮塔进行改进，使其适用于载有更重型武器的美国飞机。艾默生董事会于1941年4月批准了这一任务。事实上，这次技术上的转变非常困难，甚至最终失败了。美国人后来才发现，他们需要开发新型的炮塔，艾默生1942年接受了这项艰巨的任务。依靠从其他美国制造商处大规模地借用工程师以及持续开发内部的研发制造能力，艾默生很快便生产出了有广泛适用性的炮塔。

（四）战争中的电机和风扇业务

1942年，艾默生传统产品（例如，风扇、电机和其他产品）的销售额超过670万美元。风扇业务保持着良好的发展势头。“艾默生风扇正以前所未有的效率进行生产，”艾默生的一位员工说，“现在艾默生风扇正走向海岸，这使更大规模的生产成为必要。”

艾默生生产的分数马力电机也面临着巨大的需求。尽管艾默生的部分特殊电机生产线（例如，密封电机）在战争期间被关闭，其他的生产线则被拓展到了前所未有的规模。总的来说，艾默生的分数马力电机销售增长了好几倍。而且，艾默生还建立了几条全新的电机生产线。例如，原来从事密封电机生产的工人们转而生产安装在飞机上的小型精密电机。

1945年，赛明顿离开了公司并开始了他卓越的政治生涯。

二战期间艾默生大部分销售额来自于国防领域的炮塔生产，这个主要增长点也随着二战的结束而消失。二战后的美国经济面临着各种问题，例如军人复员、联邦价格控制、资源短缺，这给艾默生带来了巨大的挑战。尽管艾默生在战后继续从事炮塔和火力控制系统的生产，但是生产规模出现了急剧下降，这种状况一直持续到朝鲜战争爆发之前。

在赛明顿卸任之后，奥斯卡·斯密特（Oscar Schmitt）成为了艾默生历史上第七任总裁。斯密特在1910年进入艾默生，成为公司的一名会计。由于自身的不懈努力，斯密特得到了多次晋升，并最终走向公司最高领导职位。在斯密特的领导之下，艾默生努力尝试着开发新的产品线，以逐渐适应战后的经济环境。例如，公司曾短暂生产过便携式打字机、猎枪和电熨斗。斯密特非常重视核心业务，但是他也更加努力地开拓电机市场。在合作伙伴西尔斯的要求下，艾默生扩大了电焊机和台锯的生产规模。此外，斯密特还主导完成了对位于辛辛那提的美国电动工具公司（U.S. Electrical Tool Company）的收购。

艾默生的发展总是与战争密切相关。在朝鲜战争期间，艾默生的国防业务销售额再一次超过商业产品线的销售额。1952年，艾默生国防销售额为2800万美元，商业销售额为2730万美元。但是很明确的是，国防业务的不确定性决定它无法成为艾默生的长期增长点。

在1946～1953年之间，艾默生销售额从1180万美元增至5580万美元。尽管销售额飞速增长，但是1950年后公司的利润却急剧下降。艾默生本来打算在印第安纳建立一个新的密封电机工厂，但是由于无法筹集足够的资本而不得不放弃这项计划。艾默生仍然依赖于季节性的风扇业务，但是到了1953年，风扇业务也开始遭遇前所未有的挑战。此时，美国市场上出现了一种全新的风扇替代产品——空调。随着空调越来越多地受到人们的欢迎，艾默生经营了半个多世纪的风扇业务逐渐变得前景暗淡。

总的来说，艾默生成立后的前63年还是取得了辉煌的成就。至少，艾默生度过了多次内外部危机，这是大部分竞争对手未能做到的。通过不断地扩张和收缩，艾默生证明自己具有不断改进的能力。在关键时刻，它总能降低生产成本、提高产出、开发并引入新产品，以及开辟新市场。