绪论 蓝色巨人的变革心、软实力与硬功夫

IBM，从制造磅秤、制表机到硬盘内存，再到大型计算机，从提供硬件到软件再到服务，这在IT历史上是绝无仅有的。IBM是为数不多的拥有百年历史的跨国计算机技术和IT服务公司之一，总部坐落于美国纽约市阿蒙克，它的历史可以追溯到19世纪。

IBM在2012年的收入达到1045.07亿美元，净收益为166.04亿美元，每股收益达到最高纪录15.25美元，分别比2011年的1069.16亿美元、158.55亿美元、13.44美元约下降了2.26%、增加了4.72%、提高了13.46%。从图0-1和图0-2中可以领略到IBM的收入和净收益变化趋势：虽有波折，但总体保持增长态势。截至2012年年底，IBM的业务遍及170多个国家和地区，全球员工有434246人。

从各大知名杂志在近年公布的排行榜单中，可以看出IBM在全球经济中的地位：在《福布斯》杂志评选的“美国10大最具创新企业”的榜单中，IBM雄踞榜首；2012年，IBM获得6478项美国专利，在美国专利排行榜中居于首位，这是IBM连续第20年成为获得美国专利最多的公司；在《财富》杂志2013年披露的全球最受人尊敬企业排行榜中，IBM排名第6位；在《财富》公布的2012年500强企业排行榜单中，IBM排名第57位；在美国品牌管理与顾问公司Interbrand 2012年发布的榜单中，IBM以755亿美元的品牌价值排在第3位；在《福布斯》2012年全球品牌价值排行榜中，IBM的品牌价值是1160亿美元，位居第2位；在2010年《商业周刊》评选的“50家最具创新力的公司”中，IBM排名第4位；在《巴伦周刊》评选的2012年“世界最值得尊重的公司”中，IBM排名第2位。

美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”就连比尔·盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”

发展历程概览

1. 从“打孔机”到“IBM”（1896～1924年）

19世纪90年代的美国移民浪潮给人口普查局的数据统计提出了挑战，赫尔曼·霍尔瑞斯（Herman Hollerith）在人口普查局举办的比赛中因其发明的制表机而获胜。此后，他于1896年创办了制表机公司。后来，霍尔瑞斯由于身体原因，便把制表机公司卖给了著名的金融家查尔斯R.弗林特（Charles R.Flint）。

弗林特在1911年策划了制表机公司、国际时间记录公司和美国计算秤公司的合并，三个公司合并后的公司名字是计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording，CTR）。

因为CTR公司的产品多样化对公司管理提出了巨大挑战，所以弗林特便寻找外援，最后找到了国家现金出纳机公司的前任执行官托马斯J.沃森（Thomas J.Watson）。沃森于1914年成为CTR公司的总经理，实施了一系列行之有效的商业策略，随后于1924年将CTR公司更名为“IBM”。

2. 崛起的蓝色巨人（1925～1959年）

第二次世界大战给IBM带来迅速扩张的机遇。战争期间，IBM首次尝试制造计算机，并且研制出了自动顺序控制计算机（简称ASCC）和选择顺序控制计算机（简称SSEC）。虽然这两个计算机并不是真正意义上的计算机，但是，为计算机的后续发展奠定了基础。此外，为了促进国际扩张，IBM于1949年成立了世界贸易公司，其职能是管理IBM的国外运作。

沃森特别重视公司核心文化的建设，他推出了公司的旗舰报纸，IBM的所有商业报道都统一在这个报纸上发布。代表公司文化的第一期《思考》（Think）杂志在1935年出版了。

老沃森于1956年6月19日逝世，小托马斯·沃森成为IBM的新一代领导人。小沃森举行了威廉斯堡会议，形成公司的组织结构和管理架构；把众所周知但不成文的IBM哲学正式编纂成公司的条文和政策。此外，小沃森找到了IBM未来的发展方向——计算机，并带领IBM研发出IBM701大型机，又称“国防计算机”。

3. “Stretch”的失败与“System/360”的翻身战（1960～1980年）

20世纪50年代末，美国原子能委员会需要一种高速计算机，当时洛斯阿拉莫斯国家实验室选中了IBM，由IBM制造符合要求的计算机。但是，IBM最后制造出来的计算机——Stretch并没有达到要求。出人意料的是，当时一家规模很小的控制数据公司研制的CDC6600巨型机不仅完全达到要求，而且研发成本非常低。这令IBM陷入了困境，发展出现停滞。

为了走出困境，小沃森做出了被当时的媒体称为“50亿豪赌”的著名决定，即倾其公司所有研发大型计算机System/360^TM家族。事实证明这个决定是正确的，System/360在推出之后的两年内就成为市场中的主导大型计算机。IBM从此又兴盛起来了，并在相关技术领域推出了很多研发和创新。

4. PC竞争中的浮沉（1981～1992年）

20世纪70年代是小型机崛起的年代，IBM为了保护其大型机业务，并没有快速进行小型机的研发。随着小型机市场的日趋成熟，IBM意识到开发小型机的重要性，于是有了“国际象棋”这个秘密代号，即IBM个人电脑的研制项目。这个小组由唐·埃斯特奇带领的13个人组成，在1年内研发出IBM的个人电脑，但是其中的微处理器和操作系统并不是IBM自己研制的。IBM的个人电脑给整个微型电脑市场带来了巨大变化，同时公司的规模也扩大了很多。

然而，正是IBM没有控制住个人电脑最关键的两个部分——微处理器和操作系统，使得大量的兼容机厂商夺走了市场份额。为了防止竞争对手仿造，IBM推出了与原来ISA总线不兼容的“微通道结构”总线技术，这使得IBM新研制的PC更是陷入困境，并没有在市场上确立起属于IBM的新标准。

PC的一放一收既给IBM带来了好处也给它带来了巨大的内伤，并且这个内伤几乎是致命的，持续了近10年……

5. 系统整合中蓝色巨人的回归（1993～2002年）

为了挽救“生命垂危”的巨人，IBM的寻人委员会找到了郭士纳。1993年的愚人节，郭士纳接任IBM的首席执行官，这是IBM首次寻找“外部人”担任其领导，或许是IBM寻求变革的预示吧。

郭士纳首先稳定了公司、重组业务和缩减劳动力，然后复兴品牌，最为重要的是抓住了“电子商务”这一机遇，顺利地把IBM从硬件制造商转型为服务提供商，进而成为系统整合服务中的巨人，再一次成为业界的领袖。

6. 蓝色“酷”人在路上……（2003年至今）

为了能够更好地专注于其核心业务，2004年，IBM将其PC事业部卖给中国联想，这一举措对两家公司而言都有得有失，种种说法在当时层出不穷，是好是坏还需要时间的验证。

如今的IBM明显地涉足各个行业各个领域，亲自实践着全球整合企业的魅力，并且层出不穷的新概念和新技术在业界被应用，如电子商务、随需应变、云计算、智慧地球等。IBM在IT领域里呈现出很炫、很酷的一面，活泼、新潮但不乏踏实、稳重，成功地从“蓝色巨人”变为蓝色“酷”人。蓝色“酷”人继续在系统整合服务的道路上翩翩起舞（见图0-3）。

企业成功实践

“蓝色巨人”“谁说大象不能跳舞”这些精辟概括的词汇对于IT界、商业界甚至其他行业的一些人来说并不陌生，它们蕴含着对IBM的认识、认可和尊敬。这个公司的创立不像微软、谷歌、苹果等信息技术公司那样由有技术背景的创始人建立，它的总部也没有设立在象征着IT业圣殿的硅谷，它似乎不具备一切与IT相联系的客观条件。人们只是知道“蓝色巨人”的庞大，但不了解它在这一个世纪中发展到现在这样的规模，经历了多少次机遇和挑战，例如诞生时期的经营困境、新领导人的文化管理、第二次世界大战给予的扩张机会、短暂的黄金时期、50亿豪赌的扭转乾坤、错失了很多占据市场领先地位的业务、战略转型给它带来的重生希望，以及整合赋予的长足发展……透过重重历史，我们发现其实是IBM的持久变革动力与创新精神赋予了其坚韧的个性，打造了IBM屹立百年的持续辉煌。

与多数企业循序渐进的改革和调整不同，从IBM的发展历史中，我们很容易可以看出其鲜明的阶段性特点，这是因为整个企业每一阶段的划分都是基于大的转折与战略方向的变革。现在的我们看到IBM的多次华丽转身似乎没什么感觉，因为我们知道每次革新之后的IBM都成功了，每一个历史瞬间留给IBM的都是精彩，但是，如果移情回到那些转折点发生的历史时刻——领导人面对企业发展方向时的迷茫、面对生存危机时的压力、整个企业上下所有人员在企业转型阵痛时期的动荡与担忧……相信无人不会为IBM脱胎换骨的转型决策而感到震撼，对这些问题的思考之余，回头再看IBM是如何做的，我们会领悟到什么是基于理性的激情。激情，是指IBM永远保持了一颗变革之心，永远有一份创新精神，随着时代的变迁、企业的发展以及环境的变化，IBM能够准确抓住打造自身核心竞争能力的方向，对于非核心竞争力的业务能够做到毫不留恋地大胆舍弃。基于理性，是指IBM的每次变革都不是想当然地贸然行动，也不是一时兴起的昙花一现。这个方向的提出，一方面离不开企业领路人的远见卓识与强势领导力的贯彻执行，另一方面则是充分考虑到企业背后的硬功夫与软实力的强有力支撑与落实保障。在技术层面上，IBM有创新整合的必需动力；在人文层面上，IBM有万众一心的高度凝聚力。不同阶段的IBM有其自身特点。但从历史整体来看，变革心、硬功夫与软实力，这三者可以说是令IBM王国绚烂多彩的基础三原色。IBM的三原色可以描绘成下面的图0-4。

变革心：IBM转型“四部曲”与变革领导力

IBM的发展历程其实是一条变革之路。四次“适时+精准”的战略转型是其成长之路的里程碑，谱写了它的战略转型“四部曲”，而领导力是其航船转向的舵手。归根结底，IBM变革转型的成功在于产业发展趋势的准确把握与核心业务导向的剥离整合。

IBM转型“四部曲”

◆从“打孔机”到“计算机”之变：以生产为中心的硬件制造商

IBM的第一次变革是从“打孔机”到“计算机”。这是其找到自身未来发展方向的转型，在IBM的历史上有着举足轻重的作用。这次变革之后，IBM从专注于生产打孔机到开始制造大型计算机。

80多年前，沃森领导下的IBM一度垄断了打孔机的全球市场。第二次世界大战期间，IBM通过制造机枪、瞄准器、发动机等军火，积累了大量资金，并增强了公司的实力。但当战争结束之时，IBM面对的一个重要问题是如何及时从战时生产转向和平时代的生产。属于IBM的下一个发展方向在哪里？怎么样才能让工厂在战后继续运转？应当如何转型？这是当时令沃森最头疼的战略决策问题。

橄榄枝的出现属于偶然中的必然。第二次世界大战结束后，沃森之子小沃森在宾夕法尼亚大学第一次看到世界上的第一台电子计算机ENIAC，于是小沃森就任IBM的CEO之后决定将电子计算机投放市场。小沃森真正做出公司进入计算机和磁带领域的决定，是在他从朋友雷德·拉蒙特（Red Lamont，华盛顿办公室的工作人员）那里了解到当时正在进行的大规模计算机项目大多数都在使用磁带，打孔卡正在从办公室消失之后。这个全新且大胆的建议立即遭到大家的一致反对，老沃森也不能相信当时蒸蒸日上的打孔机会成为“明日黄花”。小沃森并没有就此放弃。他于1949年当上副总裁，并开始大量招聘电子技术方面的人才。在6年的时间里，IBM的技术和工程队伍从500人增长到4000人。在朝鲜战争爆发之际，IBM与政府签订了合同，组织科学家研发出了“国防计算机”（IBM 701）。它及时把IBM转移到生产适合消费者需求的商用计算机中来，它的主机板和系列机型在市场中占据了主导地位。由此IBM在计算机领域占据了霸主地位，用事实证明了小沃森战略眼光的准确。

但在发展过程中，IBM的霸主地位也曾经历过挑战。一家当时名不见经传的、规模很小的数据公司，出人意料地成功制造出了CDC 6600巨型机。它的功能比IBM的Stretch巨型机多3倍。这让IBM深刻地感受到来自市场的威胁。IBM的管理层意识到公司必须跟上时代的脚步，及时做出应变。在敢于革新、拼搏和冒险精神的引领下，他们不惜拿公司当赌注，高额投资研发创新的大型计算机。这在当时还被媒体戏称为“50亿豪赌”（它的研发经费高达50亿美元）。这次赌博式研发的成功，使得IBM在1964年成功推出了IBM System/360计算机。这一产品使IBM统治了整个世界的计算机市场，捍卫了IBM的霸主地位。

◆从“兼容之失”到“平台重构”之变：以中间件编织整合之网

20世纪70年代，IBM迫于外部的压力开始研制个人电脑（PC）。那时的IBM在PC领域已经晚了一大步。为了追赶竞争对手的步伐，它在起初的研制过程中没有控制住PC最有价值的两个关键部分，即操作系统和微处理器，而是把这些组件外包给微软和英特尔。糟糕的是，1987年4月，IBM公司出人意料地走错了一步棋，即推出了“微通道结构”总线技术。这使得新研制的IBM PS/2电脑与原来的ISA总线不兼容。IBM所采用的新总线结构，本意是想防止兼容机仿造，然而，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商共同宣布采取与原总线兼容的新标准。这个事件在很大程度上削弱了IBM的市场领先地位。从此以后，从PC开发策略中获得巨大利润的“蓝色巨人”关上了开放的大门。正是由于IBM研制PC的“开放”策略，让大批兼容机公司夺走了市场份额。IBM沉痛地失去了发展的历史机遇。IBM收回PC开放标准的政策使其很快在收入上面得到了“报应”，即20世纪80年代早期的收入达到或超过50亿美元，而在1989年却下降到了30亿美元。此外，公司开始全面缩减规模。1993年，IBM公司的年度净亏损达到创纪录的80亿美元。成本管理和精简成为IBM主要关心的问题。这时的IBM陷入极度的困境当中。

幸运的是，一位外来的“医生”郭士纳发现了病因并开出了正确的药方，使IBM这只大象重新开始跳舞。他首先采取了一些精准而有效的措施初步扭转了亏损局面，然后定位于互联网，并提供系统解决方案，最后搭建编织整合解决方案的技术平台和枢纽中间件。为了实现郭士纳所描绘的图景，IBM进行了很多大规模的并购和业务重组，诸如斥资35亿美元强行收购莲花软件公司、并购普华永道商业咨询部、构建全球服务部等，以此来增强它的系统整合能力。为了能够更好地无缝连接IBM所提供的系统解决方案，IBM打造了中间件平台，即位于业务流程和基础架构之间，这样可以让整个系统成为一个有机体，而不是孤立地排列在一起。◆从“硬件”到“服务”之变：以客户为中心的系统解决方案服务提

◆从“硬件”到“服务”之变：以客户为中心的系统解决方案服务提供商

随着IBM对中间件业务的精耕细作，中间件服务可以帮助客户实现很多好处，如建立灵活的基础架构以实现业务流程整合、提高业务灵活性以降低IT复杂性、降低业务整合成本等。IBM以客户为导向来设计系统解决方案，提供完全服务化的产品。

IBM的第二次转型是由以生产为中心的硬件制造商转向以客户为中心的服务提供商，从生产大型计算机到开始关注提供以客户为中心、以市场为导向的服务。这次转型不仅挽救了处于危难中的IBM，还为IBM找到了当时产业竞争中的突破口（见图0-5）。

IBM从硬件向服务的转型开始于1993年。那时IBM正在经历其历史上最困难的一段时期。1991～1993年，IBM公布的净亏损达到将近160亿美元，前景极不乐观。公司存在电脑主机的竞争力下降、重复和臃肿的组织机构、公司的盲目分立、顾客信任的流失、品牌管理的混乱、文化的僵硬与过失以及领导艺术的缺乏等众多“大企业病”症状。

在企业存活与否的紧要关头，1993年4月1日，扭亏能手郭士纳临危上任。他针对当时所存在的问题进行开刀主治。而这个医治过程其实就是IBM由硬件生产商向服务提供商的转型过程，历时10年，主要经历了三个阶段（见图0-6）。

首先是处理遗留问题。主要举措是财务止血、取消公司拆分计划、重塑统一的品牌形象以及重新定义IBM的基本价值观（1993年以前，IBM公司的信条是尊重个人、竭诚服务、追求卓越；在IBM转型期间，拟定的新价值观为力争取胜、快速执行、团队精神）。

其次是找准未来的定位。IBM原先是一家以生产大型主机等硬件产品为主的公司。在经过了濒临灭亡的处境后，依据产业发展趋势，它把自己定位于集成方案的服务提供者，变成综合服务提供商。此后，IBM重点关注软件领域尤其是中间件。中间件可以通过信息系统的整体解决方案提升客户价值。其关键的一个举措是1996年成立了全球服务部。1992年，服务在IBM中的价值是74亿美元，而2009年，全球服务部门的收益是550亿美元，占总收入的58%。事实证明了IBM这一方向定位的成功。

最后是成为IT行业的领军者。在这一阶段中，IBM大刀阔斧地进行了脱胎换骨的改革。通过强有力的收购与出售来增强服务客户的能力，如在咨询方面，2002年，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，这给IBM公司增加了约50亿美元的收入，并带来了30000名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍；在软件方面，1995年收购莲花公司，将其产品整合成IBM现有的五大软件之一。2002年，收购软件工具开发商瑞理软件公司，使得IBM公司能提供完整的软件开发环境。2004年，收购了提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合；在硬件方面，2002年出售了连年亏损的硬盘部门，2004年出售了缺乏行业竞争能力的PC部门，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升。2001年，IBM公司全球服务部以350亿美元的年收入额，第一次超过硬件收入，成为公司最大的收入和利润来源。之后，2002年的收入达到890亿美元，IBM重新成为IT行业的领袖。

◆从“单线条技术升级”到“系统整合”之变：客户需求驱动下的整合式创新

IBM的变革还有一个典型的特点：从追求单线条的技术升级，向系统整合发展。在计算机硬件制造时代，IBM着重关注计算能力不断升级，希望研制出技术特别牛的机器，但是，这些计算机的市场需求却不好；IBM对技术的推崇，使其曾经看不起兼容机的制造和软件，以致失败。随着逐步从兼容之失走出来，IBM开始打造中间件平台，将自己提升为服务和系统解决方案提供商。它实际上完成了从一个技术性依赖公司开始向一个系统整合与系统创新公司的转型。

从2002年以来，IBM进入了全球整合时期。IBM转型的关注点是高价值领域，而不是单纯追求向软件或是服务的转型。转型的根本驱动力来自市场和客户的需求，即根据市场和客户的需求，整合所有资源（包括自己公司的产品和其他公司的产品），并创造性地为客户提供全方位的解决方案。这次转型是在时任CEO彭明盛的带领下开展的，使IBM成为整体解决方案的创新与集大成者。

从大的方面来讲，这次转型主要是在产业模式、商业模式、计算模式和市场模式中得到创新和转型。在产业模式方面，一方面通过综合业务和IT创新为企业客户创造价值，把技术整合融入企业业务的生命线中，帮助客户把技术应用到各个领域中；另一方面，开发新的市场，包括智慧地球和行业架构、增长市场、业务分析和云计算。在商业模式方面，强化IT服务运作，比如融合并整合服务、软件、系统与金融这三个模块来给客户提供产品和服务，使得IBM全球服务部发展成为世界最大且最具创新的顾问、系统集成商和战略外包的领导者。在计算模式方面，IBM把目光聚焦在三个新的计算领域：企业系统、整合中间件和专业化高价值组件。在市场模式方面，IBM已经把以前从专利技术中获得利润的业务转变成从开放的市场中获取利益的业务。

在这些具有不同特点的多次变革转型中，有时代变化的客观推动，有自身营运危机的压力驱使，有与时俱进的市场诉求迎合。在需求与驱动因素的推动下，在战略决策与具体落地过程中，当然，离不开领导者与领导团队的准确战略眼光与强有力的执行力。追本溯源，成功推动IBM命运车轮旋转的领导力必然是企业成功实践的重要内在因素。

变革型领导：远见卓识+勇于冒险+强力执行

在上述IBM的每次变革转型过程中，毫无疑问，战略提出的领导者与推动执行者都发挥着不可缺少的领导作用。领导者的准确眼光与坚强意志是IBM战略落地的必要保证。从点滴的历史事件中，我们可以深刻感受到作为IBM成功带头人的一般特质：具有强烈的组织领导能力；在纷繁复杂的局面中，拥有敢于开拓与革新的战略意识与准确眼光，这种勇于冒险的精神能够最大限度地挖掘公司的潜力；决策果断，执行强势，组建强有力团队，最大限度地调动别人的积极性与潜能，做事迅速且有影响力。而事实上，IBM官方也确实自有一套独特体系，即三环领导力模式：一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力）。三大要素围绕核心运转，并同时考虑客户的需求和执行的速度这两个要素。它们是三环领导力这架飞机的两翼。

此模式的实例我们可以从郭士纳身上略见一斑。“热情”，郭士纳对这个词语真正内涵的认识是一个渐变的过程。当他还是哈佛商学院的一名学生的时候，“热情”绝对不是他用来描述领导人所具备的标准中的一项。但是，一次面试让他开始关注并体会“热情”。在他找工作的最后一次面试（宝洁公司的面试）中，面试官的一番话让他记忆犹新，这段话是这样的：“让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据）。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯塔基的市场份额下降了20%，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？”郭士纳当时的反应就是“不知道”。最后他毕业去了麦肯锡公司。选择这样的工作作为职业发展的起点，他认为：“自己或许更适合一个对‘智慧’有着更高要求的环境，而很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的‘激情’”。然而，随着经验的积累和丰富，他又开始对缺乏责任感的顾问工作感到厌烦，希望自己能够承担责任，并去做一些不断获取成功的实际事情。这成为他最后所定义的热情。在他带领IBM走出困境并走向辉煌的10年中，热情表现得淋漓尽致。正是他对改变IBM命运这项事业充满热情，他才会想出并实施一系列行之而有效的措施。

郭士纳出生于一个信仰天主教的中产阶级家庭，家教非常严格却充满温暖。他个性直率，有一种深藏不露的自信、行动务实且迅速、思维严谨而敏捷、具有坚定的信念、强烈的自省和对成功的激情。这些性格特点为他在IBM的工作奠定了基础。

貌似与他的率直个性有关，郭士纳还没有等待对他持怀疑态度的人开始转变观念、自己还没有在公司立稳脚跟，就发动了一系列反IBM传统的行动。刚进入IBM的时候，他就说明了自己的领导风格——原则性领导，提出8条原则和5个90天内的优先任务，并且对这5个优先任务进行分配。任务要求每个分公司的负责人交一份10页纸的报告，内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长短期的关键问题和1993～1994年的发展前景。令人庆幸的是，IBM在1994年年底的盈利达30亿美元，使他用事实证明了自己的能力，同时也表现了他“致力于成功、动员执行和持续的动力”这三个领导要素。

郭士纳曾是美国运通公司旅游服务集团的负责人。这11年的经历让他深刻体会到作为IBM客户的需求是什么。这是因为运通公司的运通卡及其全球数据处理中心的技术支持就是由IBM来提供的。当互联网出现的时候，郭士纳马上意识到电子商务的潜力，并使IBM抓住了巨大的商机。此外，正是他特别了解客户的需求，才否决了将IBM分解为独立公司的提议。他认识到，客户切实关心的不是单纯的产品，而是如何用这些产品为其解决问题。当时，没有一家公司有这种整合能力。这为IBM找到发展突破口提供了非常好的方向——“产品1+产品2+产品3+……=产品”。最终的这个产品就是集成解决方案。郭士纳找到了客户的需求点，并能够很快地执行。这是他驾驭“领导号”飞机的两翼。

IBM竞争优势的保持与可持续发展的实现，除了领导力在方向把控上的准确性与执行推动之外，不能忽视的重要保障则是企业软硬实力的支撑与配合。其中，硬功夫指的是在技术层面上对于企业的持续创新与整合能力的支撑，而软实力主要体现了企业文化与人力资源管理对于战略实现所起的独到作用。

软实力：核心价值观+品牌重塑+IBMers

关于IBM的“软实力”，其实大家并不陌生。先不说复杂的，一提到在IBM工作的人，人们的脑海中马上就会浮现出一副蓝色、沉稳、严谨样子的画面。这其实就是IBM“软实力”的一个体现方面。上升到管理理论层面来讲，这就是企业文化的意思，而在IBM将其称为核心价值观。在过去这么多年，作为IBM企业文化的一个体现，蓝色已深入人心。这是软实力的一个最浅显、最直接的体现。而我们此处所挖掘出的IBM软实力，主要是指配合战略转型与持续创新的实现而调动出来的人的力量。一方面，这种力量是让企业员工发挥人力资源价值的驱动力，包括内在核心价值观的打造与传播；另一方面，这种力量通过品牌管理运作，打造IBM的企业形象，赢取消费者与社会的认可。

翘动企业转型的理念杠杆：核心价值观与“蓝色智念”

核心价值观推动转型，对内统合价值观和行为，并发挥软性领导力的作用。蓝色智念引领趋势，对外实现产业中的话语权，并担当语境和理念上的行业领袖。

从1914年IBM的创始人托马斯·沃森的基本信念，到1993年郭士纳掌舵后的文化变革，再到2003年新时代中IBM人的价值观改变，我们可以发现IBM的文化一共经历的三个核心价值观时代。细心的人不难看出，IBM核心价值观的三次变迁，正好对应了企业战略的三次转型与变革。沃森时代，IBM的商业行为一贯坚持的三个基本信念是：尊重个人、竭诚服务和追求卓越。这些信念的受益者把它们称为“沃森哲学”。“沃森哲学”是公司的基石，让所有IBM人都明白公司要求的是什么，并指导着IBM公司的一切经营活动。时间来到了郭士纳时代，根据当时公司业务模式的转型和情况，IBM的三条新核心价值观：成功、执行和团队合作。正是基于这三条价值观，IBM坚强地度过了长达10年的救亡求存时期。而在新时代，IBM在价值观方面的最重要创新则是提出“IBM人”（IBMer）。新时代的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。这种价值观指引着IBM在持续创新、整合的道路上越走越好，越做越娴熟。价值观的调整正符合了IBM战略变革转型的理念需求。同样的契合也发生在IBM的品牌运作领域。

“蓝色智念”引领潮流并打造整合新优势。“领袖=实力+话语权”这个等式被IBM演绎得淋漓尽致。也许在历史发展中，IBM并非每次都第一时间站在时代潮流之首，但是从过去到现在来看，最终取得制胜地位、引领时代潮流的绝对是IBM。IBM提出并很好地予以落实的前瞻性“蓝色智念”在给人类和社会带来价值的同时，保证了其在行业里的声音。这些“蓝色智念”包括“电子商务”“随需应变”“创新”“全球整合企业”和“智慧地球”，等等。“蓝色智念”引领潮流的趋势在IBM第三次转型之后更为突出。IBM所倡导、推动和期待的IT和管理相互融合的时代已经悄然接近。信息取代了冰冷的数据而成为IBM的核心关注点。IBM基于技术和商业模式的创新，实现了整合主义的升级，并打造了它的整合新优势。这一优势的最直接体现即为IBM的产品体系。这种产品体系可谓“软硬兼施、服务有道”。在优质软硬件产品的业务基础上，IBM大力拓展服务和整体解决方案的推广。也就是说，原有产品在横向上并行同在的同时，IBM开拓了纵向整合自己的产品和服务，作为全方位系统解决方案给客户创造价值的新领域。例如，IT基础架构解决方案致力于实现IT与业务基础架构的充分融合，以帮助机构通过全面利用信息资产创造更具价值的服务。作为全新企业级数据中心演进的战略，动态架构促进迅速膨胀的数字和物理基础架构融合，为企业提供管理业务架构的能力，并能够提供具备灵活性和速度的优良的IT和业务服务，从而为机构带来改善服务、降低成本、管理风险三大收益，满足其当前业务及未来成长的需求，实现对社会的承诺。

重塑企业形象的点睛之笔：蓝色品牌的“写实”、“虚幻”与“整合”

蓝色品牌的“写实”是指IBM的实体产品。而它的实体产品品牌有很多，例如IBM701、System/360、深蓝计算机等。这些产品都在特定的时代刻上了深深的烙印。沃森时代的IBM有着严格的规章制度，没有大规模的广告宣传，仅有的品牌运作方式只有托马斯·沃森亲自为IBM创办的企业杂志《思考》和IBM举办的世界博览会“IBM日”。《思考》杂志为IBM的品牌形象和企业文化的塑造奠定了坚实的基础。IBM于20世纪80年代开始关注广告。1981年，IBM为推出新的个人电脑进行了持续6年的广告活动。这个广告的名字为“摩登时代的工具”，并由卓别林来演绎。另外一则广告的名字是“做一个优秀的公司法人”。它把IBM品牌形象的塑造与个人电脑的广告活动有机地结合在一起。IBM依靠领先的技术和良好的品牌形象使自己逐渐成长为“蓝色巨人”。但是，它经营中的弊端也显现出来了。此外，随着时代的变迁，IBM的品牌标志也发生着变化（见图0-7），以便更好地传达IBM的心声和信念。

随着IBM的战略转型，它的产品变得越来越“虚幻”。“虚幻”表现在它的产品不是单纯的实体产品，而是一些通过使用和感受来体现其价值的产品。例如，IBM所提出的“电子商务”，一个红色的“e”简洁地表现出电子商务的魅力和未来的前景。

品牌的“整合”则体现在“四海一家的解决之道”的系列广告中。这些广告在当时的全球各大电视台上都有播出。我们从各个广告片的名字就可以看出“四海一家”的内涵，如“曼谷的河流篇”“爱尔兰的牧羊人篇”“南非儿童篇”“阿拉伯的摩洛哥人篇”“意大利的农场篇”“法国人篇”“希腊渔夫篇”“亚洲僧侣篇”和“巴西雨林篇”，等等。每个广告片都融入了当地的文化特色。广告中人们用各自的语言讨论IBM，并且画面的下面配着英文字幕。一个个小故事可以体现出IBM的伟大和无所不能及其提供全方位且系统的解决方案。

打造蓝色精英：IBMers开发与管理

IBM的创立者托马斯·沃森在1926年10月告诉他的员工：“别人说一个人是因其所在的公司而成功，而我们认为一个公司的成功归因于它的员工。”IBM重视它的员工这一做法已经成为IBM三条基本准则之一。1969年，IBM的总裁小托马斯·沃森写信给他的管理团队，写道：“我们的基本信念是尊重个人及其权利和尊严。”根据这个原则，IBM应该帮助每一个员工开发他的潜能和充分利用他的能力，依据绩效发放薪酬和提供晋升机会，以及保持管理者和员工之间的双向沟通，这为公平聆听和公正地解决分歧提供了一个平台。这是有史以来IBM的管理者首次把更多的时间投入到他们的员工身上，而不是公司的产品或其他事物上。正如沃森在1957年说的：我想要让IBM因很多事情而出名，但是，不论我们的公司变得有多大，我都希望公司因我们给予员工最大的尊重而被众人所知。

多年来，IBM已经实施了很多创新的计划、政策和做法。这些计划、政策和做法展示和保持对其员工的尊重。其中包括门户开放政策、直言不讳计划、全面的员工意见调查，以及有效的内部通讯和信息媒介，诸如《思考》杂志、每日公告栏发布的信息和内联网等。

为确保持续地取得成功，IBM在获取和保留高素质人才方面采取了哪些措施呢？纵览IBM的历史，我们可以发现其采取的措施有如下这些：招聘多元化劳动力，包括女性、少数信仰不同的人、残疾人和同性恋者等；打造“工作/生活平衡”项目；为员工的办公设计灵活性强的计划；优惠的休假计划；电子学习等。

基于企业的核心价值观，IBM在用人方面也有自己的一套方法，并带着独有的蓝色烙印。从人员甄选、开发培养到考核激励，IBM建立了一整套完善的管理体系。跳出常规的人力资源管理，我们仅看两个独具IBM特色的剪影：

IBM的人员甄选与培训都是保证企业上下价值观的一致性的工作。比如，在人才招聘环节，IBM认为选择人才的时候主要看重专业知识和价值理念，后者尤其重要。因为如果都是大学毕业，专业技能和知识结构其实差别不是太大。这些专业技能和知识结构即使差一点，后天也是可以培养出来的。但是，价值理念在很多时候决定着人与人之间本质的差异。所以，价值理念的契合是IBM吸纳新鲜血液的重要考量标准之一。又比如在人员培训问题上，IBM有一句流传下来的话：“无论你进IBM时是什么样色，经过培训，最后都会变成蓝色。”

IBM考核体系的最大特点是让业绩说话。IBM的绩效考核体系是以“个人业务承诺”（Personal Business Commitments，PBC）为中心的。PBC是由员工和他的直接主管在不断地沟通过程中制定出来的。它不是简单的任务分解和对上级命令的执行，而是员工个人目标与公司业务目标的有机结合。这有助于提高员工个人的参与感和主动性，并落实每个岗位的责任，同时可以保证公司的目标得到实现。每年年初，IBM对员工都要围绕“力争取胜（win）、快速执行（execute）、团队精神（team）”，并在充分理解公司的业务目标和具体的KPI指标的基础上，与各自的直接主管讨论制定各自的PBC，并列出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这类似于员工与公司签订了一个一年期的绩效合同。由此每一位员工在清楚了解公司和自己部门的业务目标的基础上，刻意梳理出自己的个人目标，抓住工作重点，并充分利用团队的力量努力行动以达成目标。PBC考核首先由员工的直接经理对员工的工作情况进行评定，再由上一级经理对评定进行总结和调整。然后，每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面对面地讨论这个总结。最后，根据考核和评价结果，员工会得到不同的待遇。简言之，员工的绩效表现越好，并对公司的贡献越大，他获得的年终奖就越高。

在IBM公司的历史上，它拥有5位诺贝尔奖获得者、6位图灵奖获得者和300多位IBM院士。这些IT精英是如何在IBM得到锤炼而获得如此大的成就呢？这要归结到IBM人性化的人才培养机制中。IBM诺贝尔奖获得者的经验可以总结为5点：独立自由的研究、潜在应用的可能性、技术需求推动伟大的发现、伟大发现后的公司资金支持、导师工作模式——年轻&智慧&经验。其中最为重要的是如下三点。首先，人都是高素质的。能够进入IBM的人并不是一般人。因为他们是在经过千挑万选之后沉淀下来的“金子”，所以IBM人的素质非常高而且十分全面。其次，资金支持。IBM投入研发的费用每年为60亿美元左右。单从这个数字上就可以看到IBM真的可以被称为“研发帝国”。它非常看重研发的驱动力和重要的战略地位。最后，独特的导师制。每个员工都有自己的导师。导师给予他工作、生活、学习上的指导，使他能够在最短的时间里了解IBM的工作、生活和学习方式，并传授给他一些经验，从而可以让这个员工得到最快的成长。

硬功夫：技术创新与知识管理

追其本源，IBM之所以有华丽转身的资本，在于其对技术研发与创新观念的长期支持与投入，HR管理制度的不断更新，以及练就了一身笑傲IT江湖的“硬功夫”。当小沃森做出进入计算机领域决策的时候，他虽然没有立即得到董事会的支持，但还是坚持了增强相关研发力量的举措。后来的“50亿豪赌”，其实也是长期技术积累的水到渠成，而外在的资金投入只是不可或缺的催化剂而已。所以说，技术研发一直以来在IBM都处于不可撼动的重要地位，并为其每次创新与转型提供智力支持与落实支撑。另一方面，IBM也是在长期积累的多方面独立技术单元优势的前提下，它才能实现系统商业模式的集成创新，才能完成技术单线条向整合主义的升级。

研发四大战略与保证技术强劲的研发内力

我们认为技术研发与创新的硬功夫可以在研发战略、研发机构、研发技术这些方面来磨炼。从IBM所获得专利中可见其技术创新能力的强大，如图0-8所示。

1. 研发四大战略

IBM依据自身的业务特点和优势，把研发战略分为4部分，即市场定位战略、网络化战略、精细化整合战略、多元协调战略。IBM的市场定位研发战略一直致力于为创造、开发和生产IT产业中最为先进的系统提供最好的服务，它的计算机系统、软件、电子产品和服务等在业内非常具有竞争优势。IBM已经成功转型为全球整合企业，为了更好地支持其全球生产，研发的国际化必将成为公司研发战略的重要组成部分。精细化整合战略定位于高端并直接服务于世界市场，通过公司的创新技术和发明所形成的解决方案为客户解决问题并提供咨询服务。IBM自身有一套非常有效的协调系统来连接各个网络节点，使整个研发系统能够有效地运转。

追求快速成长、引领客户转型、完善自身建设是IBM的三大战略方向，而从内到外、全方位的创新运动并致力于帮助客户实现创新是IBM实现其战略目标的重要举措，这些举措的实现基础则是IBM在IT行业中的强大技术优势。而技术的强劲主要归功于IBM强大的研发战略。IBM的研发战略已经从服务于硬件制造的规模经营和范围经营转变为基于全球化服务和软件开发的整体解决方案经营，这符合IT产业环境的变化和发展。

从人员管理方面而言，在体系上，IBM全球高级副总裁兼全球研发部总裁保罗M.霍恩（Paul M.Horn）制定了一套适用于所有研发人员的管理体系，将管理系统、金融系统、考核系统三个系统融合，既可以让研发部门和产品部门良好地合作，又可以让技术研发的“前瞻性”和“市场化”达到完美的结合。

2. 智慧的源泉——IBM全球研究中心

IBM全球研究中心是IBM公司的一个研究部门，分布在全球8个地方（见表0-1），IBM的研究中心各有各的专长，共同打造研发帝国。

表0-1 IBM全球研究中心

（续）

3. 中间件与服务导向架构

转向系统解决方案，在技术上的支撑是中间件和服务导向架构（Service-Oriented Architecture，SOA）。2012年，IBM软件业务的年收入达到了25448亿美元，是全球第二大软件公司，也是全球第一大中间件公司，该业务的年收入在2001年就已经达到100亿美元。

中间件可以简单地理解为介于操作系统和应用软件之间的这部分软件，大部分是为了满足企业级客户的复杂计算平台和应用交互需求的软件。相对于其他两类软件，中间件是一种复杂和不容易被看到的软件。IBM提供全面而广阔的中间件服务，让客户充分利用技术优化和创新组合，这样，客户就可以更有效地运行IT并对其进行转型，以更好地与业务需求保持一致。IBM提供的中间件服务涉及以下领域。①服务导向架构，可以帮助客户对基础架构进行设计、实施和管理，提高架构的灵活性，然后由这些架构建立能够提高资源整合度和重复利用率的应用和流程。②信息随需应变，可以帮助客户对信息管理架构进行合并，以更低的成本对信息进行更好的整合，能够随时随地根据相关人员的需求为其提供正确的信息。③服务管理与治理，可以帮助客户对自己IT组织内的所有服务工作联系起来并进行更有效的管理，重点对不断发展的业务战略和目标提供支持；可以帮助客户加强对IT的了解和核算，使IT与业务目标保持一致。IBM提供的中间件服务，包括IT生命周期管理服务、SOA整合服务、基础架构优化服务、信息随需应变基础架构服务和应用架构服务，并重点推出五大品牌中间件——Information Management、Lotus、Rational、Tivoli和WebSphere。

SOA是什么？IBM的SOA有什么特点？具体来说，SOA有五大接入点，即人员、流程、信息、连接性和重用，其中前三者属于业务需求驱动，后两者是IT需求。SOA是服务导向架构的英文缩写，它是一种IT体系结构格式，支持将客户的业务转换为一组相互链接的服务或可重复业务任务，可在需要时通过网络访问这些服务和任务。这个网络可以是本地网络、Internet，也可以分散于各地且采用不同的技术，通过对来自纽约、伦敦和中国香港的服务进行组合，可让最终用户感觉这些服务像安装在本地桌面上一样。可以对这些服务进行结合，以完成特定的业务任务，从而让您的业务快速适应不断变化的客观条件和需求。事实上，SOA是一个组件模型，它将应用程序分割为多个功能单元，根据不同需要将这些单元以定义好的方式重新排列组合，使得构建在系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。通过SOA这种新兴的解决方案，IBM成了行业中的整合者，为客户提供最完善系统的解决方案，使得企业的业务模式和管理流程被不断地优化。

4. IBM云计算：蓝云

虽然云计算不是由IBM提出的，但是IBM却把云计算应用于更为广泛的领域。依据自身企业的特质，IBM对云计算的理解有自己的独特之处。IBM的云计算有以下三种不同的商业模式。第一，帮助大型企业在其内部建立自己的云计算中心。第二，建立公共云，为个人和中小企业提供服务，这是一种创新的商业模式。IBM在无锡建立的云计算中心就是这种模式。第三，以云计算中心的模式提供IT资源，以及用户为其所调用和使用的IT资源付费。

IBM将自己的云计算秤为“蓝云”（Blue Cloud）。“蓝云”是一种软件和硬件的组合产品，并主要用于解决下一代企业级数据中心的管理问题。“蓝云”同样具有“云”的特性，即让计算可以通过一个分布的、可全球访问的资源结构，不用局限在本地机器或远程服务器，使数据中心在互联网环境下运行计算。此外，“蓝云”能够使最终使用“云”中资源的客户不用关心这个资源在哪里或怎么部署的，而只需要提交申请。客户不用关心中间的一系列流程。“蓝云”最后会给客户一个IP地址。客户可以通过这个IP地址使用满足他需求的IT环境。“蓝云”只需要企业级客户提出申请和应用所需要的资源，而中间的流程完全不用客户关注。

IBM的“蓝云”是指云计算专家提供深入的云计算技术讲解和咨询服务，帮助客户实现云计算技术的概念落地，协助客户建立和部署云计算中心，并提供所需的硬件、软件和服务。“蓝云”的优势在于IBM的产品、技术涵盖了整个IT基础架构，包括服务器、存储、网络设备、数据库、中间件、开发架构、操作系统等。

IBM知识管理系统：四个层面与三大功能模块

IBM是最早采用知识管理的公司。知识管理使IBM持续地获得成功。IBM知识管理的发展可以分为四个阶段，即资产管理、知识定位、虚拟协作和随需应变的学习。IBM在1994年首次推行的知识管理涉及资产管理。这是从业务单元的角度来审视的。这个战略的目的是给IBM员工提供工作和知识的数据库，以便资产和智力资本能够被重复使用，并且让IBM能够给客户提供高质量和高速度的解决方案。知识定位，是指能够通过知识管理找到能够合作或帮助解决业务问题的网络专家，并识别组织中员工的专业知识能力。随着互联网的发展，虚拟协作开始成为主流的工作方式。随需应变的在职培训关注于IBM重要的工作职责，并把资产管理项目和最佳实践直接传递给合适的受众者。

IBM实施知识管理的主要目的是更好更快地提高员工的工作效率。IBM的知识管理系统被称为e-Work place（电子工作环境）。IBM将知识管理分为四个层面，即协作、内容管理、学习和专家网络。IBM在这个基础上开发出不同的应用程序。在协作环境里，即便是不停移动的IBM员工也可以连接到系统中与其他人交流。若一位IBM的经理进入一个正在进行的项目中，那他就能随时掌握销售人员的最新动态，能够看到项目中不同的人做了哪些工作，与出差在外的员工进行交流和讨论。IBM的内容管理系统是将文档管理与流程整合在一起的。在流程处理的不同阶段，系统自然就会进行相应的文档管理。从保存文档开始，系统就会自然启动一个商业流程。IBM的学习是与课堂相结合的，不论是虚拟的还是实体的课堂。专家网络是通过网络在全公司范围内寻找专家，并建立一个协助解决问题的平台。

IBM在实践中深刻地认识到，要通过知识管理实现更大的价值，必须从更为广阔的方向整合知识。为了达到这个目标，IBM在它的知识管理系统中磨炼了三大法宝：“需求分析”功能模块、专家网络和“推动式”知识整合。“需求分析”功能模块，是指员工首先只需要提交一个“需求”文档，然后，系统就可以自动地把需求进行分类，搜索出相关的流程，并将需求发送到该流程的接收者那里。“专家网络”，是指IBM利用其整合自己的隐形知识，将专家脑子里的隐性知识挖掘出来，并整合到它的知识管理体系中去。“推动式”知识整合是指通过对角色、职务、等级以及以往的培训经历评估等相关数据的分析，IBM的知识管理体系能够准确地分析出该员工需要什么样的培训课程，并把该课程呈献给员工。

启示与隐忧

IBM百年历程中的成功实践和所经历的风风雨雨对年轻的中国企业来讲是一笔可贵的学习资源，值得仔细地揣摩和借鉴，尤其需要学习IBM变革所需的彻底性、理性与支撑系统、商业模式的创新和企业留人的实质。

首先，为了保证核心竞争力，企业的变革要敢于专一决绝，只要是认准了的就全方位投入去做，不拖泥带水，要有一种断臂求生存的血性。这一点从IBM的三次战略转型中我们可以看到：当IBM还是CTR公司的时候，公司其实经营着很多业务，但老沃森为了集中公司的主要资源做打孔机业务，毅然决然地把其他小型办公设备的市场留给其他公司去做。在小沃森时代，为了挽救IBM在大型机领域的悲惨窘境，小沃森敢倾其公司所有，耗资50亿美元研制System/360计算机，这一被称为“50亿豪赌”的举措成功地使IBM统治了世界的计算机市场。当IBM处于其生命边缘的时候，郭士纳的变革彻底性拯救了IBM。郭士纳所做的变革几乎与IBM当时的文化是相背离的，他将IBM埋藏已久的病根拔除得非常彻底。这些病根包括臃肿的组织结构、混乱的品牌管理、过时的文化、缺乏竞争力的业务模式、以自我为中心的市场导向等。如今的IBM非常注重软性产品在公司中的地位，通过大规模剥离硬件产品业务、收购与软件和服务有关的公司来提升自身实力，最终使IBM变得轻快、灵活自如，更好地适应全球整合企业的商业模式。

其次，IBM在战略转型过程中对于企业文化的及时调整与革新，提醒我们：在变革过程中要充分利用“心变”的能量与价值。前面我们也已阐述过，IBM每一次的转身都配合有IBMer价值观的变革，IBM三代符合战略目标实现的价值观，统一了企业上下员工的努力着力点，重塑了企业形象。

再次，企业的长远持续发展，需要有对未来发展方向准确把握的战略眼光与敏感力，从而及时做出商业模式的创新与调整。这一点理解起来最容易，但是，在实际操作层面上却是最难做到的。不同行业、不同企业又有各自独特的具体问题与具体情况，我们在此只能从IBM的实例出发，希望能够带给广大读者进一步的启示与思考。IBM曾依据全球经济发展方向和自身的情况分析了19～21世纪的商业模式，大致经历三个阶段：国际公司、跨国公司和全球整合企业（见图0-9）。

19世纪初到第一次世界大战期间（1914年）的IBM，自定位为“国际公司”，其特点是总部在哪里，生产、研发、设计等职能部门就全部集中在那个地方，总部再将产品出口到全球各个国家和地区，这些国家和地区通常只是承担销售的功能。

从第一次世界大战到20世纪末，IBM调整其商业模式为“跨国企业”，这种模式的产物是旗下出现了许多“迷你”公司，即世界各地的分公司复制总部的经营模式，各国的分公司有自己的供应链、人力资源。一个公司以本国为中心开展业务，同时有海外的销售或者执行部门来服务客户，销售是国际性的。

在全球化的21世纪，不论哪个领域都要跟随着时代变换的步伐，需要全球化的思考、行动、运作和优化，IBM也应时提出了“全球整合企业”的蓝色理念。2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛在政策杂志Foreign Affairs中的“思想领袖”栏目撰文，介绍了变革性的新型业务设计的理念——全球整合企业（Global Integrated enterprise，GIE）。全球整合企业需要在生产、分销、劳动力配置、财务等方面采用完全不同的方法，把生产和制造基地建立在制造业发达、人力成本低、距离原材料产地较近的地区；把技术研发中心设立在技术人才丰富的国家；把财务中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样的处理方式能够更好地利用和配置全球资源，在全球范围内实现降低成本、高效运作。全球整合企业作为一个协作实体运营，具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域，以协作的方式来更好地实现企业的运作，最大化利用各个卓越中心所能利用的资源。

最后，在人力资源管理问题上，企业不仅要留人，而且要留智。IBM的知识管理体系正是IBMer智慧的载体。IBM实施知识管理的目的是更好、更快地提高员工的工作效率，更重要的是IBMer在知识管理系统中所学习和协作的内容也留在了系统中，也就是留“智”，其他有需要的IBMer也会学习到相关内容。

IBMer在著名的IBM网上大学里可以搜索到课程目录、学生中心、电子学习图书馆、常见问题等内容，进行一些基础性的学习活动。此外，还有一些发展性的内容，包括职业计划、销售指南、管理发展等模块，以供相关IBMer学习来不断提升自己。这些内容正是IBM之前所保留的智慧发挥的作用。

所以说，IBM的知识管理不仅为IBMer提供了方便，而且为IBM也保留了IBMer的智慧，这种模式对两者来说是互利共赢的。

《周易》里有“一阴一阳之谓道”，意即宇宙万物都与另一物结合形成一个“阴阳相对+阳主阴从”的系统。因此，IBM不仅有上面所讲的成功实践和值得中国企业借鉴的地方，还有自身存在的问题和隐患，而这些也非常值得中国企业吸取教训，引以为鉴。

首先，崇尚技术制胜的IBM，在有可能赢取技术高地的同时，也要承担不可避免的失败风险。有了强有力的技术，未必就是拥有了竞争优势，技术的有效利用与价值发挥还需要对市场趋势与市场需求有准确的预测，这一点将是留给IBM的永恒思考命题，先进的技术使IBM成为先进还是先烈？现在谁都说不准。

我们来看看相关的历史事件，IBM在其研制个人电脑的路途上其实是悲喜交加的，技术上的勇往直前给IBM带来了技术分享与技术专有的抉择，而一放一收的决策失误，让IBM失去了不少好的发展机遇，甚至最终不保其垄断地位。随着个人电脑的研制成功，IBM在当时的商业界和IT界可谓是春风得意。令人惋惜的是，IBM不久后在个人电脑的硬件和软件领域失去了早期的领导地位，主要原因是战略决策的失误。IBM没能控制住PC最有价值的两个关键部分：操作系统和微处理器。把个人电脑的组件外包给像微软和英特尔这样的外部公司。为了试图赶上个人电脑市场的发展速度，IBM选择放弃开发自有专利的操作系统和微处理器，为PC选择了一个“开放”的策略，导致大批兼容机公司夺走了市场份额，10年后，不可抵挡的市场竞争力量终结了IBM的垄断地位。这是技术开放给IBM上的沉重一课。而另一个教训却来自技术独守的决策，1987年4月，IBM推出了“微通道结构”总线技术，使得新研制的IBM PS/2电脑与原来的ISA总线不兼容。IBM所采用的新总线结构，本意是防止兼容机仿造，然而，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商共同宣布采取与原总线兼容的新标准，在很大程度上削弱了IBM的市场领先地位。

其次，IBM大规模发展中的两个问题不容忽视：一个是“大企业病”，这在IBM的历史上曾经出现过，冗繁官僚机构的效能瘫痪，高层领导对市场的一无所知，决策迟缓的效率缺失，部门的各自为政、员工的不思进取；另一个是船大不好调头，IBM成功实践的核心在于及时的战略转型与持久创新，当企业规模不断扩大之后，IBM是否还能保住这一竞争优势，即使能够保持，那在具体的转型过程中，面对企业自身发展与环境变化所带来的新问题，是否还能搞定，尚待时间验证。