第6章 通过奖惩建立积极行为规则
秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，对于不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，也不管他为企业做过多大贡献，即使会因此减少战斗力也在所不惜。
——伊藤雅俊
一个合理、完善的现代公司制度，它的价值要远远比眼前的几十万块钱重要。这是一个优秀的现代企业必须具备的素质。如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。人可以有情，但制度必须是无情的。
——史玉柱
在描述企业活动的时候，人们经常会用到两个词，一个是“经营”，另一个是“管理”。很多时候，人们还习惯于将两个词合并使用，简称为“经管”。实际上，两者之间有着很大的差别，甚至可以说是矛盾。“经营”主要是针对企业如何获得利润、提升业绩而言的，而“管理”则是针对如何提高工作效率、如何控制好内部不出问题等而言的。如果我们把企业比喻成是一辆汽车的话，那么“经营”就是发动机——让汽车跑得更快，而“管理”就好比是汽车的刹车等安全系统——保障驾驶人和汽车的安全。
公司业绩上不去，或者公司管理不善，对企业来说都不是什么好事，而且两个方面还会互相掣肘，经常有企业管理者这样抱怨：公司的销售业绩提高了，却因为内部管理不善导致利润下降；公司管理得很好，岗位规范、规章制度都能得到执行，可业绩就是上不去。
管理难题：规则还是业绩
小李是一家图书出版公司的销售员，经过努力拿到了自己在这家公司的第一笔单子，对方是一家专给中小学校供应图书的发行公司，小李和对方谈的条件是60%的折扣发货。这天下午，小李的销售主管已经签完字，并将近1万元的书运送给对方。
突然，小李接到一个电话，对方要求小李开增值税发票。这下问题来了，小李所在的公司是家新公司，还没法开增值税发票。由于出版行业的增值税发票可以抵扣13%的税收，因此对方提出，如果不能提供增值税发票的话，那么就只能接受47%的折扣。
小李这下犯难了，按照公司的规定，销售员发货不能低于六折，而且只有六折以上发货才有提成。放下电话，小李找到销售主管问怎么办。销售主管也不知道，因为公司的规定是总经理亲自制定的。于是，销售主管让小李直接向总经理请示。
正当小李给总经理打电话的时候，又发生了一个变故：销售主管命令送货员将货物拉回，称这笔业务无法做。这个时候送货员已经到达客户处，只好匆匆忙忙开车返回。
电话沟通之后，总经理批准了小李的提议，同意按47%的折扣发货。小李急匆匆地去找销售主管，得到的答复却是：书已经拉回来了，这笔业务没法做。
这笔单子黄了以后，总经理分别找到小李和销售主管了解情况。
销售主管说：“47%的折扣太低了，这笔业务没法做。不但没有利润，而且还与公司的销售制度相违背。况且小李还反复强调，不能按六折发货是因为公司的原因而不是她个人的原因，因此她还应该拿规定的提成。如果每个销售员都像小李这样，那还不乱套了。”
小李说：“我根本就没想提成的事，这是我的第一笔单，我想的是如何把这笔单做好，抓住这个客户。对方既然愿意花1万元现款采购样书，肯定有很大的销售潜力，到时候我还怕没有销售提成？销售主管的一句话，我的第一笔单子就夭折了，您说以后我还怎么做业务？而且我事先和对方谈的条件就是六折，只不过因为公司不能开增值税发票，所以才无法按六折销售。如果以后的业务都是这种情况，那么公司的销售业绩还怎么提升？”
这样的案例在很多公司可能都上演过，这是一个销售业绩与规则制度发生矛盾的鲜明写照。案例中的销售员小李是业绩导向的思维，而销售主管则是规则导向的思维。
其实，这个问题无从回答，因为两者都很重要。唯一的答案是：两手抓，两手都要硬，既要追求业绩，也不能违背规则。如果非要排个第一第二的话，那么规则应该大于业绩，因为规则是底线，是提升业绩的长期保障。
规则是管理的效能基础
有媒体曾报道过这样一件有趣的事情，有一个出租车司机，在北京站碰到一个打车的乘客。乘客要去的地方离北京站很近，司机觉得很不划算，辛辛苦苦排队等了大半天，结果拉个活还是短途，于是跟乘客讨价，否则就不拉。司机和乘客议价的场景正好被附近的交警发现了，交警跑过来质问司机：“你为什么不打表？”司机说了一句很有意思的话：“我想多赚点钱。”
“我想多赚点钱”，这是一个很现实也很真诚的回答。但是，交警能因为司机的苦心就放任他的做法吗？显然不能，如果放任了一个司机的做法，那么其他司机也都会如此效仿。在企业里面，有很多管理者为了业绩，姑息、放任员工破坏规则、违背制度，与之相对应的是，在制定奖惩策略时，过多地强调如何通过奖励来提升业绩，而忽视了通过惩罚来规范、约束员工的不良行为。
企业的一项激励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的，因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用惩罚措施来进行约束，即要“奖出业绩，罚出规则”。
惩罚在于维护和强化行为规则
奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，只有将奖和惩有机结合起来，才能真正发挥激励机制的作用。但是，在近来“人性化”管理大兴其道的影响下，很多管理者往往偏于重视运用奖励制度，而忽视了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都相形见拙，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一副管理上的毒药。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求全体员工在做好本职工作的同时，都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个组织的情况来看，部分有能力、有关系的员工都超额完成了任务，有的业绩还很不错。
但是，很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限，还有一部分员工由于种种原因没能完成任务，少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动。总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是主流，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，就没有必要和员工过不去了。事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟员工过不去，他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴。但是大部分仅仅完成任务指标的员工却不高兴了。他们本来不是业务人员，但在公司高压政策之下，付出了很多努力，克服了很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷懒耍滑者并无二致。
许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，但暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的管理失误，在他的公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号（不完成者不受惩罚）将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
当奖不奖即为惩，当惩不惩即为奖
许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，正如上述案例中的总经理，在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚（隐性惩罚），而该惩罚时不惩罚就相当于奖励（隐性奖励）。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。
上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而造成努力工作的员工的不满。较多地采用激励性的奖励手段来管理当然符合人性，无可厚非，但是不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提，这两者并不矛盾，是相辅相成的。管理者只有正确理清自己的奖惩观，才能在奖惩之间游刃有余。
以业绩说话，这是很多大企业遵循的一个原则。因为没有业绩，一切努力都没有任何意义。但实施这一原则的前提是这些企业必须建立这样两项制度。
拥有一套业绩考核管理流程，核实部门和员工个人承诺之间的差距，通过定性和定量的方法，实现企业战略目标在部门或员工个人的有效实施。
拥有一套员工奖惩办法，只有业绩考核没有奖惩，是没有意义的，通过客观的业绩证据，将员工的奖惩结合起来，是所有伟大企业的共性。
管理者不仅不能忽视惩罚的作用，而且应该充分重视惩罚的作用，因为在很多情况下，惩罚对员工心理的影响要大于奖励。特别是对于高薪白领阶层，奖励的心理影响正在逐步淡化。有调查表明，在中国月薪高于5000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，并且经常性的表扬也会落入习以为常的“惰性”圈套。而惩罚的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的不但没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过惩罚对心理上的影响达到影响其行为的目的。例如，一个白领迟到被扣薪100元并公告，他会很担心其他员工对自己的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。