第7章 确立体制，明确责任——寻找合理经营的方法
明确业绩 界定责任=公平的激励制度
在企业或是组织中，明确业绩考核目标和责任是至关重要的，应用得当，会促进目标的达成。
——稻盛和夫
“没有衡量，就没有管理”已经成为管理的经典名言。明确业绩考核目标与责任的管理方式成为提升企业竞争力的有效战略工具。现在越来越多的企业在引进明确业绩考核目标与责任的管理的理论和方法，但在现实运用中，由于对业绩考核目的的不明确，考核的方式和效果总是无法令人满意。考核时往往会出现员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。同时还存在部门之间关系复杂、配合生硬，甚至矛盾重重，相互指责和推卸责任等情况。
内部人员的工作也存在缺少主动性和积极性、缺少认真负责的精神、效率低下等问题。这样领导不仅要对部门的发展拟订合理的规划，还要忙于协调各种矛盾，领导人无暇对员工的工作进行正确的引导、监督与考核，导致员工在工作中常出现错误，而工作中出现问题后又不能尽快得到有效的解决，也难以确定责任人。要解决这些问题就得借鉴成功者的经验。稻盛和夫先生为我们解决这样的问题提供了一个好的参照方法。
稻盛和夫曾经指出，遇到问题先界定责任后再讨论改善策略，是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任而不是如何改善上时，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被晾在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后，企业财务目标的实现没有了来源，股东价值也无从谈起。因此，一旦发现部属绩效低下，企业领导和部属双方就要查找原因。是组织因素还是个人因素？是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题？一旦查出原因，双方就需要齐心协力地去解决。
如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免给员工贴上消极的评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
稻盛和夫说，在企业或是组织中，明确业绩考核目标和责任是至关重要的，应用得当，会促进目标的达成。不然，会产生负面影响，使企业或是组织原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。在京瓷的发展中，长期执行着明确业绩考核目标和责任的制度。业绩考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。即一个对设定目标及如何去达成目标达成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识，以及通过对人的管理来提高业绩。
在现今企业中往往存在各种各样的问题，要解决问题，首先应该明确业绩考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善问题而不是划清责任上。
明确业绩考核目标与责任，有种种好处。它有利于帮助员工改进工作，提高工作技能。同时，为管理者提供了与下属进行深度沟通的机会，有助于管理者进行系统性的思考。考核也为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供了主要依据。建立严格科学的考核制度，能充分调动员工的积极性和能动性，也有利于在公司内部营造一种以业绩为导向的企业文化。
员工在公司工作，都希望自己的能力和付出能得到公司认可，也希望能得到相应的精神与物质上的回报。而公平合理的激励制度是员工这些所有的愿望得以实现的基础。离开绩效，对企业、组织、个人的其他的管理将可能成为一种形式，也可能只是传统的行政指令式管理。
坚守核心业务，换来竞争优势
核心能力是树干，核心业务便是果实。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那么企业就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。
——稻盛和夫
对于一个企业来说，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并扩大成功，就需要坚守核心业务，贯彻从一而终的精神。有一项调查发现，1983年初，名列《财富》杂志世界500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。这也就是说，大型企业平均寿限不到40年，约为人类寿命的一半。
一般来说，企业能否持续地发展，一个很关键的因素是企业能否坚守其核心业务，并从一而终。稻盛和夫指出，所谓核心业务，是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展。在美国明尼苏达矿业制造公司，它所倡导的创新能力就是公司坚守的核心能力。这种核心能力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。
随着市场竞争的日益激烈，如何使企业的指令能传达到企业组织的每一个神经末梢而不衰减，让企业永葆活力，愈来愈成为企业关注的焦点。稻盛和夫的经验告诉我们，在日益激烈的市场竞争环境下，我们要做的是坚守核心业务，贯彻从一而终的精神。核心业务是企业花了大量的心血，经过长时间的研究所得到的，它有时候甚至可以代表企业的整体形象。我们通过手表定理可以看出，企业应该坚守核心业务，贯彻从一而终的力量。
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时却无法确定时间。两只表并不能告诉一个人比较准确的时间，反而会让看表的人失去确定准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，那么无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得身心交瘁，不知自己该信哪一个，还有人在环境和他人的压力下，违心地选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，或是不能在一个时期内为企业同时设置两个不同的目标。否则这个企业或这个人将无所适从。
优秀的企业在经营战略和领域的选择上，大多数都会首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。
企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。企业是一种或几种核心能力的组合，企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以跨越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。
划分成小团队以相互激励
划分小团体，明确职责，能加强员工进行自我激励；可以创造团队成员之间互相沟通、互相学习的环境，同时可以使小组的成员了解有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。
——稻盛和夫
一个企业之所以伟大，不只是因为它拥有悠久的历史、辉煌的业绩、知名的品牌。而更为宝贵的是，它拥有优秀的团队。比尔·盖茨曾说：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克·韦尔奇曾说：哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能在一年内再造一个通用。
稻盛和夫创立的阿米巴，就是划分小团队，明确团队职能的一个很好的经营方式。“阿米巴”是将企业分成一个个小组织，形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均约由十二个人组成，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人，根据工作内容分配的不同，然后再确认每个小组的职责。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在一个企业的建设中团队如此重要，那要想使企业不断地发展，就得建设一个好的团队。当一个团队太庞大时，可以采取小团队的管理模式，将大团队划分为几个小团队，明确每个小团队的责任。
划分小团队时要做到，每个小团队的人数不能太多，否则仅团队成员之间彼此沟通就将占用大量的时间。划分好小团队之后，确定每个团队的责任，然后在团队内部确定分工，明确每个人的职责。可能刚开始的时候，团队成员会有挫折、愤怒或者对立的情绪。但是，在小团队逐渐接受了现有的工作环境后，团队的凝聚力便形成，同时成员之间开始相互信任，团队内大量地进行信息、观点和感情的交流，合作意识逐渐增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。
成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。
明确职责，可以使团队成员积极工作，实现每一个项目目标。如此就能提高整体的工作绩效，还可以培养团队成员的集体感和荣誉感，以及自信心。
在这种氛围下，团队的每一个成员能感觉到自己是整个企业目标不可缺少的一部分，就能使成员感觉到被高度授权，如果出现什么难题，大家会相互提携，相互帮助，共同解决问题。
掌握时间的精确管理方式
掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。精确比精细好，对企业管理精确比精细更重要。
——稻盛和夫
“精确”与“精细”这两个词现在与企业管理联系得越来越多了，“细节决定成败”、“精细化管理”等语句常见于报端，企业的管理也更强调细节。大家都在谈细节，但在“怎么样才叫把细节做好”，“怎么样才能做好细节”这两方面谈的却不多。有很多企业家不重视细节思维，不重视基础管理，结果导致企业破产。
稻盛和夫曾经说过，精细没有标准，没有底，领导倒是讲得容易，但部下做起来却无法掌握分寸，没有标准，而精确就要求领导明确每一项工作细到什么程度，最好还要说明如何做到这样细的程度，这样工作就有执行与检查的标准了。
“精确管理”到底是怎样一种管理模式，能让那么多企业着迷？
如果用一句形象的话形容“精确管理”的精髓，那就是：掌握到每一分钟，控制到每一分钱，并让企业在提高效率的同时使员工更快乐。
简单地说，精确管理，就是将计算机技术、Internet技术、管理技术融合起来，产生出一种行之有效的、技术化了的、可操作的、具体化了的管理模式精确管理是从20世纪80年代开始创立的，其创立之初的研究点就在于何为管理，管理就是让人能够有更大的产出。很多领导把管理看做是领导者想的事情让大家去执行，造成了一种虚假的繁荣以及和善的氛围，但这并不是员工所需要的。
员工到底需要什么呢？这就要求管理回归原本，以人为本。在稻盛和夫看来，管理的最高境界是无为而治，如果自我管理也能把组织管好，就达到了最好的效果。精确管理实际上是用了无为而治这样的方法，使得一个组织中的主体——人，能够进行自我调节，从而最终实现组织的高效。所以，“精确管理”精确在哪里呢？就是它对组织里面人性的了解的精确。比如，了解他有什么样的想法，他与组织的特点是否相匹配等，然后运用一些工具让员工自己弥补其缺陷，这样员工也高兴，领导也高兴，企业就会产生一种幸福感，大家就愿意在这里工作，这就是精确管理的精髓。
无论企业采用哪种管理思想、管理方法都是企业未来发展的决定性因素，掌握精确管理方式，按精确管理方式管理企业，企业就能取得长远的发展。
跟着市场走，时刻调整组织结构
阿米巴经营的特点是，对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。
——稻盛和夫
市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰的首要条件，因此，企业要跟着市场变化，时刻调整组织结构，企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有领先于对手的企业，才能立于不败之地。
稻盛和夫创造的阿米巴模式，就是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。因为阿米巴是独立核算组织，采取独立核算制，阿米巴经营的特点是，对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，企业必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。
有一次，京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，而该部门没能做到削减与之相对应的经费及时间，最终陷入了亏损状态。这时，事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。
在市场经济条件下，企业之间的竞争愈发激烈，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场营销的变化，适时建立起一个优化市场营销管理系统，并抓住机会选择最适合企业营销的有利手段，使市场营销达到整体优势。
在此前提之下，市场营销体系的确立是以现代市场营销观念的确立为基础的。市场营销活动必须有周密、详细、切实可行的计划，同时，更要结合市场，迅速反应，及时调整。因此，对生产企业的要求就是根据市场需求，生产出适合需求的新产品，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得企业利益最大化。
真诚 诚信=经营的利器
企业核心竞争力的增强，必须使诚信成为企业的核心价值观，以最优异的真诚服务作为自己的经营利器。
——稻盛和夫
如今，企业间的竞争越来越激烈，企业如何增强自身的竞争能力，从而确保企业在市场的大潮中站稳脚跟，是企业家们始终如一的话题。当今市场经济的竞争，不仅仅是产品的竞争，更是信誉及服务的竞争，是经营道德的竞争，讲求诚信、真诚服务是一种责任。
稻盛和夫指出，真诚是沟通人际关系的法宝，会使人解除心灵上的戒备，是企业调整与客户关系的润滑剂。当然这种真诚绝不是一种敷衍，企业要把宽容的心真诚地送给客户，正如稻盛和夫曾说的，对客户多一分理解，在每一次的委屈中敞开自己的心灵，试着理解真诚的内涵。
真诚的服务是企业的一种无形资产、一种稀有资源，是企业在生产经营活动中应该遵守的原则。如何才能在商场当中树正气，行正道，寻求企业的生存之道，却一直不被重视。其实“道”就是“真诚服务”。稻盛和夫曾说过，要想获得企业的成功就得把最优异的真诚服务作为自己的经营利器。稻盛和夫创立的京瓷能够由弱变强，由小变大，跻身于世界500强。靠什么？靠的就是把最优异的真诚服务作为自己的经营利器。看看那些扬名中外、曾经风云一时的大企业，看看那些古往今来致力于打造百年老店的老字号，都是把最优异的真诚服务作为自己的经营利器才取得了辉煌的成就。因此，只有继续坚持把最优异的真诚服务作为自己的经营利器，企业才能越做越大，道路才能越走越宽。
企业注重诚信文化建设，重视商誉和服务，可以为自己创造更多的商机和效益。服务及诚信危机必然导致企业形象的败坏，从而最终被市场淘汰出局。因此，企业的发展，是靠技术、人才、产品还是管理？从企业战略的高度研究，把最优异的真诚服务作为自己的经营利器，才是企业真正的核心竞争力。
优良的服务口碑不是靠宣传，而是靠行动，靠信誉，靠真诚。我们应该意识到，只有把最优异的真诚服务作为自己的经营利器，实实在在用心去做，站在顾客的立场和角度去考虑问题，企业才能立于不败之地。
企业的成功源于优质的服务，优质的服务源于真诚的投入，真诚寄托着顾客对企业的信赖，同样也传递着企业对顾客的关怀。企业只有真诚服务，不断拓宽工作思路，才能在众多企业中树立企业品牌，才能吸引更多客户。