第5章 制定执行策略

本节要点

1.方法比想法更重要

2.设定目标体系

3.选择正确的执行策略

4.设定优先次序

1.5.1 方法比想法更重要

策略指的是为实现目标时可以采取的战术和方法。没有方法对应的想法是没有价值的。因此，再明确、具体的目标，没有执行策略的保证，都是无法实现的。

某家经营通信产品的公司实施目标管理制度。经过几个月的努力，确定了目标体系，制定出目标管理制度，并通过与部门经理沟通后，将指标分解到了各个部门以及各个岗位上，但是企业各部门以及个人都不清楚应该采取何种措施来完成这些指标。公司的领导层认为指标分解完了，就万事大吉，可以悠闲地等着“收获”了。但部门经理呢？他们不知道如何能准确完成指标，却对不能很好完成指标的下属横加指责，甚至用裁员作为惩治方式。公司制定的考核期到了，效果自然不理想。公司全体员工都在反思目标定得是否合理，但是没有人反思：我们为这个目标制定了切实可行的执行策略了吗？这些策略的切入点在哪里？

许多管理者常犯的错误是：热衷于目标体系本身的建设以及目标如何分解，不太关注实现这些目标的基本策略如何。事实证明，很多目标管理的不理想均与管理者准备不足有关。目标定下来，分解完成后，管理者需要了解实现这些目标的成功策略是什么。第一步应该如何下手，不要以“万事开头难，全凭自己摸索”为理由不制定出相应的执行策略，要教授员工如何有效执行。

因此，目标执行前，一定要制定策略。

1.5.2 设定目标体系

目标策略一定要有针对性。企业的战略目标可以只有一个，但层次不能只有一层。企业的目标需要有一个执行体系。这个体系分为总体目标和具体目标，总体目标代表了企业的目标和长远要求，具体目标包括了总体目标中的子目标，如某大型国有企业的一位副总经理强烈意识到市场竞争的残酷性后，每天都努力工作，致使自己非常忙碌，经常忙得没时间吃饭。然而该企业在年终绩效评估时，却发现绩效并不理想。其根本原因就是在老总一天忙忙碌碌做的多件事情中，只有极少的几件事有利于实际目标，是具有决定性意义的。但是由于前面很多杂事分散了他的精力，他做这些事情的时候已经精疲力竭了。这说明他花费了大量宝贵的时间做了与决定性目标无关或者关联不是很紧的事。

德鲁克说，集中精力于少数重要的领域，在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

实现任何一个目标必须对企业的健康成长和发展有重要意义，必须对整体战略目标作出有价值的贡献。不能花费很大代价去实现一个对总体目标以及整个战略无关紧要的目标，否则，结果不是事倍功半，就是削弱了最根本的目标。因此，一定要有明确并且正确的战略目标体系。

1.5.3 选择正确的执行策略

俗话说，“条条大路通罗马”，但是否选择了适当的路线，结果就大为不同呢？适当的策略在很大程度上决定着目标的执行效能。

为了实现目标，我们有哪些方法？

回形针有多少种用法？也许你会说出几种，比如夹文件、做发夹、铸鱼钩、做牙签等几种。具体有多少种呢？日本有一个科学家，宣称已列出回形针2400种用途；而中国的一位学者宣称，他能列出3万种！那回形针到底有多少用途？只要你愿意去找，答案应该是无数种！

一个小小的回形针既然能有无数种用途，那么要解决任何一个难题，是不是也会有无数种方法呢？

任何只有一种可能的解决方法，任何只有一种答案的问题都是很危险的思维。如何在一个目标前提下找出尽可能多的解决方法呢？方法当然一定要切合实际并有针对性、可操作、有效性等，但是在找方法之前，往往因为这些条条框框的存在，而限制了思维。因此，必须要打破思维限制，寻求尽可能多的方案。常用的方法有列举法、联想法、逆向法、发散思维法、加减缩放法、灵感记录法、立体思维法、头脑风暴法等。

另外要注意，员工们并不只是“服从命令的工作机器”，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。如果所有规则和方法都由领导一人说了算，员工只有无条件服从，执行效果往往会大打折扣。因此，要选择正确的执行策略，了解员工的想法、群策群力是很重要的。

群策群力不一定要选择集体会议或讨论的方式。管理者平时要多“深入群众”，了解下属员工的特点。也许有些人很有想法，但天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要探讨某些方法时，可以私下里和他们进行深入交谈；也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉“枪打出头鸟”的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能听到他的发言。

在企业里常常出现以下情况：讨论会开得如火如荼，员工们在会上争相发言，领导微笑着频频点头，最后，全体员工都对商讨出的决议予以认可，领导一拍板，“行，按决议执行。”但几天过去了，未见有人行动。几个月过去了，半点执行决议的迹象都没有。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。所以必须保证已经采纳的意见能够得到执行，这一点对于企业发展至关重要。

本和风险更低、胜算更大的办法。

1.5.4 设定优先次序

大量研究表明，在工作中，尽管这些准则都不符合高效执行力的要求。

目标经过分解，就会形成很多的任务单元。尤其作为企业的高层领导，每月、每天都会面临很多的工作。在这些工作中，有些工作比较紧急，刻不容缓，有些工作可以缓一缓，有些工作则可以完全放弃；有些事比较重要，有些事不太重要，有些事根本无关紧要。在动手做事之前，应该先根据工作目标和计划理清工作思路，全盘审视一下自己要完成的工作事项，分清这些工作的轻重缓急。这样才能在执行的时候干脆利落，速战速决。

根据工作的轻重缓急，可以将工作分为四种类型，如任何组织和个人的时间与精力都是有限的，因此面对一大堆工作的时候，一定要坚持“先做头等大事”的原则。经过这样的区分和安排后，管理者的工作就会忙而不乱，工作效率和执行力也会大大提高。

当然，管理者不仅要对自己的工作制定优先次序，还要在整个企业贯彻这种思想和策略。执行力的本质就是要提高工作效率，使应该做的事情在最短的时间内产生结果。当一个企业的每个员工都学会抓大事、要事，把关键工作永远放在第一位时，就会更快接近目标，企业的整体执行力也必然得到提升。

根据企业战略目标体系，对企业总体战略目标进行分析，并分解量化成可执行的子目标。

案例讨论 麦肯锡的工作策略

麦肯锡是世界知名的管理咨询公司，它成功的秘诀是什么呢？秘诀就是它的每一位员工都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。麦肯锡的员工将事情按其“重要程度”编排出行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越受重视，它们将被优先处理；对实现目标越无意义的事情，越延后处理。概括而言，就是根据“我优先做的事情，一定要是使我更接近目标的事情”这一原则来判断事情的轻重缓急。

在开始每一项工作之前，麦肯锡的员工总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。

在麦肯锡公司，新来的员工都会被告知做事的第一个法宝：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。

案例提示

目标的实现是工作的导向标。在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，要分清到底哪些事项应优先处理，哪些事项可延后处理，甚至不予处理，才能提高工作效率和目标执行力。

讨论题目

1.案例中麦肯锡是如何划分工作优先次序的？

2.这种工作方法对执行力的提升有什么好处？

3.在你的企业中，是否也采用了类似的方式？试比较有什么不同或不足。

思考

1.现实工作中，你是否会在工作开展之前，围绕企业的目标体系制定执行策略？制定策略的时候会考虑哪些因素？

2.将手头上的工作设定优先次序，并按照优先次序执行。工作完成后对照之前的工作效率，考虑一下优先次序的必要性和可操作性。