第3章 2000年变化(1)

进入涡流区

千年之交的黎明，深圳滑翔伞发烧友相聚塘朗山，以特殊的形式迎接新世纪曙光。

临时性的起飞场地不是很理想，要不是凑这个日子，应该是会另择场地的。

我第一个试飞，助跑，起伞，跃向悬崖。伞却没有张开，卷成一团，拽着身子下坠……一切在瞬间发生，还来不及反应，倒栽葱的身体已经挂在一棵岩壁上生长的松树杈上。多亏这棵歪脖松树，我只是颈椎受伤。

人活着为什么？活着的意义是什么？生命、长寿，这些都很重要，但更重要的是活得精彩。

不到一个月，带着颈椎的伤，随四川青年登山队攀登西藏念青唐古拉山系6202米的启孜峰，结识了两位藏族优秀登山家仁那和平措[1]。

元月28日，零下35摄氏度。亚布力滑雪场，一号道顶端。厚厚雪道上，铺开伞具。

风向不适合起飞，但我求战心切，拽着伞绳，憋住劲朝雪道下冲去。蓝白间色的伞翼升空，下方观望的滑雪者一阵欢呼声。没来得及享受欢呼，微弱的热气流托不住伞翼，伞翼左侧“哗啦”一声，整个伞翼失去重心，剧烈摆荡，坏了，进入涡流区！滑翔伞像扭麻花似的拧成一团，我的身体迅速下坠。我右手本能地伸向背带上的红色伞柄，猛地一拽，抛出背囊里的副伞。副伞张开，止住身体下坠，飘向滑雪场初级道，挂在一侧的大杨树上。好悬！万科同事们后来知道了这件事，调侃：万科董事会可以围着滑雪场的大杨树开了。

董事会没有在滑雪场召开，但万科董事会成员的构成却在这一年发生了很大变化。

辞任总经理

辞去了总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。

一个人，无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火，王石不在的时候就走下坡路，如果是这种情况，这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开；越早放手，对我和万科就越有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。

当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，尝到了各种失落感，难受极了。

辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答：“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。

我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新老总第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨：“不能过去，不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着根拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽被关进了笼子。我那天的样子，还历历在目。

第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容：“有七个要点……”我耐心地听着，第一，第二，第三……说完三点后我说，“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，那眼神似乎在猜：“谁提前打小报告了？”

当然没那么玄，毕竟我是刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么，还能指出哪里不对！这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了！

第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就忍不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三星期，总经理再汇报时，我发现他的眼睛里不再放光，看样子是想：“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示。”我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心扮演了“垂帘听政”的角色。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。

我决定不说话，听着他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我没吭气，示意继续说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说：“我没意见。”

这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。

扪心自问：从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么为什么不能允许年轻人犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。

那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。

可作为一个习惯了强势，又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，如果继续在公司待着，肯定会没事找事。如何平衡理性诉求和习惯性的指手画脚呢？我选择了疏远自己和管理层的距离，离开公司，去大自然创造新空间来释放、折腾、证明自己，去游历西藏、登山探险，一离开就是一两个月。

2005年，我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛总部。在交换企业管理心得时，老牛很认真地问我：“怎么培养接班人？”他羡慕我，有大把空闲时间做自己想做的事的状态。回答很简单，我从来不培养接班人。社会历练老到的根生兄愣住了。

我解释：“我们都经历过‘文革’，林彪作为毛主席培养的接班人，写在党章上，结果如何？携全家乘飞机出逃，折戟温都尔汗。这个例子是否说明：把组织的传承建立在某一个人身上，会有很大风险？对于现代企业，我更相信制度的建立、团队培养。

1999年，我在辞去总经理职务时曾做“我给万科留下了什么？”的总结——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。团队、制度建设比培养一两个接班人更重要。第一把手当然重要，但如果有制度保障，即便第一把手选错了，纠错换马就是了。文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。

一次，我接待一个台湾青年企业家代表团。他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还亲力亲为，精神令人感佩。台湾企业家对万科很好奇，他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时，他们也愣了：“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？”

在第二任总经理姚牧民之后，我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人，他未必能迅速熟悉万科的环境；同时，他的经营理念和高速成长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生，而且要在万科工作过了相当长一段时间。

第二，从万科集团层面看，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新能力、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，这些都是总经理的重要素养。郁亮加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，清晰利落，充分显示了金融功底，但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了？

2008年，《财富》杂志评选“中国最具影响力的25位商界领袖”，排行榜中第一位是华为的任正非，第二位就是万科的郁亮。

我和郁亮分工：我关心不确定的事情，他关心确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，职业经理人团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们衷心地佩服。

也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马吗？我想，我出马无非是两个结果：第一，老将出马果然不错；第二，老将仍然不能扭转局面。

在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁，又有什么意义呢？在生命长河中，一个人工作40年已经很长，即便你能工作60年、80年，对企业，老人治理也是没有未来的。

所以，无论如何我都不会选择复出。

“不怕华润把你炒了？”

到2000年，君万之争已经过去了多年，但是那几日惊心动魄的较量，让我深深意识到股权分散对一家市值不大但又处于高速成长中的企业是非常危险的。

万科的股权分散程度在中国证券市场中是少见的。1993到1997年，最大股东持股比例始终没有超过9％，1998年前10名股东持股比例总共为23.95％，是一个典型的大众持股公司。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年，房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8％。这种特征，使万科比较容易成为恶意收购对象。[2]

虽然万科是证券市场的蓝筹股，但市场投机人士常常会把它视作难得的“壳”资源，动辄打主意。自1997年开始，大股东深特发（深圳特区发展公司）进行业务调整，确定以旅游、科技为主业，以房地产开发为主业的万科自然被列入“编外”，要获得大股东的支持几乎是不可能了。

我萌生出替万科另找“婆家”的念头——“新婆婆”不仅要支持万科的房地产开发主营业务方向，还要为万科在国内外融资提供支持。

从1993年到1999年，在宏观调控的大环境下，万科没有像许多老上市公司那样“阴干”或崩溃，体现出较好的经营能力和风险意识。由于缺乏大股东的支持，业务发展难以获得额外的助力。与万科同批上市的海尔等公司，由于长期得到大股东的支持，业务做过了百亿，而“自力更生”的万科还在三四十亿的区间转悠。

我重新审视万科和深圳特区发展公司的关系。

房地产开发是一个资金密集型行业。没有大股东支持的万科，获得资金的渠道只有两个，一是银行贷款，一是扩股融资。受资产负债率所限，从银行获得的贷款远远满足不了发展需要。因此，扩股融资成为头等大事。从1991年上市到2000年，万科扩股4次，融资17亿元。

扩股融资已经成为万科业务增长的引擎。但是，深特发不愿意扩股。它虽然是第一大股东，但股权比例已经很小，再加上国有股不能在二级市场上流通，所以不愿意再增加投入；而不增加投入，又可能失去大股东的位置，心有不甘，所以干脆反对万科扩股。事实上，深特发的财务状况似乎也不乐观，其拥有的部分万科股权甚至已经被法院冻结。

在90年代中期，香港大房地产商投资内地之时，基本不考虑深圳。但经过几年在内地主要大城市操作项目的成败得失后，它们对深圳房地产市场有了新的认识。几大房地产商开始进入深圳，大规模进行土地储备和开发。无疑，它们的实力远远强于深圳本地的房地产商，在拿一块十几万平方米的地时，往往可以一次拿出七八个亿。如果让万科这么做，就很吃力。

股权结构影响企业的发展。我认为万科面临的发展瓶颈，是缺少“战略性大股东”的助力以及海外的融资渠道，所以希望在股权结构上进行调整，吸引有实力的财团进入，成为战略性大股东。这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强筹资能力，它也需要万科这样一支专业化的队伍来实现利润的转化。这个问题如果能在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。

大股东进入后，万科的经营班子会不会被大改组？我没有这个担心，因为万科的价值就在于这套经营班子和他们所代表的经营管理队伍，万科并没有大量的土地储备供大股东套现。所以，如果大股东更换万科的管理团队，那是自己和自己过不去。