第3章 推荐序三

迫近卓越企业的基因

究竟是什么原因让一家公司从平凡走向卓越？

这一直是管理学界最迷人的问题，吸引着众多管理学家投入巨大的精力去探寻和研究。但是就像数学中对于极限的不断迫近一样，管理学界对于成就卓越企业的原因的揭示与发现，也同样经历了一段漫长的历程。

1982年汤姆·彼得斯和罗伯特·沃德曼合著的《追求卓越》，在出版后3年里，就销售了500多万册。两位作者花费数年时间，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“样本”。在书中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质。这些品质基本上可以总结为八大基本属性，即：崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。但在随后的几年里，书中提到的43家优秀企业有32家出现了严重的财务危机。彼得·德鲁克也曾批评书中概括的8条原则太过简单，企业界人士也认为这些观点简直是隔靴搔痒。

1994年，年轻的吉姆·柯林斯接过了这个话题。在他的成名作《基业长青》中，他和他的团队花了6年时间通过对38家美国一流企业的系统研究，回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题。在这本书里，柯林斯不但提出了一些观点，还顺带破除了所谓成就卓越企业的一些神话和迷思，例如这些公司的卓越不是因为有了伟大的构想，也不是因为有了一位富有魅力的领导人，它们的最佳行动不是来自高明复杂的策略规划，更不是以追求最大利润为首要目的。高瞻远瞩的公司有自己指导实际运营的核心价值观，它们的成就绝不只是创造了长期的经济报酬而已，它们已经融入社会的机构里。

随后在他2001年出版的《从优秀到卓越》以及2009年出版的《再造卓越》（其实这本书的英文名字——How the Mighty Fall ——更能体现它的精髓）中，他继续从成功和失败的角度去探寻公司成就卓越的原因。

我一直认为，在彼得·德鲁克之后，吉姆·柯林斯是最值得期待的管理学家。他不是一个多产的学者，但是每一本书的观点都值得企业界“竖起耳朵听一听”。

这本最新出版的《选择卓越》，也没有令人失望。

在书中，柯林斯回答了很多学生和读者向他提出的这样一个问题：这项研究与先前对卓越公司的研究有什么不同，尤其是与《基业长青》和《从优秀到卓越》相比，其区别在哪里？

他的回答是：“我们的研究方法是类似的（历史比较分析法），而关于卓越的问题也是恒久不变的。但不同于先前的研究，在我们的这项研究中，我们所选案例的标准并不仅仅是它们的业绩或声誉，而且还包括极端的环境。我们之所以选择业绩和环境，原因有二。第一，我们认为未来仍将是不可预测的，而在我们的余生中，这个世界仍将处于不稳定状态。我们想要知道的是，在这样的环境中，是哪些因素让卓越的公司——也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司——脱颖而出。第二，通过考察极端环境中的最佳公司及其领导者，我们可以获得一些洞见，而这些洞见，若只是研究更稳定环境中的领导者，则可能不会得到。想象一下，你参加一次休闲式的远足，走在草地上，沐浴着暖洋洋的日光，而你的同伴，是一位伟大的登山运动员，他曾经作为领队征服过世界上最险峻的高峰。你或许注意到他与其他人有一些不同，比如说，他更注意小道周边的情况或打包时更仔细。但从总体上来讲，在一个春光明媚的日子里，出行的安全性是可以预见的。所以，在这种情况下，这位领队的卓越才能很难真正展现出来。现在再让我们对比一下，假设你在珠穆朗玛峰山腰，与你同行的也是这位领队，在登山过程中，你们遭遇了致命的风暴。在这种环境下，你可以更清楚地看到他的不同，你可以更清楚地看到他的卓越之处。”

而在我看来，阅读这本书，将有两个最大的收获：

第一，它颠覆了很多对于成就卓越企业的错误判断，尤其是重新反思了流行的创新和变革对于企业的意义。

这本书的研究方法建立在一个对比组之上。关键性的问题并不是“这些卓越的公司都有哪些共同点”，而是“卓越公司的哪些共同点将它们与其他平庸的公司区分开来”。

这种提问式的方法是非常有效的，很多比对的结果与我们的直觉感知都是相反的，以至于柯林斯自己在书中承认：“任何一个重大发现都会让我们研究团队中的至少一个人感到惊讶。”这里可以列举几个被书中研究发现所粉碎的神话。

根深蒂固的神话：在一个动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。

相反的发现：在我们的研究中，最优秀的领导者并不具备预测未来的远见能力。他们会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后在这种已验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们更注意纪律、更注重实证主义、更为多疑。

根深蒂固的神话：在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。

相反的发现：事实并非如此，这个答案超出了我们的意料。是的，10倍速公司在很多方面都有创新。但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面，10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律之中。

根深蒂固的神话：在一个危险的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。

相反的发现：有一种观点认为，一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气，但实际上，这是走向死亡的一个好方法。10倍速公司领导者知道在什么时候加快速度，也知道在什么时候不加快速度。从这个角度来看，英特尔公司著名的摩尔定律，不仅仅是对行业发展的判断，更是对公司自身发展节奏的把握。

根深蒂固的神话：外部的根本改变需要内部的根本改变。

相反的发现：10倍速公司对变化的世界的反应程度并不及对比组公司。仅仅是你周边的环境发生了急剧变化，并不意味着你自己也要作出这种急剧变化。瞎折腾的公司往往死得更快。

第二，这本书第一次认真地研究了“运气”这个因素对于成就卓越企业的作用。

这个收获其实也源自一个根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以能够成功，是因为它们有更多的好运气。

吉姆·柯林斯也觉得这是个很有趣的观点，所以单独成就了一章来探讨。他发现，整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司好。无论是10倍速公司还是对比组公司，它们都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量上也是相差无几的。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于你如何对待这种运气。

实际上，在这本书里，柯林斯研究的不是企业如何管理，而是在一个混乱的、不确定的环境中带领企业取得卓越成果的领导人的行为特征。

首先，卓越领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。一方面，他们知道长期面临自己所无法控制的不确定性，知道自己无法准确预测周围世界的重大事件。另一方面，他们认为不能控制的力量或随机事件并不会决定结果；在他们看来，命运完全掌握在自己的手中。

其次，卓越领导者通过一个核心行为三联体——严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑——将这一理念引入到生活中。这些行为特征与他们在混乱的、不确定的环境中取得卓越的结果是息息相关的——严明的纪律确保公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保它们充满生机和活力，具建设性的焦虑确保它们继续生存下去，而第五级雄心则提供了启迪性的动力。

刘湘明

《商业价值》杂志出版人