第6章 10倍速公司(1)

成功总是垂青那些有准备的人，这被称作运气。那些未能及时采取必要预防措施的人，必定会以失败告终，这被称作坏运气。

——罗尔德·阿蒙森，《南极》

1911年10月，两支探险队作好了出发前的最后准备，他们都希望自己能够成为现代历史上最先抵达南极的人。结果是一支队伍夺得胜利，并最终安全返回。而另一支队伍却遭受了一场毁灭性的失败，因为到达南极时，他们发现他们的对手早在34天前就已经把旗帜插在了那里，而接下来，他们与死神展开了一场生死搏斗，结果以失败告终，凛冽的严冬最终将他们吞噬——这支南极探险队中的5名成员全部命丧他乡。据部分成员最后写的日志以及他们给家中至亲的留言，这次探险让他们遭受了难以置信的磨难和无法忍受的冻伤，直至全部被冻死。

这两支探险队的实力可谓旗鼓相当。两名领队分别是39岁的罗尔德·阿蒙森和43岁的罗伯特·法尔肯·斯科特。他们年龄相仿且有着相似的经验，但最终的结果却是前者获胜，后者失败。阿蒙森曾带队成功穿越西北航道，并参加过南极洲首次越冬探险；斯科特曾在1902年率队南极探险，并最终抵达南纬82度。阿蒙森和斯科特率队出征南极的时间相差无几——前后不过几天，他们都将面临超过1400英里[1]的往返行程（大致相当于从纽约市到芝加哥的往返路程），然后进入一个不确定的、极端恶劣的环境中，而那里的温度即便是在夏天也经常会达到零下20摄氏度，且经常伴随着强气流。需要注意的是，那是1911年，他们没有与探险营地保持联系的现代化通信工具，没有无线电、手机，也没有卫星电话，而一旦在南极被困，那么要想拯救他们是根本不可能的事情。一名领队率队获胜并安全返回，一名领队率队败北并付出了生命的代价。

是什么造成了这两人之间的区别？为什么一个人会在如此恶劣的环境中取得非凡成功，而另一个人却连命也没有保住？对于我们的整个话题来说，这是一个很有吸引力的问题，也是一个非常鲜明的类比。这是两名领导者，他们都致力于在极端环境中取得卓越成就。回到我们的研究话题，10倍速公司的领导者就像是阿蒙森，而对比组公司的领导者则像是斯科特。我们会在接下来的章节中讨论商业领导者，但首先，让我们再进一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。（关于阿蒙森和斯科特的故事，我们推荐罗兰·汉福特的巨著《地球尽头》。该书对这两个人进行了大量的、详细的比较性研究。）

你是阿蒙森还是斯科特？

在近30岁时，为获得专家证书，罗尔德·阿蒙森从挪威赶到西班牙，参加一个为期两个月的帆船之旅。那一年是1899年。摆在他面前的，是一个近2000英里的旅程。阿蒙森是如何完成这一行程的呢？乘坐四轮马车？骑马？乘船？乘火车？

他选择的是自行车。

之后，阿蒙森又进行了一次尝试，那就是生吃海豚肉，以确定其是否有助于补充能量。在他看来，有一天他或许会遭遇沉船事件，到时周围可能会出现成群的海豚。所以，他觉得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。

所有的这一切都是阿蒙森为实现自己的追求而作的准备工作，他训练体能，并从实践经验中获得尽可能多的有用知识。阿蒙森甚至还拜因纽特人为师。因纽特人生活在冰天雪地的环境中，常年遭受暴风雪的袭击，数百年来，他们积累了丰富的经验。而要想掌握在极地条件下的生存技能，恐怕再也没有比拜他们为师更好的方式了。阿蒙森学习因纽特人的狗拉雪橇。他发现，因纽特人从来都不匆忙赶路，而是一步步缓慢前行，因为这可以避免过多的汗水在零度以下结冰。他借鉴了因纽特人宽松的服装款式，以利于汗水蒸发并发挥保护作用。他对因纽特人的生存技能进行了练习，以便应对在前往南极过程中所可能遭遇的各种情况。

阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其来的风暴时，才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的时候，才去决定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已开始南极探险之旅时，才想要成为一名一流的滑雪者和驯犬员。你要进行高强度的训练，每时每刻都要作好准备，这样一来，在出现不利条件时，你就可以使出你所储备的强大力量。同样，在出现有利条件时，这种准备可以让你更好地向前迈进。

与阿蒙森相比，斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里，他可以参加高强度训练，比如说越野滑雪和1000英里自行车赛，但他没有。他可以和因纽特人住在一起，并向他们学习，但他没有。他可以把更多的训练放在狗身上，这样他就可以顺心如意地选择狗而不是矮种马了。与拉雪橇的狗不同，矮种马会出汗，所以在冰天雪地中，它们的身上会结冰，而且它们也不是肉食动物。（阿蒙森计划杀掉那些体弱的狗，以喂食那些强健的狗。）斯科特选择的是矮种马。此外，斯科特还把赌注放在了“机动雪橇”上，但这些雪橇并未在南极极端恶劣的环境下接受过全面测试。结果就是，这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现了故障，而矮种马很快也都倒毙了。所以，在这次探险之旅中，大多数时间他们都是“人拉雪橇”，也就是说，他们亲自拉着雪橇穿越茫茫雪原。

不同于斯科特，对于不可预见的事件，阿蒙森进行了系统的分析，并作好了充分的准备。在设立补给站时，阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置，而且还在其两侧数英里的地方按里程递增的方式插了20根黑色尖旗（在白雪的映衬下显得格外醒目）；这样一来，即便在返程时因风暴而偏离方向，他也可以在超过10公里的范围内找到一个目标。为提高返程的安全系数，在行进的过程中，他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志，而每隔8英里则会插一根黑旗。与之相对的，斯科特只是在主补给站插了一根旗帜，而且在路上也没有作出任何标志；如此一来，一旦偏离了方向，他面临的将会是大灾难。阿蒙森为5人的探险队准备了3吨的补给品，而斯科特17人的探险队却只准备了1吨的补给品。在抵达南纬80度并向南极目的地最终挺进时，对阿蒙森探险队来说，即便是错过所有的补给站，他们所携带的补给品仍可维持100英里的行程。而斯科特则不同，所有的补给品都已经处于即将耗尽状态，所以他们错过任何一个补给站都将会带来灾难性的后果。一个凸显两人策略区别的细节是：作为关键的海拔测量设备，斯科特只带了一支温度计，所以在不慎打碎后，他“大发雷霆并造成了严重后果”；而阿蒙森则带了4支温度计，以防出现意外事件。

阿蒙森并不清楚摆在他面前的是一条什么样的路。他并不了解准确的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各种障碍。他和他的探险队可能会遭遇一系列的不幸事件。然而，对于整个行程，他进行了系统的分析，以确定途中可能出现的各种重大事件和随机事件，以便最大限度地减少它们的影响。他假定他们可能会被困在某个地方，并作好了应对这种情况的准备；他甚至还做好了应急方案，以便在他出现意外时，探险队能够继续前行。而斯科特没有作任何准备，只是在他的日志中抱怨运气不佳。“就天气而言，我们的运气太差了。”斯科特在他的一篇日志中写道。而在另一篇日志中，他又写下了这样一句话：“我们遭遇了太多的厄运……运气是一个多么重要的因素啊！”

1911年12月15日，明媚的阳光洒在广袤的白色大地上。伴随着轻微的侧风和零下10摄氏度的气温，阿蒙森最终抵达南极。他和他的队友在那里插上了挪威的国旗——这面旗帜一插上便“迎风展开”，并将这片高原奉献给挪威国王。然后，他们立即行动起来。他们搭建了一顶帐篷，并留下了一封写给挪威国王的信，对这次探险活动的成功进行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探险队队长斯科特的名字（他认为斯科特及其探险队将会成为第二批抵达南极的人）。他之所以这样做，就是担心自己的探险队在归程途中遭遇意外。但他没有想到的是，当时斯科特的探险队正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他们360英里。

一个多月后，即1912年的1月17日，下午6点30分，斯科特看到了阿蒙森插在南极的挪威国旗。“这是一个糟糕的日子。”斯科特在日记中写道，“更令我们失望的是4到5级的顶风，以及零下22摄氏度的气温……伟大的上帝啊！这真是一个鬼地方，我们费尽千辛万苦，却未成为最先到达的人，这对我们来说太糟糕了。”在同一天，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距离南纬82度补给站仅有8天的行程。斯科特折回向北行进，此时距离大本营还有超过700英里的行程，而他们采用的是人拉雪橇的方式。当时适逢季节变化，天气状况变得更加恶劣，风越来越大，气温越来越低，而补给却越来越少，他们不得不在冰天雪地中跋涉前行。

阿蒙森及其探险队在1月25日安全抵达大本营，而这一天也正是他当初所计划的那一天。在耗尽了补给之后，筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困，进而陷入绝望。8个月后，一支英国侦察队在一个凄凉的、大雪覆盖的小型帐篷中发现了斯科特及两名队员的尸体，而这里距离他们的补给站仅有10英里之遥。

不同的行为，而非不同的环境

阿蒙森和斯科特之所以会取得截然不同的结果，原因并不在于他们面临的是截然不同的环境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里，他们所遇到的好天气的比率是一样的，都是56%。在同一年里，面对相同的目标和相同的环境，一个取得了成功，一个走向了失败，那么导致这种情况的原因肯定不是环境。之所以会出现这种不同的结果，主要是因为他们所展现的截然不同的行为。

在我们的研究中，领导者也是如此。同阿蒙森和斯科特一样，我们所选择的案例公司的领导者在相同时间应对相同环境的能力也是很脆弱的。然而，有的领导者却成了“10倍速领导者”，而与之相对的领导者却不然。“10倍速领导者”是我们的一个术语，用来表示那些打造10倍速公司的人。在我们的研究中，我们发现10倍速领导者身上有一些共同的行为特征，而正是这些特征将他们同对比组公司的领导者区分开来。在本章中，我们将会介绍这些特征，而在之后的章节中，我们将会阐述10倍速领导者是如何引领和打造这些成功公司的。

首先让我们看一下10倍速领导者相对于对比组公司领导者并不具有明显优势的特征：

他们并非更有创造性。

他们并非更有远见。

他们并非更有魅力。

他们并非更有雄心。

他们并非更有运气。

他们并非更有冒险精神。

他们并非更有英雄情结。

他们并非更倾向于大刀阔斧的、大胆的举措。

需要指出的是，我们并不是说10倍速领导者缺乏强大的创造力、宏大的雄心或大刀阔斧进行改革的勇气。所有这些特征在他们身上都有所体现，但在不太成功的对比组公司的领导者身上也都有所体现。

那么，是什么让10倍速领导者脱颖而出的呢？首先，10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。

一方面，10倍速领导者知道他们长期面临无法控制的不确定性，他们知道他们无法准确预测其周围世界的重大事件。另一方面，10倍速领导者认为他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定他们的结果；在他们看来，他们的命运完全掌握在自己的手中。

其次，10倍速领导者通过一个核心行为三联体将这一理念引入到生活中：严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑。我们在本章后面部分介绍的这些行为特征与他们在混乱的、不确定的环境中取得10倍速结果是息息相关的。严明的纪律确保10倍速公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保它们充满生机和活力，具建设性的焦虑确保它们继续生存下去，而第五级雄心则提供了启迪性的动力。

严明的纪律

在20世纪90年代末，前进保险公司的首席执行官彼得·刘易斯曾面临一个问题：公司股价疑受非理性的华尔街的驱使而出现大幅波动。1998年10月16日，前进保险公司的股价每股飙升近20美元，单日涨幅达到18%。这一天，公司发生了什么具有根本意义的改变吗？没有。这一天，经济突然出现了震荡吗？没有。这一天，市场大幅上扬18%吗？没有。对于前进保险公司来说，1998年10月16日并没有发生任何具有重大意义的事件。然而，它的股价还是大幅上扬，达到了惊人的18%的涨幅。

在一个季度以后，即到了1999年的1月26日，前进保险公司的股价每股暴跌近30美元，单日跌幅达到19%。这一天，公司发生了什么具有根本意义的改变吗？没有。这一天，经济突然出现了震荡吗？没有。这一天，市场崩盘了吗？没有。对于前进保险公司来说，1999年1月26日并没有发生任何具有重大意义的事件。然而，它的股价还是大幅下跌，达到了惊人的19%的跌幅。