第8章 10倍速公司(3)

然而，即便有基于实证的信心，10倍速领导者也从不会有安全感或舒适感；事实上，他们对于这个世界上可能发生的事情仍感到害怕甚至是恐慌。所以，他们作好了正面应对最坏情况的准备，而这就是我们所说的第三个核心行为。

具建设性的焦虑

1986年年初，微软领导者与承销商和律师齐聚一堂，共同筹划首次公开发行的公告。承销商和律师考虑的是不利的一面，他们要做的就是充分描述投资者所考虑的风险，因而也就会与微软的领导层产生冲突。但与他们谈判的并不是一位只知道描绘未来宏伟蓝图的、过分乐观的企业领导者，而是一位“末日博士”。他就是时任公司副总裁的史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默大谈特谈各种不利场景——风险、危险、危害、死亡、严重攻击事件、不幸和灾难，等等。各种令人恐惧的可能性被摆上了台面，承销商一一记下。最后，在会谈暂停以“消化”所有这些不利场景时，一名承销商对鲍尔默说：“这是一个糟糕的日子，我不愿意听你讲话。”

在具建设性的焦虑大师比尔·盖茨的指导下，鲍尔默成为各种关切问题的“代表”。早前，鲍尔默放弃了在斯坦福商学院的学业，加入他这位朋友的创业公司。后来鲍尔默回忆说，他对公司的增长作过一些计算，认为微软需要招聘17名雇员。对此，盖茨大发脾气。17个人？鲍尔默是想让这家公司破产吗？17个人？没门！17个人？微软绝不能陷入财务困境！17个人？微软要在没有一分钱收入的情况下保持足够的现金，以维持一年的运营，一整年的运营！

“恐惧应当引导你，但这种引导应当是潜在的。”盖茨在1994年时说道，“我认为失败是常态性的。”他在办公室里挂了一幅亨利·福特的照片，以提醒自己即便是最伟大的企业，成功也会成为过去，这就好比福特在汽车业发展初期就被通用汽车超越一样。他总在担心下一个比尔·盖茨的出现：一个不同寻常的高中生每天坐在一间凌乱的小型办公室里工作22个小时，而结果就是，他会对微软发射出致命的鱼雷。

盖茨在众所周知的“梦魇备忘录”中展现出来了他的这种恐惧心理。在4天的时间里，即1991年的6月17日到20日，比尔·盖茨的个人财富缩水超过3亿美元，而原因就是《圣何塞信使报》披露了一份关于“梦魇”场景的备忘录，导致微软股价大跌11%。这份由盖茨自己写的备忘录列举了一系列的担忧和威胁——关于竞争对手的、技术的、知识产权的、法律案例的，以及微软客户支持方面缺点的，并声称“我们的梦魇……是一个现实”。需要指出的是，在写这份备忘录的时候，微软正迅速成为所在行业内最有实力的竞争者，而其Windows 操作系统也即将成为有史以来最具优势的软件产品之一。任何了解盖茨的人都知道这份备忘录并不是一个变化的信号；他一直都生活在恐惧中，一直都觉得容易受到伤害，而且他还会继续这样做。“如果我真认为我们是所向披靡的，”他在“梦魇备忘录”被披露一年后表示，“我想我会休更多的假期。”

与盖茨形成鲜明对比的是约翰·斯卡利。在20世纪80年代中期到90年代初的这段对比时期，他是苹果公司的主要执掌者。1988年，苹果公司取得了辉煌的业绩。《今日美国》报道称：“苹果公司并不仅仅在回弹——它的这种回弹速度超过了自1983年以来的任何一个时期。在过去的3个季度里，公司收入同比增长50%以上，而净收入则超过100%。按照这一增长速度，这家电脑制造商只需两年便可实现销售和净收入比1988年翻一番。”而斯卡利是如何反应的呢？他有没有担心过苹果公司这种极大的成功可能会带来某种厄运呢？

他宣布了一个长达9个星期的休假。

9个星期！

说句公道话，斯卡利并未打算在9个星期内完全消失；在此期间，他仍然参加董事会会议，会见证券分析师，并出席MacWorld 大会等。但这与盖茨对成功的反应依然形成鲜明对比，因为盖茨有着深深的担忧，而且还下发了“梦魇备忘录”。《今日美国》的同一篇文章援引斯卡利的话说：“团队已经安排到位，一切都在飞速发展，所以我去钓鱼。”

次年，也就是1989年，苹果公司的股本回报率开始下滑，从1988年的近40%跌至1994年的13%（斯卡利此时去职），并在1996年转为负值。在史蒂夫·乔布斯于20世纪90年代末重返公司前，苹果公司一直处于高速下行状态。我们并不是说休假导致了苹果公司的衰退，也不是说约翰·斯卡利懒惰（在全身心投入时，他展现出了非常好的工作伦理）；而与之相对的，不管微软如何成功，盖茨都表现出了一种具建设性的焦虑。

这正是我们进行此一对比的目的。

10倍速领导者与不太成功的领导者的区别就在于，无论是在繁荣时期还是在衰退时期，他们都保持着高度警惕。即便是在平静的、清晰的、积极的环境条件下，10倍速领导者也会时刻考虑发生不利事件的可能性。事实上，他们认为，在某个极其不便的时刻，在某个不可预测的时间点上，环境条件会在毫无征兆的情况下发生不利变化，这是百分之百可以确定的，而他们最好先作充分的准备。

在最近的3次衰退中，西南航空的赫伯·凯勒尔预测到了11个事件；英特尔的安迪·格鲁夫总是“在希望中寻找乌云”；安进的凯文·沙雷尔在办公室里挂了一幅乔治·a·卡斯特将军（在小大角战役中，其部遭遇大溃败）的肖像画，以此来提醒自己过分自信将会导致灾难；比尔·盖茨在微软下发“梦魇备忘录”。所有这些都表明，10倍速领导者有着一个一贯的模式。通过拥抱各种可能的危险，从而使得自己在克服危险方面占据有利位置。

让10倍速领导者脱颖而出的并不是焦虑本身，而是基于这种焦虑所采取的有效行动。如果恐惧能够转化为充分的准备、坦然处之的态度，以及头脑清醒的行动，亦即我们所说的“具建设性的焦虑”，那么这种焦虑行为就会发挥巨大的作用。（我们在这里所讲的并不是临床上的焦虑症；我们所说的焦虑是10倍速领导者所体现出的一种行为，即将过分警惕转变为充分的准备和具建设性的行动。）盖茨不会只坐在那里写“梦魇备忘录”；他将恐惧转化为行动，而这种行动就是降低工作场所成本、招募优秀人才、建立现金储备，以及不断推出新的软件产品以保持领先优势。如同阿蒙森准备了数量庞大的补给品一样，10倍速领导者也维持着保守的财务状况，不停地寻找现金以应对各种不可预见的突发事件。如同阿蒙森对未经实证的方法和技术保持着高度警惕一样，10倍速领导者也会竭力避免有可能把他们引向灾难的不必要的风险。如同阿蒙森一样，10倍速领导者作了慎重的、井然的、系统性的准备，他们也在不断问“如果出现意外怎么办”，而这正是他们在不确定的严酷环境中取得成功的原因。

具建设性的焦虑并不仅仅是为了规避危险，也并不仅仅为了在生命中寻找最安全和最快乐的路径；10倍速领导者致力于达成一个伟大的目的，这可能是一个目标、一家公司、一种可以改变世界的雄心壮志或一种可以在极端环境中发挥效用的欲望。事实上，作为一种生命方法，他们所担心的并不是如何保护他们所拥有的，而是如何创造和建立真正卓越的、超越他们自身的事物，而这就涉及到10倍速领导者三个核心行为背后的驱动力。

第五级雄心

最初，我们在想：“为什么有人愿意和这些人一起共事？”他们看起来似乎有些极端：焦虑、不合常规、独立、沉迷、偏执、不知疲倦，等等。在早期的研究对话中，我们给他们标上了PNF 的标签，意为“焦虑的、神经质式的怪人”。但事实是，他们吸引了成千上万的人加入到他们的人生追求中。如果他们只是怪异、自私、不合群、天生焦虑，那么他们不可能打造出真正卓越的组织。为什么人们会追随他们呢？这是因为一种极具吸引力的雄心形式：10倍速领导者将他们的这种自我和强度转变为一种比他们自身更伟大、更持久的事物。他们雄心勃勃，但无可否认的是，他们的目的超越了他们本身：建立一家卓越的公司、改变这个世界，或者实现一个最终与其本身并无关联的伟大目标。

1992年，《商业周刊》刊发了一篇关于首席执行官薪酬和公司业绩关系的特别报道。巴奥米特（这是我们研究中的一家10倍速公司）的戴恩·米勒排名第一，其薪酬中每一美元所产出的价值超过其他任何一位首席执行官。而他并不是只有一年取得如此佳绩。在《福布斯》、《商业周刊》和《首席执行官杂志》等出版物的评选中，他在超过10年的时间里一直位居前列——虽然并非每次都是第一名，但至少是前几名。需要指出的是，20世纪90年代是一个加速点，当时公司高管的薪酬开始呈螺旋上升趋势，而原因就在于股票期权：如果公司业绩表现优异，那么首席执行官就会获得高额收益；但如果公司业绩表现糟糕，他们却不会遭受任何大的损失。米勒当时的股票期权是多少？零。他的雇员有股票期权，但他没有。他只持有自己公司的股本，所以他的个人财富与公司业绩表现的好坏是直接相关的。从这种意义上讲，相对于商业规范，米勒可以说是世界上薪酬最低的首席执行官。

然而，米勒并不计较这些，他心中只有感激。2000年，他表示他要把自己的生命奉献给巴奥米特公司和他的家庭。“在我的生命中，我不想做任何其他事情。”米勒说，“我是在真正享受每一天的生活。没有什么事情比我现在所做的事情更有乐趣、更让人感到兴奋。”若以价值创造为衡量标准，他是世界上薪酬最低的首席执行官。对于那种只有好处没有坏处的大规模的期权奖励，他给予了严厉的抨击：只是为了更多而给出更多，意义何在？“多给10万股，其增量价值是多少？”他颇为不屑地表示，“在某种意义上，你只是满足于一种无法控制的贪婪心理。”