1.1 正确地认识公司战略
在阐述基于平衡计分卡的公司战略规划之前，我们首先来澄清一下战略的基本概念。
19世纪，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。这是探险家和普通公众不愿接受的事实。经过一番争论之后，探险家们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。这一决定被当时许多知名地理学家否认，他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是更好的答案。将来，不同的观点还会出现，有关河流源头的问题，实际上是一个如何解释的问题，而不是一个等待发现的问题。战略也面临同样的问题，我们都在试图用不同的方式解释它，不同的战略学派一直没有放弃给予战略不同的解释。
众所周知，“战略”一词源自军事，它是指战争中对抗各方制胜的谋略，战略的概念是后来才被引进公司管理中的。我们在这里给予战略的解释是：战略是一家公司发展方向上的、特定时间内的、全局的谋划和行动。
所以，战略包含以下几个方面的核心要素：
（1）方向性——战略确定了公司的发展方向，即目标；
（2）时效性——战略具有一定的时效性，是限定在特定的相对较长时间范围之内的；
（3）全局性——战略是关乎公司全局的谋略；
（4）路径与行动——海尔的星级服务、进军信息产业、国际化经营等都是实现目标的路径。
上述四个方面的核心要素是战略的重要特点，但是在现实战略管理中往往会对战略的四个核心要素的理解陷入四个方面的误区。
1.战略仅仅是目标
将战略片面地理解为公司发展的目标或方向，这实际上是对战略理解的一个偏差。请看这样一个故事。
在一个孤岛上，一只狮子在寻找食物时发现了一只猴子。猴子看到狮子后迅速爬到一棵大树上。狮子就围着大树转圈。于是猴子说：“狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来。你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。”狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：“猴子，那条河我过不去。”猴子说：“我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。”
这个故事是对认为战略仅仅是公司发展的目标与方向的一个讽刺。事实上，战略是公司发展的方向性、时效性、全局性的谋划和行动，战略不仅是目标、方向，也是公司为了实现目标应采取的措施与行动，这种措施与行动是建立在公司外在与内在环境特征分析基础之上的，它必须符合公司实际状况并可操作。在现实的公司经营中，试图用那些放之四海而皆准的措施与行动来替代自身公司的管理，只能是一场没有结果的管理。公司管理是实实在在的东西，是靠企业家一步一个脚印做出来的。
实际上，公司可选择的战略措施有很多，如改善研发设计模式、提升供应商管理水平、降低库存资金占用、提高订单处理速度、实施业务流程再造和公司重组、合理地优化人力资源结构等。这些措施都是为了实现战略目标而制定的，它不仅仅是实现战略目标的重要保障，更重要的是，这些措施本身就是战略的一个有机组成部分，制定战略就要对实现目标的支持措施做出清晰的确认。
2.战略是短期的
环境的不确定性为一部分人提供了反对或延缓制定战略的借口：外部环境有那么多不明确的东西，对那么长时间的未来进行规划岂不是纸上谈兵？江苏某设计研究院的一位老总曾经这样认为，国家对行业的限制政策在短期内的不明朗性决定了他们还不能够也没有必要制定出公司战略。事实上，战略并不是着眼于短期的，它是对未来长远的谋划；同时战略本身就是一个假设。战略的重要意义不是告诉公司在唯一商业环境下一个确定性的结果和唯一的一种实现路径。更为重要的是，战略应当设计出几种假设前提下公司可能及应当实现的目标，以及实现目标的关键路径。它不是单一的一个假设，而是以多个假设为前提的。
虽然杰克·韦尔奇在中国企业家峰会上提出“即使在年度都有那么多不确定性，谁又会预计十年后会怎么样呢”的论断，但是事实上GE绝不是依靠摸着石头过河而获得成功的。它的发展仍旧和GE的战略密不可分。战略绝不是短期的经营计划，短期的经营计划是战略在一定时间段上的具体化与行动化，它是对战略的承接但绝不能替代战略。
3.战略是一成不变的
战略一经制定就具有一定的严肃性，但是这绝不意味着战略是一成不变的。尤其在今天这种全球化市场竞争条件下，外部环境的不确定性要求公司时刻都要关注自身所处的环境，关注市场，关注自己的竞争对手。当原先的假设条件发生重大变化后，公司必须能够及时调整自己的战略。
罗伯特所提出的交互式控制理论实际上要求公司在建立管理控制系统时，要建立起不断反馈的控制机制，这种反馈的控制机制在控制与战略之间形成交互的控制力量，依赖于战略又影响战略的制定。我们在中国推进平衡计分卡项目，也要求中国公司定期主动地检讨自身的战略，及时依据内外环境的变化对原有战略进行修正与调整。而这些就要求公司建立起战略监控的机制，对战略进行适时、动态的管理。
案例一
迈克尔·波特对中国公司战略认识误区的批判
很多人把战略看做抱负，也就是说，我将来要达到什么目标，如我们的目标是要作为业界的第一还是第二，这是我们的战略。这是战略吗？这是目标，这不是战略。战略是怎样成为第一和第二。顺便告诉大家，目前还没有任何证据表明做第一或第二就是好的，没有证据表明做到第一或第二就能有卓越的利润。
还有一些公司宣称：我们的战略就是合并，我们的战略就是成立合资企业，或者说我们的战略是外包。这是战略吗？这不是战略，这是你要采取的行动，你的做法。也许这是好的做法，也许这是有利的做法，但这不是战略。战略是你希望在市场上有一个什么样的定位。你可以有很多合并，这不一定给你带来竞争优势。
还有很多公司把战略看做任何重要的东西。如果技术重要，他们把技术作为战略。如果营销重要，他们就把营销作为战略。但这样是没有意义的。战略必须是一个总体定位，表明了这家公司要在市场上所占据的位置，包含着公司所做的方方面面。你不能只有单独的营销战略或技术战略，你需要的是一个总体战略，营销必须符合这个总体战略。很多公司通过让各个部门拿出自己的战略，然后将这些战略整合成公司战略，这是行不通的。
还有一些管理人员，他们把战略看做愿景，就是描述公司的未来。这是战略吗？我认为这不是战略。这并没有说明你怎么样做到与众不同，并没有说明你怎么样获得优势，这仅仅是一种愿望的表达。但是，太多公司停留在这种愿望的表达上，而没有下一步的描述，这不是战略。
还有一些公司认为不能光搞一个战略，因为世界变化太快了，所以与其说你先做一个战略的决定，还不如先做一些尝试，然后看看哪一种尝试更加成功。当你发现有成功做法的时候，再决定你的战略。这样做也是没有意义的。你不可能通过普遍的尝试来制定战略，因为战略其实涉及很多方面，而且所有方面必须是融合的，仅仅做一些小范围的尝试是不可能搞出战略的。
（资料来源：摘自Tech Target中文网站。）
4.战略是务虚的
有人说战略是那么宏观的东西，不去关注公司实实在在运营，简直就是在务虚。事实上，持这种观点的人往往是没有了解战略与运营之间的关系，没有了解战略是如何影响公司运营的。离开了战略的公司运营就会失去方向，中国的很多集团型公司中集团总部与子公司、子公司与子公司之间缺乏战略协同，本位主义盛行，出现所谓的诸侯经济，这种危机现象出现的根本原因是：没有将集团战略作为集团与子公司管理的核心，脱离了集团战略的指导而各自为政；一些公司部门壁垒重重，沟通困难的原因之一就是中层干部缺乏战略思维，缺乏全局观。有位企业家说的好：“如果说战略是务虚的，那么我告诉大家，我们的企业里面就是需要一些务虚的人对企业的发展做出全局性的思考，否则我们就永远像一群黄牛只知道背着犁，而不知道为什么。”