1.4 多元化集团战略与专业化集团战略

针对不同的组织形态，以平衡计分卡为核心工具的战略规划的主题内容也不尽相同。不仅集团型公司与单体公司存在差异，即使是不同类型集团涉及的主题内容也不尽相同。本书将主要介绍两种不同类型的集团——多元化经营集团与专业化经营集团战略的层次结构与战略规划的实战技巧。本书的第8章将阐述单体公司战略规划。

集团公司组织规模庞大，其下属子公司、部门众多，因此集团型公司的战略分为多层次的战略。在此，我们要区分两种不同类型集团公司战略的层次结构：一是多元化经营的集团，二是专业化经营的集团。前者的特征是开展多产业的业务经营，集团涉足若干相互关联或不关联的产业；后者则只涉足单一产业开展专业化运营，其运营流程与标准往往要求高度统一。

1.4.1 多元化集团战略的层次结构

1.第一个层级 集团战略

从解决问题的属性来看，无论多元化集团的组织模式如何变化、层次如何复杂，其整体战略往往被分为三个层级，第一个层级是集团层面的战略，这是集团公司总部所必须关注的战略重点。

集团战略重点关注两大互为关联的纵深战略问题：第一是集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业；第二是集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应。

上述两大问题是一个多元化集团战略规划所需要认真思考的基本问题，在现实的多元化集团战略规划中，不同背景的集团型公司在上述两大问题上会产生两种完全不同的答案：

第一，集团型公司可以选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，其主要原因是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享（横向协同）。例如，共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源而获得了协同效应，提高了资源的使用价值。横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及前后向一体化实现战略协同效应。

第二，集团型公司还可以选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，其主要原因是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、管理重组等。纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。

从集团战略规划的内容来看，集团战略要明晰三个方面的内容：

（1）确定集团战略任务系统。集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景。

集团使命是指集团存在的价值与意义。

集团价值观是指应当遵循的集团整体的核心价值理念。

集团愿景是指集团未来要成为的样子。

（2）确定集团战略目标。在战略规划时期内，集团及业务单元战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。

（3）集团业务组合与发展规划。集团的业务组合与发展规划主要涉及：如何设计集团整体的盈利模式，创造各业务单元的战略协同效应；如何实现产融结合超限度发展；各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排；集团总部如何创造价值；现有战略资源如何在集团内部合理地配置、预算；等等。

2.第二个层级 业务单元战略

业务单元战略是在集团战略的指导之下做出的，它主要是对集团的各个业务进行具体规划，可以说，它是将集团对各个业务单元的战略意图进行细化。一家单体公司或涉足单一产业领域的集团通常没有多业务组合的集团战略，业务单元战略往往就是其集团战略。

值得注意的是，集团旗下的业务单元战略关注点往往和集团战略相关，这一点是单体公司战略与业务单元战略的重要区别之一。业务单元战略往往又被一些战略专家理解为经营战略或竞争战略，其本质就是获取竞争优势。这严重混淆了一个多元化控股集团下业务单元战略的概念，因为在集团多元化经营的背景下，集团对业务单元的战略要求不一定就是获取行业的竞争优势。集团赋予各业务单元的使命往往是不同的：一些业务单元是投机型业务，其目的是为集团获取短暂的利润；一些业务单元则是现金流业务，强劲的现金流是集团所需要的；还有一些业务单元则是战略型主业，要求获得行业内竞争优势且稳健、高速发展。

因此，业务单元战略的核心命题是：在集团战略的指导下，如何在业务单元层面落实集团的战略意图。如果集团战略要求其获取竞争优势，那么业务单元战略才有必要在现有涉足的产业中保持最领先的竞争优势。

业务单元战略主要明晰三个方面的内容：

（1）业务单元战略任务系统。不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。细化、描述各业务单位任务系统实际上就是根据各业务单元的特点，确定各自的使命、价值观与愿景，它们必须贯彻落实集团的使命、价值观与愿景，不能与其相违背。

（2）业务单元总体目标与发展阶段划分。各个业务单元战略目标实际上是对集团主要业务战略目标的细化与分解，其特点是更加细化、具体，要求具有能落实到各个发展阶段的子目标。

（3）业务单元战略关键举措、计划与预算。该部分是指界定产品与市场定位、客户价值主张界定、各业务单元能力培育、关键战略措施与计划、预算。其主要目的是利用好集团配置给自己的资源，培育起自身的核心能力，以获取在该业务范围内的竞争优势。

3.第三个层级 职能战略

职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说，就是如何在各职能具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图。职能战略注重公司内部主要职能的短期战略计划、预算。该层面战略使职能部门人员能清楚地认识到本部门在实施集团和业务单元战略中的责任与要求，它更强调“如何将一件事情做正确”。所以从本质上来说，职能战略更为详细、具体和具有可操作性，它一般由更详细的方案与行动计划组成，涉及集团资本运营、财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个环节。职能战略规划主要侧重三个方面的内容：

（1）各职能战略使命设计。为支持集团业务发展，各职能的定位是什么？职能战略使命将为集团职能部门与各业务单元职能部门的工作开展提供指导思想，如资本运营如何支持集团产业投资组合等。

（2）职能战略目标。职能战略目标（含战略规划期内各阶段目标）也可以站在集团与各业务单元两个层面进行规划，如人力资源战略目标可分为集团与业务单元两个层面展开等。

（3）职能战略关键举措、计划与预算。界定各职能关键行动措施（如部门战略协同分析、部门战略利益相关方价值主张分析等）、职能中长期战略计划与预算，以提高资源的使用效率。

集团战略各层级与图、卡、表的关系如图1-3所示。

4.图、卡、表与战略层级的关系

至今为止没有相关平衡计分卡或集团战略管理的专著对“图、卡、表与战略层级的关系”进行过明确阐述，但我们认为，在多元化集团战略的任何一个层级上都可以将图、卡、表作为工具，对其战略进行定义和描述。其对应关系如表1-1所示。

表1-1 多元化集团图、卡、表与战略层级的关系

在第一个层级中，集团战略规划与集团层面图、卡、表开发的操作步骤相一致，集团战略规划涉及三个最终成果文件——集团战略地图、集团平衡计分卡、战略行动计划表，反映了集团战略实施的目标与最终成就。

在第二个层级中，业务单元战略规划与业务单元图、卡、表开发操作步骤相一致，涉及三个成果文件——业务单元战略地图、业务单元平衡计分卡、战略行动计划表，反映了业务单元战略实施的目标与最终成就。

在第三个层级中，集团职能战略规划与职能部门战略图、卡、表的操作步骤相一致，涉及三个成果文件——集团总部职能部门战略地图、职能部门平衡计分卡、战略行动计划表，反映了职能战略实施的目标与最终成就。

集团战略的各层级都是相互支持的，我们经常可以见到很多卓越的集团战略由于缺乏正确的业务单元与职能战略的支持，而最终导致整体战略实施的失败。

1.4.2 专业化集团战略规划与平衡计分卡

我们不能忽视另外一种类型的集团公司战略规划——专业化经营集团战略规划。这类集团公司往往只涉足一个产业（甚至是某一产业价值链中的某几个职能），它们认为只有集中精力才能做好一个产业，才能发挥规模化的边际效应，如麦当劳餐饮、万科地产等。

一般而言，专业化集团的战略往往涉及两个层级：

第一个层级是集团层面的竞争战略；

第二个层级是集团的职能战略。

专业化集团的竞争战略重点关注两大互为关联的战略问题：第一是集团在现有产业中如何获取竞争优势，以获得生存与发展；第二是集团总部如何处理其与分（子）公司以及分（子）公司之间的关系并创造协同效应。

上述两大问题是一个专业化集团在战略规划时所要认真思考的基本问题。在现实的单一产业的集团战略规划中，不同背景的公司对上述两大问题的答案会有所不同。

（1）专业化集团至少可以选择三种基本战略，以获得竞争优势（迈克尔·波特）：第一是综合成本领先战略，这是以低成本为基础的竞争战略，集团必须擅长控制价值链上各种活动所产生的成本；第二是差异化战略，要求集团开发出具有独特价值的产品或服务，这种独特价值是客户愿意为之支付的溢价的“非价格”特点；第三是聚焦战略，即集团将自己的主要精力集中、聚焦于特定的产品线、客户群或目标市场上而获得竞争优势。

（2）专业化集团总部在处理其与分（子）公司的关系上强调运营深度介入。集团总部既可以通过管理输出创造价值，为分（子）公司提供人力资源管理、财务审计管理变革的监督和支持；也可以将战略物资采购、核心技术研发等重要资源集中在总部经营；还可以通过经营计划、考核体系的制定，督促分（子）公司不断地快速实现自身的经营目标。同时，集团总部可以通过深度的运营管控来协调分（子）公司的业务联系，实现分（子）公司之间的战略协同。

从集团战略规划内容来看，专业化集团竞争战略主要包括三个方面的内容：

（1）确定集团战略任务系统。集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景。

集团使命是指集团存在的价值、意义。

集团价值观是指集团与分（子）公司应当遵循的集团整体的核心价值理念。

集团愿景是指在业务领域内，集团未来要成为的样子。

（2）集团总体目标与发展阶段划分。集团总体目标包括财务目标与非财务目标，并要求能落实到各个发展阶段的子目标。

（3）集团战略关键举措、计划与预算。该部分是指界定集团核心能力培育，创造协同效应的关键战略措施与计划，资源配置的预算等。

专业化集团的职能战略主要关注生产、营销、人力资源、财务等管理职能，以及如何落实集团的竞争战略意图。与多元化集团职能战略相同的是：专业化集团的职能战略也注重公司内部主要职能的短期战略计划和预算。在这里，我们需要特别指出的是，专业化集团的分（子）公司很多都是独立核算的营销公司、生产工厂，因此，其分（子）公司战略在理论上也属于职能战略的一个类型（营销战略、生产战略）。

专业化集团的任何层级战略都可以将图、卡、表作为工具，进行定义和描述。其对应关系如表1-2所示。

在第一个层级中，集团战略规划与图、卡、表开发的操作步骤相一致，集团战略规划涉及三个最终成果文件——集团战略地图、集团平衡计分卡、战略行动计划表，反映了集团战略实施的目标与最终成就。

在第二个层级中，集团职能/分（子）公司战略规划与职能/分（子）公司战略图、卡、表的操作步骤相一致，涉及三个成果文件——集团总部职能部门/分（子）公司战略地图、职能部门/分（子）公司平衡计分卡、战略行动计划表，反映了职能战略实施的目标与最终成就。

表1-2 专业化集团图、卡、表与战略层级的关系

1.4.3 基于平衡计分卡的集团战略规划步骤

在这里，我们重点介绍基于平衡计分卡的集团战略规划，而基于平衡计分卡的单体公司战略规划步骤将在本书第8章中阐述。

一般而言，基于平衡计分卡的集团战略规划可分为五个相互联系、相互影响的操作步骤，如图1-4所示。

1.第一步 集团战略环境扫描

（1）对战略宏观环境进行扫描和分析，运用PESTEL分析法对外部宏观环境因素进行扫描，这些因素包括人口、社会文化、政治、法律、技术、经济等。

（2）对相关行业环境的扫描，包括行业边界划分、行业结构分析（五力模型）、行业战略组群分析等。

（3）对企业内部环境的扫描，如战略体系分析、平衡计分卡报告对比、产业价值链分析、各职能分析等。

（4）运用SWOT分析工具对公司内外部战略环境进行综合评估，以寻找战略外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势。

我们将在本书第2章详细阐述集团战略环境扫描的方法与工具。

2.第二步 集团战略规划

集团战略规划的过程是集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表的开发过程。各种战略课题的思考都应在公司图、卡、表的开发过程中完成。

多元化集团战略规划的操作内容包括：明确集团战略任务系统，即集团使命、价值观与愿景、财务与非财务战略目标等；多元化产业集团盈利模式分析、产业（融）组合规划；集团战略利益相关方需求分析；集团战略核心能力分析；集团内部运营战略主题分析；集团中长期战略行动计划与预算编制等内容。

专业化集团战略规划的操作内容包括：明确公司战略任务系统，即公司使命、价值观与愿景、财务与非财务战略目标等；产品与市场矩阵分析、产业线与市场规划；客户价值主张分析、其他战略利益相关方需求分析；公司战略核心能力分析；公司内部运营战略主题分析；公司中长期战略行动计划与预算编制等内容。

我们将在本书第3章详细阐述多元化经营集团战略规划的方法与工具。

3.第三步 业务单元战略规划

业务单元（可能是子集团/子公司）战略规划的过程就是业务单元战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表的开发过程。各种战略课题的思考都应在图、卡、表的开发过程中完成。

业务单元战略规划的操作内容一般包括：明确业务单元（或子集团/子公司）战略任务系统，即使命、价值观与愿景、财务与非财务战略目标等；产品与市场矩阵分析、产业线与市场规划；客户价值主张分析、其他内外部战略利益相关方需求分析、其他业务单元战略协同分析；战略核心能力分解；业务单元内部运营战略主题分析；业务单元中长期战略行动计划与预算编制等内容。

我们将在本书第4章详细阐述业务单元战略规划的方法与工具，对专业化经营集团的战略规划方法与工具感兴趣的读者也可参阅本章。

4.第四步 集团职能战略规划

集团职能战略规划的过程就是集团总部部门/职能战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表的开发过程。同样，职能战略课题的思考都应在集团总部部门/职能图、卡、表的开发过程中完成。

集团职能战略规划的操作内容一般包括：明确职能的战略任务系统，即职能/部门使命、部门财务与非财务战略目标等；职能战略协同分析；客户价值主张分析、其他内外部战略利益相关方需求分析、其他业务单元战略协同分析；战略核心能力分解；业务单元内部运营战略主题分析；业务单元中长期战略行动计划与预算编制等内容。

值得注意的是，由于专业化经营集团的子公司大部分为独立法人的生产或运营工厂、销售公司，因此专业化经营集团的子公司战略规划往往就是本步骤中生产、供应链、营销等职能战略规划。

我们将在本书第5章详细阐述生产、营销、财务、人力资源等集团职能战略规划的方法与工具。

5.第五步 集团战略管控运作体系设计

集团战略管控运作体系设计主要是指集团战略管理与控制的流程、制度、表单与组织机构的设计。本步骤中我们需要设计集团战略规划、监督、评价、修正的流程，如集团战略质询会议程序、平衡计分卡报告系统、平衡计分卡集团战略与组织绩效评价、全面预算管理流程接口设计等；在集团战略管控运作体系设计中，还应着眼于改造集团的战略管理部，对集团战略管理部的职能进行明确定位，赋予其在集团战略管控过程中更多的职能与要求，并正确处理好与母子公司战略决策委员会等之间的关系；甚至可以对集团、子集团/子公司战略管理部人员的岗位职责与能力素质模型、评价指标、能力提升计划进行设计。通过集团战略管控运作体系的设计，确保集团战略管控的顺利运行，打造真正的战略中心组织。

本书第6章将详细阐述基于平衡计分卡的集团战略管控运作体系的设计，第7章详细阐述如何运用平衡计分卡来展现集团战略与业务单元战略、职能战略之间的协同关系。而对基于平衡计分卡的单体公司战略规划步骤有兴趣的读者，可以阅读第8章。