1.2 案例分析的过程

1.案例分析的技巧

（1）分析案例的基本视角。分析案例时，应当把握以下两个观察事物的基本角度：

① 当事者的视角。分析案例的第一个要点是进入角色，切忌站在局外，从旁观者的角度，只是当一名普通的观众，“纯客观”、学究式地去分析与评论。必须“扮演”案例中的主要角色，设身处地去体验、观察与思考，这样才有真实感、压力感和紧迫感。这也是案例分析与教学的目的。

② 总经理的视角。这通常是对综合性案例而言。

（2）分析案例的基本技巧。案例分析分口头与书面两种，这里主要介绍书面分析。书面分析应掌握以下技巧：

① 要有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。

② 文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。

③ 提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含混不清的语句。应当注意的是，管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一的答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。

④ 要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案常能摆出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。因此，需要对实现目标所需要的条件加以说明。

⑤ 对假设或虚拟的条件要做必要的说明。案例中所给的信息，有时是不完全的，而学习者在案例中扮演高层管理者进行决策，要以属下提供比较理想的决策条件为前提，因此，需要做一些必要的假设。

（3）分析案例的一般过程。无论采取何种分析方法，案例分析的深度、质量在很大程度上都取决于所采取的策略和在案例分析中进入角色的程度。案例分析一般采取如下步骤：

① 明确所分析的案例与已学课程的哪些内容相联系，并找出该案例中的关键问题，以确定能应用的基本理论和分析的依据。

② 察觉和判断出在案例中并未明确提出的、也未有任何暗示的关键问题。

③ 选择分析该案例应采取的一般方法。

④ 认真思考，找出案例的整个系统中的主次关系，并作为逻辑分析的依据。

⑤ 确定所要采取的分析类型和扮演的角色。

（4）如何找出关键问题。分析案例开始时，重视所给的提示，这可以作为思考问题的切入点，但不要局限于提示，应打开思路，独立思考，拟定自己分析的思路，最好的做法是在对案例粗读之后、精读之前，先向自己问如下基本问题：

① 案例中的关键问题或主要矛盾是什么？

② 这是一个什么类型的案例？该案例与理论知识中哪些内容有关？分析这个案例欲达到什么目的？

③ 除了案例的提示外，该案例是否还有一些隐含的重要问题？

对上述三个问题应联系起来考虑，不要孤立地思想某一个问题。在思考问题的过程中不断地试图回答它们，直到弄清案例的目的和关键问题。抓住要害，就能纲举目张。

（5）尚未明确的重要问题。发掘尚未明确的重要问题，这是把握案例实质与要点所必需的。这里最关键的是从理解与该案例相关的理论内容去发掘，或结合实际工作中复杂多变的情况去设想可能会遇到的种种矛盾。此外，在案例分析时，务必进入角色，身临其境地拟定各种情景，也能发掘出重要的问题。

（6）分析案例的一般方法。分析案例的方法往往取决于分析者个人的偏好和案例展示的具体情况。这里介绍三种常用的一般方法。所谓一般方法，就是分析时着重考察和探索的方法，或者说是分析时的思考路线。三种方法可根据情况选用，不过常常被综合运用。

① 系统法。这种方法是将所分析的组织看成处于不断地把各种投入转化成产出过程的系统，了解该系统的各个组成部分和它们在转化过程中的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动并能更清楚地找出问题和发现机会。有时，用图表法来表明整个系统很有用。例如，方框图有助于了解系统的整个过程及案例中各种人物在系统中所处的地位与相互关系，各种流程图与“能力分析”是系统法中常用的形式。投入—产出转化过程一般可分为若干基本类型，如连续流程型、大规模生产型、批量生产型和项目生产型等。生产流程的类型、特点与组织中各种职能密切相关。

② 行为法。这种方法着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，注视人的行为是因为组织本身的存在，它的“思考”与“行为”都离不开具体的人，都要由其成员的行为来体现；把投入变为产出，也是通过人来实现的。人的感知、认知、信息、态度、个性等各种心理因素，人在群体中的表现，人与人之间的交往、沟通、冲突与协调，组织中的人与外界环境的关系，他们的价值观、行为规范与社交结构，有关的组织因素与技术因素，都是行为法所关注的。行为法较易于同系统法结合起来运用。

③ 决策法。这种方法不仅使用决策树，还常使用一种规范化、程序化的模型或工具，来评价并确定各种备选方案。有了备选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则，还应注意在某一方案实现之前可能会发生什么事件及该事件出现的概率。

（7）明确分析系统中的主次关系。这就是通常说的“梳辫子”，即对案例中提供的大量而杂乱的信息进行归纳，理出条理与顺序，搞清它们之间的关系是主从还是并列，是叠加还是平行，在此基础上，分出轻重缓急。

2.案例分析的步骤

常见的案例分析方法包括如下六个步骤：

（1）彻底读懂每个案例。拿到一篇案例，学习者需要进行反复阅读，才能对案例中的相关信息了然于胸。在阅读的过程中，最好对案例中的背景、主要事实及意见、面临的难题、利弊条件及重要论点等内容进行一一记录，以方便下一个步骤的进行。

（2）设身处地地进行分析。对案例中的主要角色所面临的问题、活动或困难进行分析是不可缺少的一个环节。在这个过程中至关重要的是收集全部已知事实，并且要对每一事实认真估价、仔细区别、筛选分类。必须要注意的是，不能仅依靠案例中所给的数据或事实来进行简单的分析，因为这些数据及事实有一些是表面现象，必须去伪存真才能保证分析的正确性。也不能让案例中人物的观点来左右自己的思路，因为个人的主张往往过于片面，缺乏全局观念。例如，公司的新产品在市场上销售不力，是定价过高、广告宣传力度不够、销售渠道不够畅通，还是其他什么原因，每个人都会提出自己的见解。学习者在分析时需确定每个人物的观点是拥有充分证据的重大信息，还是缺乏根据的信口开河。

（3）概括问题。在对案例进行认真分析之后，找出问题的症结所在，并对需要解决的问题进行概括，对问题的概括应指出什么是关键之处、解决问题的主要障碍，这一环节至关重要且具有一定的难度，它需要学习者在详细理解问题的基础上，作出一些合理的假设。要能够通过现象看本质，例如，新产品销售不力只是表面现象，是生产、管理、销售中哪个环节出了问题？造成这种现象的内在原因究竟是什么？

（4）提出多种决策方案。对于所面临的问题，一般可以提出多种方案以供选择。例如，为了提高产品的知名度，可以进行人员推销，可以采用广告宣传，也可以举办或参加一些公共关系活动。可供选择的方案越多，企业选择的余地也就越大。要学会集思广益，从不同的人、不同的意见中得到启发，来帮助自己进行判断和决策。

（5）提出决策的标准。提出多个可供选择的方案后，为了确定最终方案，有必要对选择方案时依据的标准进行明确的规定。例如，企业在制定产品的价格时，有时是为了获取高额利润；有时是为了进行市场渗透，扩大市场占有率；有时是为了提高企业在市场上的知名度。究竟怎样定价，应视企业的发展目标而定。而这一发展目标，就是在进行决策方案选择时所必须参照的标准。

（6）作出决策并提出建议。为了找出所有可能方案中解决现有问题的最佳方案，就要把各个方案放在一起进行优劣对比，在经过反复衡量和比较后进行确定，阐述其理由，同时指出被淘汰方案的缺陷所在。最后，对方案的计划实施提出建议。

3.案例分析法的具体操作

（1）准备阶段。

① 负责人（一般由教师、培训者、主持人担任）确定案例分析的具体目的、内容、范围及对象。

② 从平常收集的资料中选择恰当的案例作为讨论的个案，个案的范围应视培训对象而定。

③ 确定会议室、会议时间，制定案例分析计划。

④ 负责人应准备下列知识：个案研究法的操作方法，在实际应用中应注意的问题，讨论前个案的选择标准，讨论后如何总结问题。

（2）实施阶段。

① 负责人向参加者简单介绍下列知识：个案研究法的背景、方法大意、特色；个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果；计划安排。只有让参加者对本法有了大概的了解后，才能使他们顺利进入角色。

② 将参加者分成三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长。

③ 分发个案材料。

④ 让参加者熟悉个案内容，并且负责人要接受参加者对个案内容的质询。

⑤ 各组分别讨论研究个案，并找出问题的症结所在。

⑥ 各组找出解决问题的策略。

⑦ 挑选出最理想、最恰当的策略。

⑧ 全体讨论解决问题的策略。

⑨ 负责人进行整理总结

4.案例分析法的实施要点

（1）由于案例是从实际工作中收集的，学习者一般无法完全通过材料了解个案的全部背景及内容。因此，负责人分发完材料后，应对材料进行仔细说明并要接受参加者的咨询，以确定他们对材料的掌握准确无误。

（2）若小组在研究问题时思考方向与训练内容有误差，组长或负责人应及时修正。

（3）问题的症结可能会零散而繁多，从而归纳出来的对策也会凌乱不整，因此，小组有必要根据重要性和相关性整理出适当的对策。

（4）各组挑出最理想策略时，若负责人发现各组提出的对策仅为没有新意的一般性对策，则负责人应加以提示，以促使他们更深入地思考。

（5）在全体讨论解决问题的策略时，其他几组提出质询，并阐明与自己观点的差异所在，以相互激发灵感，然后再做进一步的讨论。

（6）负责人进行总结时，既要对各组提出对策的优缺点进行点评，又要对个案的解决策略进行剖析，还可以引用其他案例进一步说明问题。

（7）负责人挑选案例时，应根据研习课程的目的，挑选适当的个案。