Ⅰ 基础篇

第1章 营销渠道与渠道管理

引导案例

新燕藤器厂

李新燕先生原是湖北省山区的一个农民，家传一手编织藤器的好手艺。家乡到处都是细竹、野藤，采集来经过梳理和软化后，李先生就可以将其编织成各种家庭用具，如竹椅、藤椅、竹桌、沙发、花架、花篮等。过去编织藤器是凭兴致，高兴的时候就做，不高兴的话就可不做。做出来的产品要么是自用，要么是送人，没有销售赚钱的念头。改革开放以后，政府鼓励农民发展多元化经营，发家致富，李先生就打起了办藤器编织厂的主意。

刚创立时的藤器厂人员仅有李先生一家人，工人就是他的妻子和两个刚成年的孩子。李先生既是经理，也是工人。白天在外跑业务，是经理；晚上回到家里，当工人。由于技术精湛，李先生工厂编织的藤器人见人爱。

刚开始，李先生在自家门口开了个小店，后来又请求乡里的小商店代销他的产品。但是销售量十分小，出现了产品积压问题。一出现积压，“工厂”就得“放假”几天。当时李先生面临的最大问题是如何将“批量生产”的产品卖出去。根据过去的经验，李先生知道很多城里人喜欢藤器制品，于是他说服城里的亲戚帮助他销售藤器。城里的亲戚开始找到县土产公司的经理，经过软磨硬泡，好不容易让土产公司的经理答应为李先生这家无名“企业”代销产品。县土产公司有五个门市部，分布在县城各个街道。李先生每次将产品送到土产公司的仓库，再由公司销售部发往各个门市部销售，货款由总部财务部统一结算。

看到前几批货很好销，县土产公司经理提出改代销为“经销”。原先是李先生供货和定价，土产公司帮助销售，货款扣除代销劳务费后全部返还给李先生。现在土产公司要从李先生手上把藤器全部收购过来，由土产公司定价和销售，当然货款和利润都归土产公司。土产公司还提出要大量订货，转卖给其他地方的土产公司。这对李先生来说，并不是坏消息，土产公司的收购价格虽然比市场零售价低一些，但是李先生的利润基本没有损失。重要的是，李先生现在可以扩大工厂规模，大量生产了。

扩大工厂规模对李先生来说，不是什么很困难的事情。周围山区的农民像李先生那样会编织藤器的人还真不少，虽然技术水平参差不齐，但统一标准后就比较好办。李先生的工厂实行计件工资制，即根据工人完成的合格产品的数量给工人计算和发放工资。对于山区农民来说，过去没地方挣钱，现在有了挣钱的机会，都愿意跟随李先生大干一番。这样一来，无论土产公司需要多少货，生产上都没有问题。工厂也有了名字——新燕藤器厂。名正言顺嘛!为了更好地适应市场需要，李先生还请城里的亲戚进行市场调查，了解消费者的需要、收集行情。

正当新燕藤器厂生意如日中天时，市场上传来了一些不利的消息：附近山区又冒出了不少藤器厂，甚至别的地方也建立了藤器厂。竞争激烈起来，藤器的出厂价被压到了一个很低的水平，土产公司的订货数量也越来越少了。面对严峻的市场形势，李先生不得不寻找新的销售出路……

（案例来源：张传忠. 分销渠道管理. 广州：广东高等教育出版社，2004.

思考

1.什么是分销？

2.分销与一般的销售活动有何不同？

3.现在让同学们把家乡的特产拿到学校来卖，大家需要解决哪些问题？

上述案例主要讨论的是李先生和新燕藤器厂的分销或营销渠道问题。需要注意的是，李先生不只是在做产品销售工作，更主要的是利用一定的力量或途径（如借助土产公司或其他商店的力量）来销售本厂的产品。藤器的最终购买者主要是家庭消费者，他们不可能亲自驱车前来李先生的工厂或门市部购买，因此，必须借助外部的力量将工厂的产品带到消费者身边去，才能达到较好的销售效果。家庭消费者数量多，分布广，完成销售绝不是李先生一人或一厂力所能及的。于是，李先生就要设法发动各种零售商甚至批发商来帮助销售，而李先生的这种工作就是分销或营销渠道工作。

1.1 营销渠道及其功能

1.营销渠道研究的背景

如同品牌管理一样，营销渠道管理是营销专业的两大支柱性课程。近年来，营销渠道越来越受到重视的原因在理论上至少有以下几点。

第一，渠道是介于制造商和终端用户之间的“守门员”。这意味着如果不能够彻底理解和主动管理渠道伙伴的行为，制造商的产品与消费者的有效接触及其吸引力就会大打折扣。举例来说，一部电影成功的最主要因素是其公映之后电影院放映该影片的次数。所以，制片人对于电影院放映哪部影片、放映多久、在多少屏幕上进行放映的决策很感兴趣。

第二，渠道经验会在很大程度上影响终端用户对于品牌形象和满意度的整体感知。举例来说，在汽车市场中，研究表明，对于汽车保养较好的消费者对汽车的质量有更高的感知；而购买高质量汽车的消费者更多地选择经销商的店内服务。这些发现说明经销商售后服务是维持汽车长期的高质量形象的关键。

第三，渠道是其他公司所不能轻易复制的竞争资产，因而成为保持竞争优势的强有力来源。基础的营销课程教导我们，差异化是建立和维持竞争优势的基础。但问题是：如何进行差异化？现在的企业越来越难以通过产品、价格和促销方面的策略获得让竞争者难以模仿或跟进的竞争优势。在这样的困境下，企业就要转向开发渠道战略以获取新的竞争优势。由于分销渠道战略具有长期特性，通常会存在一个组织结构来保持其生命力，而且渠道生命力建立在关系和人员的基础上，所以，一个企业的分销渠道战略难以被竞争对手快速模仿。特别重要的是：对于终端用户，产品本身只是整个购买集合中的一部分，渠道成员所提供的服务同样也是整个集合中的一部分，而且在最终购买决策中起到决定性的作用。这意味着有效的差异化不仅可以通过产品属性来定义，同样也可以通过渠道创新来获得。

第四，公司和行业普遍缺乏将营销渠道作为关键战略资产的意识。分销过程被错误地看成让产品到达有急切需求的消费者手中所必须承受的昂贵代价，然而在竞争环境中，能够发现渠道价值，通过有效渠道设计和高效的渠道投资进行定位的制造商将最终在竞争中胜出。

比如，新的技术成就在改变生产和营销方式的同时，也在改变产品销售方式及分销渠道的功能。成千上万的顾客从光顾商店转变成光顾因特网，迫使企业重新构思分销渠道体系；分销渠道从传统的销售环节转变成信息通道，迫使决策者们在制定决策之前必须听听渠道的声音。

第五，即使意识到了渠道设计和管理的价值，很多企业仍然觉得，创造和维持一个运转良好的渠道非常困难。建立和重组渠道系统会导致高昂且无法回收的投资，这意味着渠道建立和重组需要在第一时间就做出正确决策，在此犯错误会将公司置于长期的不利局面。因此，建立起一个分析渠道问题的框架对公司非常有用。这将帮助在渠道不同层面的公司更经济地运营，同时更好地满足终端用户的需求和偏好。

从实践背景看，在中国十多年短暂的营销实践中，虽然营销的重心数度游离，但渠道始终处于重要的位置，今天的渠道重新成为营销的重心，成为企业间竞争制胜的关键。

20 世纪 80 年代的中国，只有销售，没有营销，靠产品和关系渠道制胜。产品主要通过国有商业系统一层层往下配销，靠的也就是渠道，当然主要是“配销渠道”。当时的主要工作就是打通关系渠道。

20 世纪 90 年代初，国有商业衰退，个体经济崛起。全国各地批发市场如雨后春笋，个体批发成为当时主要的流通渠道，产品通过层层批发，流到市场的每个角落。这是一个广告制胜的时代，广告引领销售潮流，厂家的主要工作就是打广告，广告一响产品就不愁畅销。

从2000年开始，中国营销界的目光开始投向营销渠道，并掀起了一轮“渠道革命”。营销渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。生产企业积极建构和调整自己的营销渠道，流通企业则大力并购、扩张自己的终端零售网络。一时间风起云涌，渠道的争夺日趋白热化。2000年中石化与中石油对加油站的争夺、2001年TCL对自身销售队伍和网络进行整顿、娃哈哈实施“蜘蛛战役”、达能的中国并购布局、宝洁的经销商职能调整、沃尔玛家乐福麦德龙的大步推进、华润联华等连锁企业的快速并购扩张，无不体现中国企业营销战对渠道的关注和争夺。可以说，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今天，营销渠道以其特有的本地化、排他性、独特性（不可替代性）及持久性成为企业营销的亮点，成为企业间竞争制胜的关键。

娃哈哈、联想、京东商城、苏宁易购等成功企业，以其对渠道的成功建构和运作，为中国企业树立了典范；同时展示出渠道本身所具有的内在力量及渠道在现代企业竞争中所处的举足轻重的地位，由此开启了一个“渠道制胜”的时代。可以说，渠道是营销过程中最具弹性和张力的环节，它本身蕴涵着巨大的能量，是企业能够持续发展的动力和保障。因此，营销渠道是现代企业竞争的焦点，也是现代营销工作的重心所在。

2.营销渠道的概念与特征

营销渠道（Marketing Channel）的概念可以从生产企业、中间商、消费者和营销研究者四个视角来观察和理解。在生产企业看来，它需要集中不同的中间商，将自己生产的产品送到消费者手中，因而通常以产品在不同的渠道成员之间的流转来理解营销渠道。一般来说，生产企业总是希望批发商和零售商能够承担更多的库存和经营风险，因而在其理解中，营销渠道基本等同于产品或商品的产权变动和形态流动，因而它往往被认为是产品从生产企业到消费者或其他最终用户的一条通路。但是与此不同的是，消费者并不这样理解营销渠道。消费者在更多的时候，把营销渠道理解为介于他们与产品生产企业之间的大量中间商，因而渠道有时是通过各种不同的代理商的名称来定义的。而中间商作为营销渠道的主要成员，它们也是基于自身的经济利益来认识营销渠道的，因此有时渠道又被认为是以贸易为目的而联合在一起的松散企业联盟。这种在概念理解上的不一致，使人们不能够准确地把握营销渠道的实质内容。营销研究工作者则独立于上述三者之外，能够比较客观地从全方位角度出发，观察经济和管理体系中营销渠道的结构和效率。

美国市场营销协会对于营销渠道的定义是：“企业内部和外部的代理商和经销商的组织机构，通过他们的运作，商品才能得以上市销售。”

著名的渠道学家科兰等（Anne T. Coughlan）对营销渠道所下的定义是：“营销渠道就是一系列相互依存的组织，它们致力于使一项产品或服务能够被使用或消费的过程。”

美国学者迈克尔·R·辛科塔（Michael R. Czinkota）、彼德·R·迪克森（Peter R. Dkkson）、帕翠克·邓恩（Patrkk Dunne）、伯特·罗森布罗姆（Bert Rosenbloom）等在其合著的《营销学：最佳实践》 中是这样定义营销渠道的：“营销渠道又叫做分销渠道，是由为消费者和商业用户创造时间、地点和所有权效用的机构所构成的网络。”该书指出：“营销渠道的任务是将产品送到消费者手中，在此过程中，它所采取的形式或方式就是通常所说的渠道结构。如运输公司、仓储公司、保险公司之类的公司叫做协助机构，因为它们不涉及购买、销售和转移商品的所有权，所以，它们不被看做渠道结构的一部分。”

罗森布罗姆在其《营销渠道管理》中指出：“营销渠道的概念容易混淆，有时被认为是商品从生产企业到消费者或其他最终用户的通路，有时是通过各种不同代理商品的名称来定义的，还有其他以贸易为目的而联合在一起的松散企业联盟构成的营销渠道。”他采取营销渠道管理决策观点，即通过生产企业的管理决策角度来观察问题，进一步将营销渠道定义为：“与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织。”

菲利普·科特勒在《市场营销管理》一书中采用了斯特恩和艾斯利（Ansary，A.I）对营销渠道所下的定义，指出：“大多数生产商都要和营销中介机构打交道，以便将其产品提供给市场，营销中介机构组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道），营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”

美国学者斯特恩、艾斯利、科兰等在《市场营销渠道》一书中指出：“营销渠道可以看成一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。”“营销渠道不仅仅以适当的地点、价格、数量和质量来提供商品和服务以满足人们的需求，并且能通过有关单位（如零售商、批发商、企业销售部、办事处）的促销活动刺激需求。因此，我们应当把营销渠道看成一个和谐的网络系统，它通过提供时间、地点、销售形式、产品和服务为最终用户创造价值。”

美国学者佩尔顿（Pelton，L.E.）在《营销渠道：一种关系管理方法》中将营销渠道定义为：“在获得、消费、处置产品和服务过程中，为了创造顾客价值而建立的各种交换关系。”“这个定义暗含交换关系是作为一种服务于市场需要的方式，因市场需要而产生的。在进入市场之前，渠道成员必须做好充分准备，才能满足不断变化的市场需要和欲望。”

我国学者李飞在其《分销渠道设计与管理》一书中，对于分销渠道、营销渠道、流通渠道的范畴进行了界定：“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径。营销渠道是指采购原材料和销售成品引起所有权转移所经过的路径。分销渠道是营销渠道的重要组成部分，仅指销售渠道，而营销渠道既包括销售渠道，也包括采购渠道。” 还指出：“商品流通渠道与分销渠道、营销渠道没有本质上的差别，只是所属学科和分析问题角度略有差异。”

本书从生产企业的视角出发，认为：营销渠道是存在于企业外部的、促使产品或服务顺利地经由市场交换过程转移给消费者使用或消费的一整套相互依存的组织。它具有以下特征。

第一，分销渠道处于企业外部，反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。营销渠道其一端连接生产，另一端连接消费，是联结生产企业与最终用户的桥梁。因此，它必然介于生产企业与最终用户之间，必须处在企业的外部。一般来说，企业内部可能也会有些部门与营销渠道的建设、管理和维护有关系，但是，这些部门并不是渠道本身，持有这样的认识是非常重要的。既然营销渠道存在于企业的外部，它并不是企业组织内部机构的一部分，因而营销渠道管理就涉及跨组织的管理（管理多个企业），而不仅仅涉及组织内部的管理（管理一个企业）。

第二，分销渠道是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统。其组织成员通常包括生产者、批发商、零售商和消费者，以及一些支持分销的机构如运输公司、独立仓库、银行和市场研究公司、广告公司等。这些组织为实现其共同目标发挥各自营销功能，因共同利益而合作，也会因不同利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。

第三，分销渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种职能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场需求；而且要通过各渠道成员的营销努力，开拓市场，刺激需求。在系统之间，面对竞争渠道，分销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更精确有效的联系。

图1-1表示被联想兼并前IBM PC产品的分销渠道系统。这里，IBM根据自己的特点，针对不同用户对计算机产品及服务的不同要求，采用了多渠道网络系统，以便充分发挥渠道功能。IBM销售公司主要面向大中型企业客户；直销公司则主要负责向小型企业和个人职业用户如律师、会计师等销售计算机及其配件，销售方式是电话订购和邮购。这两条分销渠道由IBM所属并直接管理。IBM的第三条分销渠道由一些独立的中间商组成。这些中间商包括计算机专营商店、代理商和各类经销商，负责向数据处理、保险、会计、审计、石油等行业的用户销售IBM计算机及相关软件、配件。各机构均要根据渠道目标要求完成相应功能。

3.营销渠道的功能与流程

（1）营销渠道的功能

生产的功能是把自然的原料按照人类的需要转换成有某种效用或价值（使人们能够得到某种形式或某种程度的满足）的产品组合，营销渠道的功能则是使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应与消费需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异。表1-2显示的是营销渠道的一般功能。

具体而言，分销渠道的基本功能是将产品（服务）顺利地分销给消费者。在这一过程中，需要参与各方共同努力，完成一系列价值创造活动，实现产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用。由此形成的分销渠道功能主要包括：

1）调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。

2）寻求。解决买者与卖者“双寻”过程中的矛盾，寻找潜在顾客，为不同细分市场客户提供便利的营销服务。

3）分类。协调专业化厂商产品（服务）单一品类与消费者多样化需要之间的矛盾，按买方要求整理供应品。如按产品相关性分类组合、分级分等、改变包装大小等。

4）促销。传递与供应品相关的各类信息，与顾客充分沟通并吸引顾客。

5）洽谈。在供销双方达成产品价格和其他条件的协议，实现所有权或持有权转移。

6）物流。组织供应品的运输和储存，保证正常供货。

7）财务。融资、收付货款，将信用延伸至消费者。

8）风险。在执行分销任务过程中承担相关风险。

上述功能构成分销渠道的功能集。研究与实践表明，要完成产品分销，这些功能是不可或缺的，它们必须全部被执行。由于渠道成员在执行各类功能时会有专长、成本、效率和效益的差异，构建与管理良好渠道问题的焦点也就集中在选择谁来执行这些功能上。制造商可以承担全部功能（如图1-1中IBM通过自己的直销公司或销售公司向最终用户销售产品），也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行（如上例中 IBM 通过代理商、经销商或专营商店销售计算机）。

管理者在考虑渠道功能组合时应当遵循下列三个重要原则：

1）分销渠道的所有功能不能增加或减少。

2）分销渠道的参与成员可以增减或被替代。

3）渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。

（2）营销渠道流程

渠道流程（Marketing Flows in Channels）是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各成员的活动或业务的概念。图1-2显示了9种广义的渠道流程，这些流程将所有的渠道成员联系起来。

1）实物流也称物流，是产品实体在渠道中的运动，其主要部分是产品运输和储存。合理组织商品储运或物流，是提高分销渠道效率和效益的关键之一。

2）所有权流指产品所有权或持有权从一个渠道成员转到另一成员手中的流转过程，这一流程通常伴随购销环节在渠道中向前移动。在租赁业务中，该流程转移的是持有权和使用权。

3）促销流是渠道成员的促销活动流程。促销流从制造商流向中间商，称为贸易促销，直接流向最终消费者则称为最终使用者促销。所有渠道成员都有对顾客的促销责任，既可以采用广告、公共关系和营业推广等大规模促销方式，也可以采用人员推销等针对个人的促销方式。

4）洽谈流贯穿于整个渠道。产品实体和所有权在各成员间每转移一次，通常就要进行一次洽谈。如制造商、批发商和零售商之间为产品种类、价格和促销条件的洽谈。

5）融资流是渠道成员之间的融通资金的过程。分销渠道的融资流有前向融资和后向融资两种形式。前向融资的例子是某汽车制造商设立专门机构，不仅为汽车用户提供财务帮助，而且为持有其汽车存货的经销商融资；后向融资的例子是住房消费者购买“楼花”（预付购房款）、某百货商店承诺预付一定数额款项、大量订购某种款式的时装等。

6）风险流是分销渠道成员之间分担或转移风险的流程。渠道风险不仅与交易过程中的产品报废、过时、丢失、返修、违约、保险和税金等相关，也与存货量过大、影响资金周转，或者处理存货的损失相关。

7）订货流是指渠道成员定期或不定期地向供货机构发出的订货决定。订货流通常是由用户向零售商、零售商向批发商、批发商向制造商的后向流程。

8）支付流是指货款在渠道各成员间的流动。例如，客户通过银行账户向代理商支付货款账单，代理商扣除佣金后再付给制造商，并支付运费和仓储费。

9）市场信息流是各成员相互传递信息的流程。这一流程在渠道的每一环节均必不可少。

在以上各种功能流中，实体流、所有权流、促销流的流向是从生产者流向最终消费者或用户；支付流、订货流是从消费者或用户流向制造商；而融资流、洽谈流、信息流和风险流则是双向的，因为不同成员之间达成交易，谈判、风险承担及资金往来均是双向的。

在实际的经济生活中，营销渠道的功能流并不一定都是按上述所描述的方式流动的，它会有各种各样不同的变化，体现在：① 在生产制造商和零售商之间有时可能没有批发环节，因此营销渠道变短了；② 在零售商与消费者之间可能减少了某些流程，如所有权流、洽谈流和订货流与信息流，这时零售商在营销渠道中扮演的角色少了，经营管理活动被大大简化；③ 供应商通过零售商提供的平台，与消费者可能有了更密切的接触，虽然因此将承担更多的责任和风险，增加了流通费用，但对于渠道的控制力度增大了。国内大部分百货商场在销售服装、家用电器和化妆品时，大多采用第三种模式。这一改变的实质是：不管自愿还是被迫，供应商通过更多的付出，得到了更大的渠道控制权；当然，与之对应，零售商得到了一些利益，但同时也放弃了一部分渠道控制权。

在现代市场营销中，一个企业很少会自己完成所有的渠道功能，它或多或少地会需要别人帮助，完成一些必要的功能。即使一个采用直销渠道的企业，也经常会需要银行提供金融业务支持，完成商品所有权的转移；需要广告公司帮助进行促销活动，传送商品和企业的信息；需要物流企业提供运输与存储服务，实现商品的空间位移。因此，每个企业在进行营销渠道管理活动时，都涉及渠道合作伙伴的功能安排问题。

（3）营销渠道功能与流程的关系

分销渠道的功能通过渠道流程来完成，流程效率决定功能产出效率，这是分销渠道功能与流程的基本关系。

如上所述，营销渠道理论的一个基本原理是：各种不同的渠道功能可以由不同的成员完成，但任何一种功能都不可缺失。可以通过渠道的结构调整，取消或替代一些渠道参与者，但那些参与者所发挥的功能不能被取消。当一些渠道参与者被取消之后，它们的功能将随之上移或下移，由其他的参与者承担。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以便更有效地完成分销功能。

从管理角度看，分销渠道是一个大规模劳动分工系统。渠道成员参与不同流程，相应地构成了分销渠道的一个个亚渠道，如所有权渠道、洽谈渠道、物流渠道、融资渠道和促销渠道，这些流程渠道需要协调和协作。实践表明，制造商引入新产品失败常见的原因是物流与促销流缺乏配合，尽管市场促销有声有色地进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。

渠道流程协调的关键是渠道成员信息共享。信息交换在每一渠道流程中必不可少。制造商、批发商、零售商、银行和其他渠道成员需要发展应用信息通信技术，以确保渠道运作的协调和提高为顾客服务质量所需的信息交换。例如，美国大型零售商凯玛特公司采用电子数据交换系统，联系200家供应商，并为其2300家商店配备了快速反应的通信装置，即时查价并自动记录和变更存货，有效协调和提高了系统效率。

4.营销渠道的作用

（1）调节产销矛盾

分销活动要服从市场营销战略的安排，同时要为提高市场营销效率发挥应有的作用。分销在市场营销中承担创造条件或通道，消除所有权归属差异、空间差异、时间差异及信息沟通差异的任务。

1）建立商品销售的渠道，消除所有权归属差异。分销的核心就是要把商品销售给需要它的顾客，商品销售的本质就是所有权交换，让需要商品的消费者或最终用户能够及时从生产商处获得商品，并有效地消费使用，从而创造所有权效用。分销管理还包括所有权转让形式的创新，如多环节接续销售的通道，代销、经销、地域销售独占、融资促销等多种销售形式。

2）在消费者面前组织销售，消除空间差异。在市场营销组合的英文表述中，与分销对应的营销功能要素是“Place”即地点，其含义就是要到消费者需要的地点销售商品，让顾客能够零距离地购买和最便利地使用，创造空间效用。分销功能偏重分销渠道的创立和维护，就是为了适应消费者需要的时间和地点高度分散的状况，建立起一个能够面对面地对每个消费者销售商品的分销网络，而不论消费者是近在咫尺还是远在天涯海角。

3）建立和组织物流体系，消除时间差异。商品销售只有在消费者需要的地点和需要的时间进行才能创造应有的价值。为减少顾客需要时商品供应的短缺和顾客不需要时商品的积压，分销功能还包括建立和管理物流体系的功能，重视物流管理，追求合理的库存、快速的运输及灵敏的需求响应。

4）建立信息沟通渠道和促销渠道。消除信息沟通的差异。“生产商有商品要销售”的信息必须让消费者知道。分销功能还包括商品展示、人员推介、现场促销等多方面的工作，旨在向顾客传递企业和商品信息，创造知识信息效用。除此之外，“消费者需要商品”的信息，也要让市场营销者知道，让他们能够向消费者提供正确的产品，而且在消费者需要的时间和地点组织销售。作为与消费者直接联系的接触点，分销还承担着收集市场信息、适时反馈调节的功能。

（2）降低成本，提高效率

生产者之间或生产者与消费者之间通过分销渠道重要成员 ——中间商进行集中交易，比他们各自分散交易效率更高。图 1-3 显示了中间商参与交易提高效率的情况。（a）部分显示四家厂商均利用直销分别同10个顾客交易，这时，需要发生40次（M×C）交易联系。（b）部分显示通过一个中间商交易，其交易联系减少到14次（M+C）。

（3）增强企业竞争优势

企业竞争优势是指生产企业在市场竞争中获得的，竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，主要标志是本企业能够获得超过行业平均利润的利润。

从企业战略管理的角度看，一个企业的竞争优势来源于资源垄断（自然资源和政策资源的垄断）、成本优势（源于规模经济和范围经济）和供应链控制优势三大方面。从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。价格优势形成的基础是低成本。低成本通常建立在价格低廉的生产资料或劳动力基础之上，或者由于生产技术提升导致生产成本下降。一家生产企业如果拥有生产资料或劳动力价格优势，在封闭的经济环境中，这些优势可能会维持下去；但在开放的经济环境中，受资源配置变化、技术外溢等因素的综合影响，这些优势可能会被竞争对手所获取。在信息社会里，建立在低成本基础之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。

产品优势通常与价格优势共同发挥作用，撇开价格谈论产品优势没有实际意义。产品优势主要体现在产品内在的品质、属性、技术含量等方面，品质独特的产品是生产企业有力的竞争武器。对于经销商而言，产品优势并不一定为其所独有。一家经销商可能同时经营多种不同品牌的产品，一旦某种产品的特质被众多经销商发现，这种产品就会被市场所追捧，它的优势也会被更多的生产企业掌握。因此，通过产品的独特品质求取持久竞争优势并不是一件容易的事。此外，开发品质独特的产品，生产企业往往需要不断增大投资，在技术、包装和品牌方面追加投入，这自然会加大生产企业的经营风险。尽管生产企业一直倡导通过提高产品品质赢得竞争优势，但在比较成本与收益之后，它们往往变得更为理性。

促销优势是特定市场环境的产物，并不是所有市场环境都会出现这种情形。一般来讲，促销优势的确立需要集中营销人员的智慧。一些新的销售方式在开始推广阶段通常会引起市场的迅速反应，并可能被广大消费者所认同。但是一旦被认定是商家的促销活动，这些新方式的效果就会大打折扣。因此，促销方式的实际效果取决于方式本身的新颖性、独特性和促销动机的隐蔽性。促销方式不受行业范围和经营能力的过分限制，有效的促销方式产生之后，通常在短时间内就会被竞争对手所模仿和采用。这表明促销优势并不是一种可以依赖的长期优势。

营销渠道是供应链控制优势的主要体现。今天，越来越多的企业认识到：市场竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是一个个完整的分销系统之间的竞争。一家企业的长期生存与发展，很大程度上依赖其所在的分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。营销渠道的建设有别于其他营销要素的关键之处，就在于它不仅能够帮助生产企业获得持久的竞争优势，而且能够使这种竞争优势得到固化，甚至能够与企业的组织结构和文化建设有效地融为一体。

在上述与产品优势、价格优势、分销优势的比较中，可以得出结论：营销渠道优势应当是生产企业可以长期依赖的重要资源优势。

1.2 营销渠道管理

1.营销渠道管理的内涵

基于生产商的视角，我们将营销渠道管理（Marketing Channel Management）定义为：在市场需求的驱动下，对各种渠道流进行计划、组织、协调和控制；并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的行为，实现以最低分销成本为顾客创造最大价值的管理过程。

根据上述定义，营销渠道管理的内涵可以从以下几个方面来理解。

1）管理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效（包括Efficiency和Effectiveness）运作，为顾客创造价值。

2）管理的对象，是营销渠道中的所有参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的复杂性，导致了营销渠道管理的复杂性。

3）管理的内容，是对营销渠道的功能流所进行的所有管理活动。

4）管理所采用的主要措施是计划、组织、协调、激励和控制。渠道管理者通过执行这些管理职能，协调和整合营销渠道中所有参与者的活动以顺利完成分销目标。

2.营销渠道管理的特点

营销渠道管理是管理活动在营销渠道领域中的体现，同一般管理最大的区别在于管理对象的不同。营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动，由于渠道涉及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为复杂，有着与一般管理活动不同的特点（见表1-3）。

第一，营销渠道管理是一种交叉着企业内部管理的跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工及部门，但是大多情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是平等的合作关系，而不是主从关系。

第二，营销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理，所以目标也是跨组织的。这意味着：① 渠道成员有一些共同目标，如它们有共同的最终服务对象，它们都要使渠道的运行更有效率和更有成效，它们都希望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；② 每个渠道成员还有其独立目标，如它们的销售目标、利润目标和发展目标；③ 渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的；④ 渠道管理的首要任务，就是要把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分认识到共同目标的存在和重要性。当然，最好是设计一套目标体系，使渠道成员只有很好地完成渠道共同的目标，才能很好地完成自己的目标。所以，不同于一般管理的目标，在营销渠道管理中，一个企业除了要考虑它自己的销售额、利润等目标外，还要考虑其他渠道成员的目标和所有渠道成员的共同目标。只考虑自己怎样实现目标，而不管其他企业的目标和整个渠道共同目标的实现，将危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的实现。

第三，营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点。如计划，不仅要考虑本企业做什么、怎么做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎么做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配；领导和控制，更多地意味着是影响而不是命令与指挥。

第四，在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权利，较多地依靠合同、契约或一些规范。当然，主要靠利益协调各方面力量。营销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网就破裂了。因此，企业在进行渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。

3.营销渠道管理的内容

渠道管理的内容主要包括渠道结构与渠道行为。

营销渠道结构是指参与完成商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的所有组织或个人的构成方式。它涉及很多方面的问题，如营销渠道是由哪几个层级构成，每个层级又由哪些类型的渠道参与者构成，每个区域需要设置多少网点，营销渠道都需要发挥什么功能，渠道一体化程度需要达到什么水平，渠道功能如何在渠道参与者之间进行分配或安排，渠道的集中程度、规范程度、标准化程度如何？……营销渠道结构的本质，是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。

营销渠道行为是指渠道参与者为了完成渠道任务所进行的渠道领导、激励与控制活动及与其他参与者之间的互动行为。涉及的问题主要包括：渠道成员的关系基础是什么，渠道成员为什么要相互依赖，哪些因素会影响渠道成员之间的互依关系，互依关系怎样影响渠道权力、冲突与合作，渠道成员怎样进行渠道控制，怎样合作，怎样处理合作中的冲突，怎样抑制投机行为等。渠道行为的核心是渠道控制。

渠道结构与渠道行为共同决定营销渠道的效率，三者之间的关系如图 1-4 所示。渠道结构与渠道行为互为因果——渠道结构的不同会导致渠道行为的差异，渠道行为的变化最终也会表现在渠道结构上，两者单独或共同的变化会导致渠道效率的不同。营销渠道管理实际上就是通过控制渠道结构与渠道行为的变化，提高渠道效率。

在实际的商业活动中，控制渠道结构与渠道行为是很难区分开的。渠道结构强调的是设计，而渠道行为强调的是执行。有设计而没有执行，设计没有意义；有执行没有设计，执行有很大的盲目性。二者相辅相成。不过，在观察与研究营销渠道时，却需要把二者分开。这样才能把问题看得更清楚，才更易于研究与解决。

4.渠道管理的主要步骤

渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制等职能，主要通过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为以下几个主要步骤：① 渠道的调查与分析；② 渠道目标的确定；③ 渠道策略的确定；④ 渠道策略的实施；⑤ 渠道的控制；⑥ 渠道效率的评估；⑦ 渠道和渠道策略的调整。其中，前三步主要对应于渠道的设计职能，渠道策略的实施主要对应于渠道组织和激励职能，后三步则主要对应于渠道的控制职能。

如图 1-5 所示，虚线框“企业总体战略与营销战略”及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理要以企业的总体战略和营销战略为前提，主要贯穿于前三个环节之中——营销渠道的调查与分析要围绕着如何最有效地实现企业的战略目标而进行，渠道目标要根据企业的战略目标和营销目标来确定，渠道策略要根据企业的发展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。

（1）渠道的调查与分析

渠道调查与分析的目的是了解企业的营销渠道环境，从而为企业的渠道管理提供真实可靠的信息。其主要内容包括：第一，企业渠道外部环境的调查与分析；第二，企业渠道内部环境的调查与分析；第三，企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、劣势、机会与威胁为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理，作为确定渠道目标和渠道策略的依据。

（2）渠道目标的确定

企业的渠道目标是指企业为了实施总体战略和营销战略，希望通过渠道管理活动在一定时间内达到的结果。渠道目标的确定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容：确定目标市场、确定可量化目标及确定不可量化目标。确定目标市场，主要是回答企业通过渠道管理活动为谁服务和怎样服务的问题；确定可量化目标，主要是决定企业通过渠道管理活动要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。不可量化目标虽然难以测量，大多数企业可能不把它们当做渠道目标提出来，但它们对于可量化目标的实现却有着重要的影响。

（3）渠道策略的确定

企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。这一工作一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道策略；第二，对每套可行的渠道策略进行评价；第三，在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠道策略或将多套渠道策略进行组合。确定渠道策略涉及很多方面，如渠道结构的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠道控制方法的决定等。

（4）渠道策略的实施

渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、激励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送计划的实施，以及渠道这一超级组织的领导、激励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体现，再好的渠道策略，如果实施不当，也难以达到企业的渠道目标。

（5）渠道的控制

渠道的控制有两个重要的方面：第一，对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。第一个方面的渠道控制，虽然也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进行控制，是企业内部控制。第二个方面的渠道控制，与一般的组织内部控制有很大区别，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。

这两个方面的控制互相补充。第一个方面的渠道控制是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一个方面的渠道控制相对容易些，因为它主要涉及的是组织内部控制问题，第二个方面的渠道控制则非常困难，因为它涉及的是跨组织控制问题。

（6）渠道效率的评估

渠道效率就是渠道活动的投入-产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等；不可量化渠道效率则可以通过一些主观判断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。

对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化指标及不可量化指标，与企业过去的表现相对比；与竞争者的表现相对比；与企业的渠道任务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整提供依据。

（7）渠道和渠道策略的调整

渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道及渠道策略做出调整。渠道和渠道策略的调整可以是局部的——只调整和改进某个或某些环节，也可以是全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建，如调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道，以及更新整个渠道网络。

渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的营销渠道管理由此循环往复，不断进行下去。

5.渠道管理的新动向

目前，营销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是营销渠道管理成功的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会为企业进行营销渠道管理实践活动提供重要的指导意义。

（1）从功能管理向过程管理的转变

传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。现代管理就是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平及顾客价值最大化为目标的面向过程的管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

（2）从利润管理向营利性管理转变

传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放的，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性；应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而营利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行营利性管理。这种营利性是建立在“双赢”基础上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的营利性，企业自身的营利性才有可能得到保证。

（3）从产品管理向顾客管理转变

在买方市场上，是顾客（而不是产品）主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。而营销渠道上非常关键的一环就是顾客。在买方市场上，营销渠道管理的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为营销渠道管理的重要内容。

（4）从交易管理向关系管理转变

传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加营销渠道各方的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为基础进行交易，以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存空间与发展，获得最大的市场份额或利益。这种“双赢模式”，要求从传统的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系改变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。

（5）从库存管理向信息管理转变

企业对待库存的心理一直都十分矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到营销渠道的最后一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为现代营销渠道管理理论的一个重要观点。

以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，企业如果不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。

6.渠道经理

（1）渠道经理的含义

渠道经理是指生产企业中负责渠道管理与决策的人。渠道工作团队通常由渠道经理和渠道业务员组成。渠道经理一般分为三个层次：高层渠道经理、中层渠道经理和基层渠道经理。渠道经理的主要工作有三项：渠道工作的管理、渠道工作人员的管理和对于下级渠道经理的管理。不同生产企业由于生产经营规模不同，渠道经理的层次设置和人员数量也不尽相同。在大型的生产企业，通常会有这三个层次的经理人员工作在不同的业务领域，但是在一些小型的生产企业，有时企业的总经理就是渠道经理。在实际工作中，具体到营销渠道的运行与管理，很少有生产企业会单独设立渠道经理的职位，但在这些组织中确实有类似的职位，它们部分或全部地履行了渠道经理的职责。有关渠道经理的称谓如表 1-4所示。

在一些并不具有实际性生产内容的企业，渠道经理与营销经理职能通常交叉在一起，有的甚至很难辨别。在具有实质性生产内容的企业，一般来讲，营销经理更为通用。实际上，营销经理的称谓也是多样的，表1-5列出了部分美国企业渠道管理职位的名称。

这些发展经理、团队经理、贸易主任、销售经理、客户经理、贸易经理、团队顾问、市场顾问、贸易副总裁、贸易关系经理、销售开发主任等职位，都从事营销工作和事务，且与渠道管理和决策高度相关，因此也可以归为渠道经理。由于渠道决策涉及不同的职能部门和企业类别，所以，撇开生产企业中管理职务的具体名称，而认真判断管理者是否从事渠道决策，才是定义渠道经理的关键。即使企业的组织结构中并不含有渠道经理这一职位，也没有把与渠道管理和决策的任务放在这样的职位中进行归类，但是，如果确实存在渠道管理和渠道决策性质的工作，那么担任此类工作的管理人员就是实质上的渠道经理。

（2）渠道经理的职责

与管理的职能相对应，渠道经理的具体职责主要包括：渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制。

1）渠道设计。渠道设计是指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和政策等进行的规划活动，也可以称为渠道策划。具体内容包括：对现状的理解和对未来趋势的预测，建立渠道目标，制定各种方案、政策及达到目标的具体步骤等。

2）渠道组织。渠道组织一方面是指为了实施渠道设计方案而建立起来的组织结构，另一方面是指为了实现渠道目标所进行的组织过程。具体工作有两项：一是根据渠道设计的结构选择渠道参与者；二是在不同主体之间进行分工和协作，以保证渠道目标的完成。

3）渠道激励。在选择和确定了中间商之后，为了高效率地实现企业的渠道目标，就要促使中间商与自己合作。当然，如果企业在渠道中处于领导者地位，那么渠道经理就要领导整个渠道的所有成员完成渠道任务；如果处于从属地位，也要采取各种措施激励其他成员与本企业建立一种良好的合作关系。激励职能包括的主要内容是：研究渠道过程中不同渠道商的需要、动机与行为；采取措施调动其他渠道成员的积极性；协调渠道关系，避免大的渠道冲突或矛盾发生等。

4）渠道控制。如果是直销渠道，渠道控制就是对于企业销售队伍或企业销售分支机构的控制；如果是中间商的渠道，渠道控制则指一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策内容方面的影响。一般情况下，渠道控制指后一种情况。控制的内容，从纵向方面讲包括制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行及是否符合既定的标准；对各渠道成员经营状况进行监测；对渠道网络运行效率和效益进行评估，并适时加以调整；消除渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，防止渠道混乱。从横向方面讲，包括对产品和服务质量的控制；对价格和费用的控制；对销售区域的控制；对广告与促销方式的控制。

表1-6为AA公司渠道经理的岗位手册。

（3）渠道经理的素质提升

对于渠道管理一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。但是，富有成效的渠道管理者都清楚地知道，真正决定渠道运营成败的是习惯。这里所说的习惯，指的是解决问题时通常采用的思维与行动模式。它包括愿望与知识两部分内容，前者解决“愿意做”的问题，而后者则解决“如何做”的问题。

成功的渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一个从低到高，逐步提升的演进过程。最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道经理的基础素质；获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是包括平衡利益、顺应全局及包容公平在内的正确思路和方法。最后，在前两者的基础上，渠道管理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。

1）沟通。沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，必须善于从对方的角度来思考问题，总是力争先去了解合作伙伴，从对方的角度来思考问题；同时，渠道经理也非常重视了解自己。沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式、办事习惯、管理思路交流与融合的过程。因此，如果合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。在沟通的过程中，有时理性未必是最重要的，更重要的可能是态度。

2）韧性。在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役”来解决渠道问题的想法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一个需要持续不断地加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。与此同时，渠道工作自身的特殊性，决定了渠道经理们必须协调好各种复杂的关系，因此渠道管理者需要全面的知识，包括产品、市场、渠道、公司战略等，否则将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。这些角色至少包括：外交官角色、教练角色、市场策划顾问角色。

3）利益平衡。成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同发展的利益。渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必须善于解决直销和分销的冲突、资源分配的冲突、长期利益和短期利益的冲突、不同级别代理之间的冲突、新老代理之间的冲突等。

4）全局观念。作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。如果一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道管理者吗？答案是“未必”。这样的渠道经理可能是一个好人，但是通常他们并不是成功的渠道经理。因为他们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管他们是真心实意地为渠道伙伴着想，可是结果却往往适得其反。渠道经理只有根据企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有可能为合作伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，帮助决策层制定出与企业发展战略契合的渠道策略；帮助企业的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其他部门实现有效的分工与资源整合。

5）包容与公平。由于合作是渠道运作的基本存在形式。作为渠道经理，你无权对别人的团队指手画脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算无遗策”更重要。但是仅凭包容，渠道经理还不足以建立起足够的个人影响力，除了包容外，渠道经理还需要时刻注意保持公平的心态。渠道经理们必须明白，公平不是绝对的，而是相对的，你对于一些伙伴的公平，往往造成了对其他伙伴的不公平。在实际运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量渠道经理工作成败的关键标准在于你是否能够把最重要的资源投放到最重要、最有价值的伙伴身上。

6）教练功能。成功的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，他有能力帮助代理商建立起一种永不停顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进行改进，不断挑战自我，追求卓越！成功的渠道经理，应当是能够帮助自己的核心代理商实现持续成长的推动者，就好像优秀球队的教练。

7）为客户创造价值。我们正在步入一个服务为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身服务，仅依靠自己的直销和服务团队是无法做到的，而通过渠道为客户提供高品质的服务，从而最终使客户认可厂商，这一点正在得到越来越多的厂商认同。因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理首先要帮助代理商实现自身价值的最大化，要把代理商当做自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合作，获得最大的增值，从而实现价值的最大化。

1.3 渠道理论研究的演变

渠道管理研究是营销学研究的一个较为特殊的领域。Wilkinson（2001）按照学者们所关注的重点差异，将20世纪的营销渠道管理研究分为三个发展阶段：渠道管理结构、渠道管理行为及渠道管理关系。渠道管理结构研究在于寻求渠道管理的效率和效益的优化途径；渠道管理行为研究在于揭示渠道管理中出现的权力与冲突现象；渠道管理关系研究则是通过发现渠道管理成员之间的相互承诺和信任，以减少或者消除渠道管理成员之间的机会主义行为。

1.效率和效益：渠道管理的结构及其治理研究

该阶段的研究特点：持续时间最长；关注点由技术层面转向系统的结构设计；最后则将对交易费用节约作为判断标准；效率因素由技术指标分析转向经济指标分析。

（1）前期的研究

一般认为，We l d 是渠道管理结构研究的奠基人（刘伟宇，2000）。他首先论及营销渠道管理的效率，认为职能专业化产生经济效益，因而专业化的中间商所从事的分销是合理的。Breyer（1924）吸收了心理学和社会心理学的观点，试图发展出一个整体的营销观点，并提供了一种系统导向的方法来描述、表达和量化渠道管理，从而有助于进行渠道管理控制和提高效率。Breyer（1949）还试图发展一种更系统的方法来分析渠道管理成本。Converse等（1940）研究了营销纵向一体化的潜在优势，即营销费用的降低和原材料或商品销路的确定性；同时指出，一体化也带来了相应的管理和协调问题。

（2）中期的研究

在 20 世纪 40 年代末期和 50 年代，对于营销理论的发展现状的不满越来越多（Wilkinson，2001）。Alderson 等（1948）指出，可使用制度经济学、地理学和行为科学中的观点来推动营销理论的发展，由此推动了20世纪50年代营销理论的发展。1954—1973年，渠道管理结构理论研究达到一个高峰。营销学者利用经济学理论分析营销渠道管理产生、结构演变、渠道管理设计等问题。Alderson（1950、1954、1957、1965）将一个系统的功能和结构区别开来，提出以延期原则作为在执行营销活动时追求效率的一种方法。Balderston（1958）提出了一种显示了专业化经济性和竞争过程之间的互动的模型，指出设立在一组买卖双方之间的中间商如何通过减少交易的数量来减少系统成本。

Cox等（1965）从更宏观的角度审视了分销渠道管理的结构，使用“营销流程”（Marketing Flows）这一概念来描述通过分销网络发生的营销活动。McCammon（1965）认为，协调营销体系的潜在经济效益日益明显，可以用公司型、管理型和契约型3种方式有效地协调营销渠道管理体系。Bucklin（1960、1965、1966、1972）集中研究了分销渠道管理中主要的功能，以及在渠道管理中的各组织之间使用不同模式的专业化来执行这些功能所花费的成本。Baligh等（1967）进一步扩展了Bolderston（1958）的有关渠道管理结构的经济分析，涉及了更多种类的营销活动。还有一些学者试图了解环境因素如何影响渠道管理网络的发展和经济发展如何影响渠道管理的变化（Moyer等，1968）。

（3）后期的研究

渠道管理结构理论吸收了制度和功能营销理论及新古典经济学的观点来解释单个的营销职能如何在不同的机构之间分配。这些微观经济模型中的治理决策是在内部组织和外部组织之间做出的，本质上与交易费用理论中所使用的方式相似（Heide，1994）。这些模型的基本决策标准是经济效率（Mallen，1973）和效益。于是，渠道管理结构治理的重点是优化渠道管理结构来提高效率和效益。

2.权力与冲突：渠道管理的行为及其治理

随着营销理论的发展和企业所面临的环境越来越复杂，渠道管理结构理论中提出的微观经济模型越来越难以解释营销渠道管理中出现的很多新的现象，特别是它们无法解释渠道管理成员之间的权力和冲突，难以刻画渠道管理成员之间的关系的过程。在 20 世纪 60年代末期，营销学者们开始研究渠道管理控制和冲突，逐步转向研究渠道管理行为，渠道管理治理理论也随之发生变化。

（1）权力和冲突为研究重心的渠道管理行为

以权力和冲突为研究重心的学者将渠道管理看做渠道管理成员间既有合作又有竞争的联合体。Stern（1969）认为，渠道管理由一组专业机构组成，劳动分工广泛，每个成员在某种程度上依赖其他成员。依赖和承诺是理解渠道管理中权力关系的关键。Stern还研究了分销渠道管理中的冲突问题，认为渠道管理成员被锁定在相互依存的网络中，如果一个成员认为其他成员阻碍其实现目标，将不可避免地发生冲突。

（2）权力的来源、使用和衡量

Lusch 等（1982）认为渠道管理领导者成功实施非经济权力来源，非经济权力来源的使用质量越高，受影响的渠道管理成员对渠道管理领导者权力的认同程度也就越低。Kasulis等（1980）认为，管理者应培育认同系统价值观和目标的渠道管理成员，并使用能够长期合作的渠道管理成员。Gaski等（1985）发现，供应商实际使用强制权力比仅主张这些权力对经销商满意和渠道管理冲突产生的影响更强烈。Frazier（1983）认为权力与实施交换关系直接相关，如果“目标企业”认为“源企业”任务执行的水平越高，它受到的激励将越高，“目标企业”能获得替代“源企业”的可能性越小。通过详细说明“源企业”在渠道管理中的作用，则可确定“目标企业”在关系中对“源企业”的依存范围。

（3）权力和冲突的关系及冲突的衡量

使用一定的权力来源将产生多重影响，非强制性权力来源常常降低渠道管理内冲突，而强制性权力来源则可能强化渠道管理内冲突。Brown 等（1981）认为分销渠道管理中冲突是一个动态过程，冲突从不和谐的潜在状态向可察觉的冲突、再向感觉到的冲突、到最后显著冲突行为阶段不断发展。衡量显著冲突最有效的方法是观察争议频率和冲突强度。

（4）组织间的合作和谈判

为实现组织间和组织内部的目标，渠道管理成员的共同行为需要资源，合作是对资源对等交换的一种期待。Dwyer等（1981）发现不对称市场的谈判过程更“有效率”。Kramer （1987）认为权力关系和谈判者特征（文化/国籍、人际导向、聆听技巧等）影响谈判过程（问题的使用、最初要求、程序和主题控制等），而谈判过程影响谈判结果（报酬、满意和人际吸引力等）。

3.承诺与信任：渠道管理关系及其治理

以关系和联盟为重心的渠道管理关系理论认为，由于利益之争，组织间合作常以失败告终，为此渠道管理战略联盟应运而生。

（1）渠道管理联盟的实质、目的和绩效

Coughlan等（2001）认为渠道管理联盟的实质是承诺和信任。Kramer（1999）认为信任是社会资本，是重要的资本项目。Siguaw等（1998）的研究表明，一些分销商与市场导向的供应商结成联盟，使自己差异化，在财务绩效上获得了相当大的改进。

（2）连续性、忠诚、双向沟通及日常互动行为与渠道管理联盟

Heide等（1992）认为渠道管理成员都希望联盟具有连续性，建立联盟的下一步是获得对方的忠诚。Coughlan等（2001）认为双向沟通是建立忠诚的重要因素。Mohr等（1990）认为信任和沟通相互加强了渠道管理联盟关系。

（3）选择合作者和环境

Coughlan等（2001）认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象。Gulati （1998）认为，企业应与其知晓的企业发展商业往来，并不断延伸，拓展商业网络，增进业已深植的社会资本。在联盟的环境方面，信任程度与决策结构有关。

（4）渠道管理关系的生命周期

渠道管理关系生命周期经历知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等不同阶段，联盟是渠道管理关系中最高、最好的形式。Anderson（1995）的研究表明，实际商业活动中，渠道管理成员通过重复的互动行为，经历足够的关键性事件，交易关系就发展到真正的合作关系。

进入20世纪80年代和90年代，渠道管理的关系治理目标已经不仅仅是协调不同渠道管理成员的努力，减少或者消除渠道管理成员之间的冲突和机会主义行为，而且还要建立和维护渠道管理成员之间的长期关系，以此创造价值以获得持续竞争优势。

（资料来源：郭毅等.渠道治理与研究深化：渠道管理研究及其创新途径.管理学报，2005年第1期.）

实务训练

1.学习德鲁克的“现代管理学说”，从理论上弄清“管理”不仅是韦伯意义上的上级科层对下级科层的管理，还包括管理者自身的管理、管理团队的管理、向上管理、向外管理等。

2.说明渠道与产品、价格、促销的关系，说明渠道管理与销售管理的关系。

3.2009 年年初，面对国际金融危机的影响，中粮集团公司提出打造“全产业链的食品企业，全服务链的城市综合体”的战略定位。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

中粮全产业链战略模式可以分为两个层次：单一产业价值链（上下游之间在产品、服务和信息等环节的纵向一体化）与多个产业空间链（不同产业链之间在物流、渠道、财务和品牌等环节的横向一体化）。以消费者为导向，通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

上述战略是食品安全形势严峻的必然要求。随着市场上重大食品安全事件频频曝光，瘦肉精、毒奶粉、三聚氰胺等食品安全事件的出现。食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，民众对食品行业缺乏信心，制约了食品产业的可持续发展。食品安全成为政府重视、社会关注和全球瞩目的热点问题。中粮集团作为粮油食品界的领军企业，控制食品安全，稳定消费者的情绪，为消费者提供安全健康的食品迫在眉睫。基于此，全产业链从产业链源头做起，严格控制各个环节，实现食品安全可追溯的构想应运而生。

全产业链战略中，产业链多，价值链长，对于企业来说管控难度必然加大。

问题

“从田园到餐桌”的整个过程中，设计的环节纷繁复杂，中粮集团要对其实行管制，难度可想而知。您有何建议？