第2章 经管篇(1)

「假说——验证——结论——执行。」

经营者往往要面临各项事务的判断与抉择，每天都会有新问题产生，相应的，经营者也就每天都要作出各种判断。经营者的动作，几乎都是建立在决策者主观判断的基础之上。在商界内，解决问题的流程往往如此：

出现问题的时候，人们首先主动去思考现在可以做的事情和不能够做的事情，然后寻找方法清除那些做不了的事情的障碍。

大前研一举例说明：“某种商品的市场并未如预期那样好，当我们面对这样的问题的时候，就会考虑到两种假说——假说A，如果商品供给充足，市场占有率便会提高；假说B，如果降低产品价格，那么市场占有率便会提高。”

在这个例子中，暂且假定A或者B是正确的。

如果最后人们认为A正确，那么人们就会投入资金，按照A的方向发展。

这就是一个完整的解决问题的流程。然而大前研一却提醒众位，这看似简单合理的过程中却存在着巨大的陷阱。

大前研一认为，如果我们不作出仔细甄别而把所有问题都采用这种“二律背反”的逻辑来分析，很容易就会排除正确之外的另一个，把另外一种可能性当做正确理论的对立面，把其存在的可能性完全抹杀。然而，最初提出解决问题的两种假说，并非是数字上的正负关系，而是并列关系，一个方案的正确与否和另外一个方案是否错误，并无太大关联。

接上例：如果商品供给不足，因此市场占有率难以提高。这一个结论成为公司确定的原因，那么公司往往会加大产量，而忽略了其他因素，这其中就可能包括价格过高、商品质量等众多问题。

大前研一继续就这个问题作了进一步的阐述：“我想利用物理学家维尔纳·海森伯1927年发表的‘不确定性原理’对此作出说明。不确定性原理指的是测定物质的微小单位要通过粒子或者波动，也就是确定位置和测定速度，但两者不能同时进行。其原因在于测定一个方面本身会对测定另一方面产生影响，使测定的结果无法确定。也就是说，物质的本质是粒子还是波动，是无法通过测定来确定的。用二元论的观点来讲，这就意味着对立的现象同时存在。”

任何问题都是由各种各样的原因产生，受不同的因素影响，不可能仅仅只由一种原因或者单一因素完全主导。每一个问题还拥有自己独特的性质，它们还会因为时间、环境等不同而产生不同的变化。大前研一说，这就像人类的指纹一样，独一无二。

因此，大前研一提倡用因素还原论的方法分解，从而找到解决问题的最佳答案。

现代思维上的定式一般的盲点是，我们用科学的方法来找到了一个解决问题的好方法，这个方法也经过我们的验证，证明了其正确性。然而正是这种思考的定式，导致我们忽略了正确答案以外的其他可能性，那些并非就是不正确的。

大前研一认为，经济发展速度日益提高，商场形势瞬息万变，我们将什么事情都要做到完美，几乎是不可能实现的。如果我们尝试为每一个问题都找到解决方法，并非不可能，但是会浪费过多的时间，某种程度上，这已经不是在解决问题，由于我们花费了大量的时间，要面临的问题也许就不是以前的问题了，会出现许多新的问题，或者旧的问题已经有了新的变化。

因此，我们需要在“假说——验证——结论——执行”的过程中，养成一种处理问题的习惯，这就如大前研一所说：“结合实际状态进行合理的分析，并从多个角度把握分析的结果。”

「如果把旗下的所有产品都耐克化，各个品牌也便丧失了原有的魅力（经营、管理思维）。」

经营者往往在自己势力发展壮大之后，就要吞并其他小的势力。弱肉强食，本来如此，这也是促进整体经济发展的一大动力。然而，在企业帝国逐渐壮大的时候，经营者往往要面临集权或者分权的问题。

大前研一说：“如果希望通过合理的经营，制约由非合作理性因素支配的领域，我们便会面临许多矛盾。”

有一些经营者对于控制的欲望非常大，譬如耐克的传奇领袖菲尔·奈特。耐克这个品牌用举世闻名来形容，可以说毫不过分。与LVMH（大型奢侈品产销集团）相同，菲尔·奈特也收购兼并了不少品牌，但是这些品牌被他“耐克化”了。在早年，他曾经在收购1928年就创立的高级品牌Cole Haan（美国时尚品牌）时，作出了一个决定，为这个品牌的皮鞋鞋底加上耐克气垫。如此一来，这款品牌确实有耐克的味道，但却也丧失了原有品牌的特色。大前研一说，如果他把旗下所有品牌都耐克化，那么这些品牌就丧失了原来的魅力。也就是说，集权管理的结果，只是把耐克的规模扩大了，本质上只是多开了几家耐克公司而已。

然而，在现实中，高端企业的发展出路，并非扩大规模这么简单。在大前研一心中，有着一个经典的范本值得我们去学习，这个范本就是LVMH。LVMH拥有路易威登、克里斯汀·迪奥、娇兰、轩尼诗等39个大名鼎鼎的世界级品牌。

LVMH并没有把旗下品牌合并为一，而是让各个品牌都保持原来的特色，发挥集团规模经济的优势，建立了一个合理与悖逆、感性与理性共存的运营体系。

LVMH集团的管理者是贝尔纳·阿尔诺，财务专家，毕业于法国综合理工大学。1987年，他就任LVMH的总经理时，就确定了积极主动的并购方针，收购了许多世界上的知名品牌，这些品牌都品味高雅，属于高端产品，也都有着良好的顾客基础。由此，LVMH集团成为世界上最大规模的高级品牌联合企业。

对于这样一个品牌帝国，阿尔诺对收购的高级品牌没有采取生硬的集权化管理，从这一点就能够看出他独到的经营才能。甚至在旗下品牌发展的过程中，他特意让各个品牌都维持独立发展，保证绝不插手。这样各个品牌之间的竞争也就仍然存在，使其在竞争中不断成长，不断创新。

兼并品牌，可以增强市场控制力，但也经常带来难以共存的经济难题。但是，LVMH却完美地解决了这一难题，发挥了创造性的管理思维。相比耐克的菲尔·奈特，阿尔诺的眼光和管理天赋，要高出一大截。为证明这种观点，大前研一特别引述了阿尔诺的原话：“企业的成功在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。这两种矛盾互不相容，但由此产生的变化却是丰富多彩的。”

「所谓授权，就是对下属投资。」

在古代，就算大权独揽的帝王也要根据情况合理地任命官员，才能够很好地管理帝国。在现代经济社会中也是同样的道理，如果想要一个团队良好地运行，发挥其最大效益，就必须合理分配权力。

作为一个领导者或者管理者，授权给下属，是一种技巧，也是一种学问。在当今这个时代，无论是什么样的工作超人，能力有多强，独自一人也无法获得太大的成功。因为，领导者和管理者，就是天生的授权人，手里有很大的权力，如何分配这些权力，就是他们的责任。

因此，现在有一些高高在上的管理者认为，培养下属，手把手地教导他们如何去做，还不如直接把权力下放，扩大下属的权限，激发他们本身的能力，而不是使他们战战兢兢为了迎合上司按照上司的轨迹去行动。这样一来，下属潜在的能力得到一定的释放，自发的干劲必然和领导指指点点带出来的大大不同。另一方面，领导也不用频繁地下达指令，下属也相信领导器重自己、相信自己，这样更有利于建立一种相互信任的关系。

但在日本，领导授权给下属的情况远远没有跟上经济发展的速度。日本的一些组织长期形成了一种畸形的文化：上司一本正经地下达命令，下属点头哈腰地服从命令。这样的企业在日本大量存在，而且这种情况存在很多领域，不仅仅是搞经济的企业范围，政治领域的这种情况更加严重。

新经济时代的来临，要求我们对于授权这个建立管理关系的核心问题，必须也要跟得上时代的脚步。IBM（International Business Machines Corporation，国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称）的首席执行官指出：“依靠组织机构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的，因为IBM的员工遍布全球各个地区，共有二十多万人。这就要求我们把权力交给他们，同时还必须支持每一位员工通过有效的方法作出正确的判断。”

从想要获取授权的员工的角度来看，就会有不少人觉得上司不信任自己的能力，不让自己自由地去干活。大前研一对发出这些牢骚的员工有一些忠告，请你们思考几个问题：

1. 权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？

2. 你自身具备使用新权利的能力和技能吗？

3. 能力和技能不足，无法熟练运用新的权利的时候，你该怎么办？

大前研一这样问，肯定就会有人这样反驳：在没有得到新的授权以前，你问的这些问题根本无法知晓，不真正授权给我们，我们怎么可能掌握相关的能力和技能呢？

很明显，这些人想进步、想提高，想通过更大的权限来锻炼自己，每个人都是在错误中成长起来的，这也就是“失败乃成功之母”的道理。还有一些人，平时不怎么惹人注目，可一旦获得新的授权，就会表现出惊人的才能，这也是一种事实。