第5章 绩效管理体系实施

5.1 绩效管理体系实施的难点与误区

5.1.1 绩效管理实施中的风险与难点

绩效管理对于许多企业来讲是很重要的管理手段，但在实施的同时存在一定风险，在实施过程中也会遇到许多的困难。由于每个企业管理的方法各有特点，因此绩效管理的风险和难点体现在各个企业中也各有不同。下面总结企业在绩效管理实施中大体会面临的一些风险和难点。

1.企业绩效管理实施中的风险

（1）企业战略目标的转变不可能一蹴而就

企业的战略目标是绩效管理的基础，绩效管理的根本就是将企业的战略目标层层分解为部门的绩效指标以及个人的绩效指标，然后针对这些指标进行考核，并且采取辅助手段推动指标最终得以实现，进而实现企业的战略目标。

然而，企业的战略会随着各种情况的变化而产生变化，但是由于绩效管理的导向性具有一定的惯性，因此就可能会出现企业的战略目标已经转移，可是员工的行为标准还是根据以前的绩效考核的要求来表现的。这样就会造成企业战略目标转变出现一定的滞后性，这是实施绩效管理的风险之一。

比如，企业在创业初期的战略目标之一就是尽快地回笼资金，那么根据这一战略目标进行分解，该企业销售部门的绩效目标的重点就是如何增加销售收入，再分解到个人的绩效指标就是如何增加订单数量。由企业目标决定最终的绩效考核的重点就是订单量的最大化。可是随着企业的发展，战略目标也必定会随之而改变，企业经营目标最终还是追求利润，因此战略目标也必定会转变为以追求销售利润为主。但由于绩效管理的惯性，使得销售人员还是习惯于扩大订单量，因此可能在调整战略目标的初期就可能会出现订单量下降，销售利润也没有得到提高的现象。这是因为根据企业战略制定的绩效目标已经调整，绩效考核中对于订

单量的考核权重所占比例有所下降，销售利润率的考核的比例增强，可是由于绩效考核的强化功能带来的经营行为的惯性比较难于改变，所以销售人员很难在短期内改变只抓订单而不抓利润的习惯。

企业战略目标的调整很可能会因为绩效管理的惯性而不能在短期内得到体现。企业在制定和修改战略目标的时候应该将绩效考核的这项风险考虑进去，如果有可能的话应尽量为员工适应战略目标的转变预留一定的时间。

（2）企业绩效考核的杠杆调节作用可能会导致核心人才的流失

虽然绩效管理中考核指标以及权重的制定会充分考虑到各个岗位的实际情况，但是无论进行何种设计，绩效考核的杠杆作用也不可能使所有的员工对于考核的指标和方法全部满意。可能会出现某些员工对于企业的绩效管理存在不满，这些员工中可能存在对于企业来讲至关重要的核心人才，由于这些核心人才的市场竞争力非常强大，市场价值也很高，在充满竞争的社会环境下，这些对企业绩效管理存在不满的核心人才往往可能会选择离开。这使企业也面临一种两难的选择，是对这些核心人才“另眼相看”，为他们在绩效考核中开设特别通道，以留住核心人才？还是秉持着公平、公正的原则一丝不苟地将绩效考核进行到底，可能会失去重要的人才资源？

虽然绩效考核的这项风险看起来似乎是无法避免的，但是企业也可以根据自身情况以及产生这种状况的具体原因进行分析，并且可以针对不同的情况采取不同的解决办法，以期待为企业减少损失，最大限度地保留住核心人才。

比如，当企业销售部门需要在一定时期内选拔一些具有潜力的优秀人才时，该部门在绩效考核中能力素质部分的权重就会相应调高，但是这种考核对于一些王牌销售人员来讲可能就会存在不满的情绪，因为如果单纯考察销售业绩的话他们一定可以获得比现在更多的绩效奖金。部门的管理者以及企业的人力资源部门在实施考核前应该对这种情况有所预估，并在绩效考核实施过程中与有不满情绪的员工进行沟通，使他们能够充分理解这样的考核不仅对于企业的发展有利，同时也会对他们自身的发展有利——如果得到晋升那么也同样可以获得加薪。当然，也可以采取其他许多措施来处理这样的问题，关键就是抓住核心人才产生不满情绪的原因，以减少企业损失为前提权衡解决办法的可行性。

（3）企业战略侧重点的不同可能会增加部门间合作的难度及加剧矛盾

绩效管理中会根据企业战略侧重点的不同来为不同部门、不同岗位、不同员工设定不同指标和标准。在各个部门合作的同时也会因为其指标和考核标准的不同产生矛盾，而如果这种矛盾处理不好的话，那么就会导致矛盾的加剧，部门间合作的不顺畅，也可能会影响企业战略的实施。

比如，企业对财务部在本年度的考核重点是成本控制，考核的标准也会根据这项考核指标来确定，因此，财务部在进行经费审批或者一些与成本控制相关的具体项目中就会尤为仔细、严格，这可能就会造成在与其他部门合作过程中容易产生矛盾。比如，财务部门对于经费审批的严格会带来审批手续上的烦琐，但采购部门需要面对市场价格波动迅速做出应对，因此这个时候财务部门和采购部门可能就会产生这样的矛盾。

再比如，企业本年度的战略侧重企业的品牌塑造，市场部门的绩效目标是提高品牌的知名

度，维护品牌形象，因此，市场部门就可能不允许企业产品进行打折销售。但是销售部门有销售业绩指标的压力，不能够打折销售就必然会造成销售业绩的下滑，也增加了销售指标完成的难度。因此，这也会造成市场部门和销售部门的矛盾，但是双方又都没有错误，都是在根据部门的绩效指标进行工作。

因此，企业在考量战略目标侧重点以及以此侧重点进行指标制定的时候应该注意平衡各个部门间的矛盾。例如，在塑造品牌市场形象可能会影响销售业绩的情况下适当地降低销售部门的业绩指标，可能会在一定程度上缓解部门间的矛盾。

2.企业绩效管理实施中的难点

（1）人为因素影响绩效评估标准在执行中的公平及公正性

绩效考核中很多的指标是可以用具体数据来衡量的，即便不能够量化的绩效考核指标也都符合CQT标准，但是即便如此也不能排除考核中人为因素影响考核的最终结果。特别是在考核被考评者所具备的能力素质的时候，在很大程度上依赖考评者的主观判断来决定考核结果。所以在绩效管理中的一个重大的难点就是人为因素影响执行的公平及公正性。

为了尽量避免人为因素影响考评结果，企业可以采取将各项指标尽可能细化的方式，特别针对能力素质要求，将各项能力素质的表现进行详细描述，我们在第4章已经给出许多详细的范本供企业进行参考。另外，在进行绩效考核中还可以采取多考核者共同进行讨论最终作出评定的方法，并且对一些关键绩效事情进行记录，做到有案可查。特别是在一些关键绩效岗位人员的选拔和晋升的考核中一定要采取多考核者组成考核小组的形式进行考核，这样可以最大可能地保证绩效考核的公平及公正性。

（2）无法兼顾团队和个人双方的利益

虽然绩效管理中个人的绩效指标是根据部门的绩效目标来指定的，但是在某些情况下部门与个人在绩效指标的一致性上还是存在差异。比如，销售部门的绩效指标考核中销售业绩考核占50%，销售渠道的拓展也占50%。但是对于销售部门的员工来讲，销售业绩的完成可以提高其当前收入，而拓展渠道可能对其当下的收入影响不大。在这种情况下，由于员工对于销售渠道的拓展并不十分努力，则可能会影响部门销售渠道拓展的效果。

解决这一难点的方法可以将团队目标与个人目标相结合，也就是可以用团队目标的完成情况来决定团队中的个人绩效奖金的分配比例，或者可以用团队目标的完成情况乘以个人绩效考核分数。还可以在绩效考核的强制分布比例中对团队目标完成好的部门给予更多的O或V等级的名额或没有末尾淘汰名额，而对于团队目标完成不好的部门可以采取末尾淘汰制，或者减少其O或V等级的名额分布比例。这样可以在一定程度上平衡团队和个人的利益关系。

（3）单一的绩效奖不能达到激励员工的目的

有时候由绩效考核的分数来决定的绩效奖金的差别不是很大，因此会使员工觉得无论取得怎样的绩效考核结果也没什么特别大的差别。

企业可以采取增加额外的奖金的措施，根据不同战略侧重点制定一些可以推动该战略目标实现的任务项目，对可以达成该项目的员工不但在绩效考核的分数上有所体现，还可以给予一些额外的奖金，以此来激励员工的工作积极性，也实现绩效考核的激励员工的效用。

5.1.2 绩效管理实施中的误区

（1）绩效考核等同于绩效管理

绩效管理不仅是对员工的表现和工作效果进行考核管理，还是以企业的战略目标为依据与员工沟通共同制定绩效计划，在实施过程中注意及时的绩效反馈，并以反馈信息为依据为员工在实现企业总体战略目标过程中提供培训和指导，这些都要通过对其进行定期的绩效考核来实现。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，整个的绩效考核是一个有机的循环，包括有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、工作改进和绩效导入。

如果只简单地将绩效考核看做绩效管理的话，那么就失去了考核最终的意义，不仅对员工的发展没有任何的帮助和指导，对企业达成最终的战略目标也毫无意义。

（2）只重视绩效考核，忽略考核过程中的沟通

在绩效考核过程中沟通是贯彻始终的，从绩效目标的制定到考核结果的反馈都需要考核者与被考核者的不断沟通才能够得以实现。让被考核者了解考核目标、实施情况、考核结果等，不仅可以增强被考核者参与的积极性而减少考核中的阻力，还可以激发被考核者的信心与斗志，促进考核者对于考核结果的接受度。而绩效考核中的沟通也可以使考核者更加全面地了解被考核者，消除一些考核过程中可能会产生的感性误差、偏见误差等心理因素的影响。

（3）绩效考核过程中缺乏高层管理人员参与

许多企业的高层管理人员误认为绩效考核就是人力资源部门的事情，因此从制定绩效指标到最后的绩效反馈都不参与。其实这样的观点是错误的，因为只有高层管理者的积极参与和支持，才能够解决在考核过程中出现的种种问题和矛盾。

绩效考核的主要执行部门是人力资源管理部门，但是高层管理人员也要积极参与其中。

（4）认为公平的考核体系就可以保证考核结果的公平

许多企业认为只要保证了绩效考核体系的公平性，那么得出的绩效考核结果就一定是公平的。但是，我们都知道无论采取怎样的绩效考核方式，绩效考核都不可避免地带有考核者的主观看法。因此，要保证得到公正的考核结果除了要保证考核体系的公平，还要加强考核者的培训，使其能够秉持公正性进行考核。

（5）滥用绩效考核结果

有些企业认为绩效考核可以改进员工的工作，但是对于一些毫无经验或者缺乏最基本工作培训的员工来说，将绩效考核作为激励他们改进工作，提高工作绩效的方法是不合理的，而以此来决定是否加薪或者晋升也是不公平的。

（6）忽视绩效考核结果的反馈

一些企业仅仅将绩效考核的结果用于员工升职、加薪，忽略了绩效反馈中对于员工工作的改进作用，也忽略了针对员工在绩效考核中暴露的问题，为其组织相应的培训和进行工作指导。

绩效考核对于企业而言可以优化自身的结构，提升企业整体的业绩，促进企业战略目标的实现。对员工而言可以正确地认清自己的优缺点，及时提高自己的工作效率，修正自身的发展方向，以获得更多的发展机会，取得更好的业绩。