上篇 绩效管理

第1章 绩效管理体系

1.1 绩效管理体系理论与方法

1.1.1 绩效管理概述

1.企业发展中需要考虑的问题

（1）企业应该怎样有效地沟通和实施战略

每个企业都有其想要实现的愿景和想要完成的使命，并会根据愿景和使命制定企业的战略目标。然而，明确战略目标之后，企业却难免困扰于这样一些问题：

1）如何让企业的每个部门、每位员工都理解战略目标的正确意义，而不是流于喊口号或纸上谈兵？

2）如何确保战略切实可行地落实在企业经营活动的每一个环节之中？

3）如何保证企业的每个部门、每位员工的工作都能够支持战略目标的实现？

（2）怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持

根据部门职责和员工工作任务，企业自然会形成许多工作流程。工作流程可以确保企业的经营活动自发有序地进行。然而，工作流程是否适应企业的发展，是否支持企业战略目标的实现，是否有利于员工顺利完成既定目标，却是企业为了实现战略目标而需要进一步考虑的问题。

（3）怎样的激励机制可以形成良性的竞争氛围提升企业核心竞争力

无论战略目标如何落实和分解，最终所有的目标必须由企业的员工来完成，那么如何为企业的员工创建良性的竞争氛围，并提供有效的激励机制同样是企业需要深思熟虑的问题。

（4）企业的管理制度是否有利于引导部门与员工正确的行为表现

怎样的管理制度能够引导员工进行正确的行为表现，能够帮助企业战略目标最终得以实现？管理制度的建设不应该是空中楼阁，必须和企业战略目标相一致，必须和激励机制相结合，应该成为构建企业文化和员工行为模式的重要基石。

事实上，对于以上这些正在困扰企业的问题，绩效管理正是解决这些问题的良方。让我们来看一下，绩效管理能够解决哪些问题。

2.绩效管理能够解决的问题

（1）有效的绩效管理可以帮助企业有效地实现沟通和实施战略

企业根据战略目标明确战略计划，然后将具体计划和目标分解到各个部门，通过沟通将企业的战略转化为各个部门应完成的绩效目标。图1-1可以清晰地表明有效的绩效管理如何能够将企业的战略上传下达，实现有效沟通以及战略的逐层分解。

首先，通过绩效管理将企业高层管理者关心的问题逐层分解；其次，与各个业务部门的实际情况相结合制定部门的业绩目标；最后，根据部门的业绩目标制定员工的绩效目标，使企业最终实现所期望的愿景和使命以及当初规划的战略目标。

（2）有效的绩效管理可以促使企业的工作流程对企业经营战略形成有效支持

企业的整体战略行动计划的主要驱动因素是由企业的目标、经营业绩组成的。而企业的战略行动计划由企业的最高层管理者经过全盘考虑而制定，之后开始计划和目标的逐层分解。

企业的各个部门通过对绩效考核指标的落实，使各个部门及员工明确自己的责任和目标，从而优化部门的关键业务活动和工作流程。

绩效管理不仅强调企业行动计划的结果，以此结果为导向，还非常重视在达成企业这一整体目标的过程中各种工作流程是否合理以及员工的工作行为和表现是否符合绩效要求。

（3）有效的绩效管理可以帮助企业给予部门与员工以清晰的行为导向

企业的战略目标、企业绩效、部门绩效和个人绩效是一个连贯的整体，绩效管理通过一个整体性的关键指标体系使企业对部门与员工给出了清晰的绩效导向。

各个职能部门可以根据绩效考核中职能部门的绩效指标对组织行为和工作重点进行调整。企业员工也可以根据绩效考核中的个人绩效指标调整自身行为和工作重点。

如果没有绩效考核，企业的管理者则无法定义员工应有的期望目标，也就无从知晓会得到员工怎样的反馈，如何认可员工以及认可什么。

（4）有效的绩效管理是形成合理的激励机制的基础

绩效考核的结果通常是职能部门或者员工奖金分配的依据之一。因此，对于考核所得分值要设置一个可以量化的衡量标准，并且将这一衡量标准与企业的奖金发放相挂钩。而具体实施时，应首先进行测算，根据测算结果确定合理的及格线、分数段及其对应等级，最后根据之前确定的奖金分发计划进行奖金的发放。

员工的个人分配与部门总体考核分值紧密相连，员工个人所得到的奖金发放比例通常要基于职能部门的考核结果再进行确定。这样大体可以形成公平合理的激励机制。

3.绩效管理的核心功能

激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长的机会。

考核的主要目的是加强考核者与被考核者之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核者本年度的工作重点，通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核者工作的不足。

年度考核通过考核工作业绩、工作能力和工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。

4.绩效管理的概念

通过解决企业在经营发展中所关心的各类问题，基本上可以总结出绩效管理的大体概念。

（1）绩效管理的含义

绩效管理是企业运营层面上的管理系统，是实现企业愿景、完成使命、价值和战略的一整套流程，是实现企业经营方向和战略重点快速转变的有效工具。

（2）绩效管理能够解决的问题和达到的目的

绩效管理能够为实现企业战略提供有效的支持；能够将企业的资源集中在最重要的任务上；能够鼓励部门与员工正确的行为表现，并促进部门与员工进行持久的改进；能够加强对于部门和员工表现的可衡量性。

绩效管理是将企业的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效考评体系的实施目的是给企业管理层提供及时、准确的绩效表现情况，用以保证和推动企业中的每位成员能根据企业的战略目标来组织工作，发挥才能，带动企业的发展。

1.1.2 绩效管理的步骤

企业的绩效管理实际上是一个循环的管理体系，在实行的时候通常分为如图1-2所示的5个步骤。

1.绩效计划

为了实现企业的愿景及所制定的战略计划，首先要将企业战略分解为若干可以具体执行的项目或者目标，然后将这些目标落实在职能部门的各个岗位上。针对各个职能部门和各个岗位的不同进行适当的职能分析、工作分析、就职人员资格分析。

进行各项分析之后，职能部门的管理人员不能简单、单方面地将任务布置下去，这不符合绩效考核中互相协作的管理特点。正确的做法是应当与本职能部门的员工共同就工作目标和工作职责来进行讨论，使员工清楚在绩效计划的周期内应该完成的项目或者具体目标是什么、考核的标准是什么、考核该项目或者目标的原因是什么、该项目或者目标完成的最后时间节点是什么，以及在完成项目或目标过程中员工的决策权限是什么等。

绩效计划的周期通常为一年，在年中可以进行适当调整。

2.绩效实施

一旦绩效计划制定完成，员工也就是绩效计划的被评估者应根据计划立刻开始实施。在绩效实施的过程中，管理者不仅要对被评估者的工作进行监督和指导，还要注意随时与被评估者保持沟通，发现问题及时进行解决和处理，而且可以适时地根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效管理与传统管理手段最大的差别在于其人性化的特点。因此管理者在绩效计划实施过程中要关心和尊重员工，不论员工等级高低，都是平等的，员工之间以及员工与管理者之间是一种服务和支持的关系。

保持与被评估者的绩效沟通可以使管理者对被评估者增进了解，及时处理在绩效计划实施过程中所遇到的问题，进而可以保证各种工作的顺利进行，保证绩效管理的顺利进行。

3.绩效考核

（1）考核期限

绩效考核可以根据各个企业或部门的不同情况制定不同的考核期限，如月考核、季度考核、半年度考核和年度考核。

（2）衡量标准

绩效考核的衡量标准是根据事先确定的工作目标及标准来考核员工实际完成绩效情况的一个过程。

（3）考核方向

绩效考核包括对员工工作结果的考核和工作行为的评估两个方面。

1）工作结果的考核是对考核期间内员工工作目标完成情况的测量和评价。一般由该员工的直接上级按照事先确定的衡量标准对员工每项工作目标的完成情况进行评定。

2）工作行为的考核则是针对员工在绩效考核期间内所表现出来的具体工作行为和工作态度进行评估。

4.绩效反馈

绩效管理着重于互相协作，因此不能简单地理解为绩效考核评分后绩效管理就结束了，还应根据绩效考核的情况进行反馈。

绩效反馈主要的表现形式是绩效面谈，在面谈过程中管理者可以使员工更加清楚其直属上级对其工作的期望，并针对绩效考核中暴露的问题进行工作行为上的改进。而且，员工也可以在绩效反馈中提出自己所面临的问题与困难，以寻求上级的帮助和指导。

5.绩效改进和绩效结果运用

将绩效考核的评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准只是绩效管理的一个环节，而绩效管理能够发挥效用的关键在于绩效改进。绩效改进的目的在于促进员工能力的不断提高，保持绩效持续改进和发展，这也是绩效管理的重要目的。

绩效结果的运用则是指根据绩效考核以及绩效反馈的结果了解到员工缺乏哪些方面的技能和知识后，企业应针对这些问题安排一些培训项目，帮助员工尽快弥补自身能力缺陷，这样对于企业和员工的发展都是十分有利的。

1.1.3 绩效管理的职责分工

企业的绩效管理是由各个层级的管理者以及企业员工共同参与的，各层级的管理者和员工的分工各有不同，分别担当不同的职责，起不同的作用。

1.高层管理者的职责及作用

（1）职责

高层管理者在绩效管理中的职责首先是制定企业战略，具体表现为明确企业的发展方向，制定企业发展的战略计划，倡导企业的文化。其次，高层管理者还要在绩效管理的过程中发现和培养企业未来的高层管理者，并对工作出色的员工进行奖励。

（2）作用

高层管理者在绩效考核中所起到的最大作用就是为绩效考核确立战略方向和目标。在绩效考核实施阶段给予强力支持，推动绩效考核在企业中顺利进行。高层管理者还要对企业的绩效文化给出定位，这样才可以使绩效管理体系的实施落到实处。

2.人力资源部门的职责及作用

（1）职责

人力资源部门在绩效管理中主要的职责是制定绩效管理的方案和规则，对绩效管理中的各类数据进行收集、统计和分析等。

（2）作用

首先，人力资源管理部门要制定有效的绩效考核体系，以便管理者可以很好地运用考核体系进行绩效考核及评分。其次，要在绩效考核之前为各位评估者，无论是管理者还是员工，进行绩效考核的培训，使得各位评估者清楚地了解绩效标准，如何运用绩效考核工作的结果，如何选择适当的绩效考核方法，如何确认良好的绩效，如何避免评估过程中的失误，如何提供绩效反馈。再次，人力资源部门还要本着对企业和员工负责的态度来监督和评价绩效考核体系的实施情况。并且要收集相关数据，对数据加以整理分析。最后，人力资源部门还需要对评估者及被评估者进行调查，了解绩效考核体系是否被正确地设计及利用。

3.被考核者直属主管的职责及作用

（1）职责

直属主管应对上级和企业布置的目标负责，并且指导员工按照所布置的目标完成各项工作；承担企业与员工沟通顺畅的主要责任；保证企业所有的政策和指令及时传达到所涉及的员工。

（2）作用

为员工提供完成任务所必需的相关资源，并且在与员工的沟通中了解员工所遇到的困难和障碍，协助员工排除这些困难和障碍；帮助员工提高职业技能，成为企业完成目标的坚实力量。

4.企业员工的职责及作用

（1）职责

参与绩效管理中绩效目标的制定，并在绩效考评中完成自我评估；在进行绩效反馈中找到阻碍或者支持业绩提高的因素。

（2）作用

通过参与评估使员工对于正式的或者非正式的评估，如口头评估，都能采取配合的态度；由员工参与绩效管理可以减少绩效考核后的一些负面影响；员工参与绩效管理也可以增进管理者与员工之间的信任感，有利于将来工作的开展。

因此，企业在绩效管理中一定不能够忽视员工的职责与作用。

1.1.4 绩效管理的应用

企业的绩效管理主要通过对绩效考核结果的运用来实现，绩效管理基本上可以运用于如图1-3所示的7个环节中。

绩效管理最重要的一个环节在于如何将绩效考核的结果应用到实际的工作管理中去。企业的绩效考核结果可以作为人力资源规划的数据，从而规划职位的替补与升迁；可以成为企业招聘的参考因素；可以为员工的职位调整以及员工薪酬及奖金分发提供可靠依据；可以指导员工工作的改进；可以为企业制定员工培训计划提供基础；还可以指导企业正确处理员工之间的关系，培养良好的工作气氛。

（1）人力资源开发与规划

人力资源部门可以根据绩效考核的结果分别制定员工的发展规划和培养方向，这样可以最大限度地发挥员工的优点，并且使缺点最小化，还可以帮助员工实现其职业生涯的规划。

（2）招聘甄选中的应用

可以根据绩效考核的结果进行分析，确认在企业招聘中采取何种评价标准来选择员工能够提高绩效的预测度，这样既可以提高招聘质量，也可以降低招聘的成本。

（3）员工职务调整

根据绩效考核的结果可以对员工的职务进行适当的调整。如果员工的多次绩效考核结果都不合格，那么在绩效反馈中应当考虑该名员工是否能够胜任该项工作，如果不能胜任，则应当考虑为其调整工作岗位。如果不是能力胜任问题则应考虑如何使员工端正工作态度，改正工作行为。如果在进行绩效沟通及职位调整后该员工仍然多次绩效考核不合格，那么企业可以考虑将其解雇。而对于绩效考核成绩比较优秀的员工，则应当考虑对该员工在晋升或调职的时候给予优先考虑。

这种职务上的调整是企业合理控制劳动成本并能顺利发展的一种保障。

（4）薪酬与奖金的分配

绩效管理可以为企业提供有效的员工激励机制。因此绩效考核的结果最常见的应用就是在薪酬及奖金分配过程中。

许多企业都设有业绩工资，业绩工资直接与员工的业绩挂钩。因此一般来说，绩效评价越好，那么业绩工资就越高。这就是企业的一种有效激励员工追求高业绩的激励机制。

同时还要注意对于不同职位的员工进行薪酬和奖金分配的时候要采取不同的方式。比如，对于业务人员应该将考核重点放在业绩上；对于研发人员，考核重点在于其开发的成果或者通过项目管理及产品的市场收入衡量；对于职能人员，要通过管理项目和服务满意度来衡量。（5）员工的绩效改进

绩效反馈有助于员工了解自己的不足和应当改进的地方，对自己的工作进行合理的改进。有利于员工增加一些符合期望的行为，减少或消除不被期望出现的行为。通过绩效辅导强化或指导员工的绩效表现。

（6）企业培训

对于在绩效考核中发现能力不足的员工或者在绩效提高中遭遇瓶颈的员工，企业可以为其提供相应的培训。这样的方式不仅对于员工的自我提高大有好处，也可以提高企业工作业绩，对于企业实现战略目标大有裨益。而企业所提供的培训也是员工最为看重的东西，因此培训也成为提高企业吸引优秀人才的一项有利条件。

但是企业的培训并不是越多越好，企业应该将绩效考核的结果进行分析应用，有针对性地对员工进行培训。

（7）处理内部员工关系

员工的奖惩、晋升、降级、调动等都是基于公平合理的绩效评估的基础上，这样可以减少人力资源管理环节上人为的不确定因素，进而可以保证企业内部员工相互关系的平衡，能够做到公平合理、正确地处理员工关系，形成良好的工作氛围和环境。

而且绩效管理是一个双向沟通的渠道，可以帮助直属主管与员工建立有效的绩效伙伴关系。

1.1.5 绩效管理中的沟通

企业的绩效管理中关键的一个环节就是与员工的沟通，在沟通过程中除了要考虑如何与员工进行有效的沟通外，还要注意通过沟通要达到使员工明确如何提高自己绩效的目的。

员工在工作中表现不佳的原因如下：

● 员工不清楚做这项工作的原因；

● 员工不清楚应该如何完成这项工作；

● 员工不清楚自己该做什么工作；

● 员工觉得你的做法没办法实行；

● 员工觉得自己处理问题的方法比较好；

● 员工觉得其他事情更重要；

● 员工觉得已经按照你的要求在做事情；

● 员工觉得做对的事情反而会获得负面的后果；

● 员工的努力得不到任何的回报；

● 员工做了该做的事情，却获得了惩罚；

● 员工没有做该做的事情，反而获得了奖励；

● 即使工作表现比较差，也不会有任何负面的后果；

● 在员工控制之外的各种障碍；

● 由于员工的能力所限，不能够有良好的表现；

● 员工的个人问题；

● 没有其他员工办得到。

员工工作表现不佳的原因与企业的绩效沟通做得好不好可以说息息相关。与员工进行绩效沟通中要注意以下一些关键问题和沟通技巧。

1.绩效沟通的注意事项

1）一些企业过于注重绩效考核的成绩，片面强调考核的成绩与薪酬挂钩，忽略了将企业的整体发展和战略计划与员工沟通的重要性，使员工产生不清楚为什么要做这项工作的情况。在不了解原因的前提下，想要高效率地完成工作比较困难，这样往往就会导致员工工作表现不佳。

2）企业的管理者应该充分理解绩效管理的内涵，绩效管理不仅是对员工绩效指标的考核，还需要注意员工的发展和提高。绩效管理要求所有的管理者和员工都要参与进来，通过沟通的方式将企业的战略、各自的职责和管理方式及手段进行明确的沟通，并且在制定员工绩效管理的时候也要注意与员工进行沟通和讨论，充分了解员工的想法。经过沟通与讨论确定下来的管理方法才最有效，员工也可以执行得最为彻底。

3）经过充分沟通可以使员工能够更加努力，将自己的目标与企业的战略目标结合起来，共同实现企业的经营目标和战略规划。

因此，沟通是企业绩效管理的第一要素，只有有了良好有效的沟通才能够实现高效的绩效管理。否则就会陷入重指标、轻绩效沟通，重技术应用、轻有效沟通的误区。如此片面的绩效管理是不能够达到原本期望的目标的。

2.绩效辅导的关键

（1）绩效辅导的类型

1）一对一的具体指导。对于那些在完成工作时可能会缺乏相应知识或者技巧的员工要给予这种类型的绩效辅导。将其所要完成的工作进行拆分，将完成的步骤逐一讲解给员工，这样可以使其清楚地了解应该如何完成这样的任务，在今后遇到类似的任务时就能够很好地处理，避免类似的情况发生。

2）大体方向的指导。有些员工在完成工作时，遇到某些特定的情况会出现没有处理经验或者缺乏相关处理技巧的情况，针对这样的情况可以给予员工大体方向上的指导，让其明白应该本着怎样的态度和目的来处理这样的问题。通过指导发展员工的工作技能和知识，以取得良好的长期效果。

3）鼓励和建议。这种类型的辅导适用于那些具备完善知识和专业化技能的员工，对于这些员工在完成工作的时候给予一定的支持和鼓励，在某些情况下给予一定的建议就可以很好地提高这类员工的绩效表现了。

（2）绩效辅导的时机

员工在遇到困难或者有一些新的想法，或者创意需要得到认可的时候，可能会主动请求绩效辅导。

针对初级员工，直属上级主管应不断了解下属工作进展情况，在员工遇到问题时给予及时的绩效辅导，以使员工充分了解应如何处理问题，明确自己该做什么，如何完成自己的工作。

当发现员工的某些工作可以有更好、更有效率的方法进行改进的时候，可以对该员工进行绩效辅导。

当员工通过培训学习了新的技能时，直属上级主管应该通过绩效辅导鼓励员工将新的技术运用到实际工作中。

（3）绩效辅导的内容

对于表现良好的员工主要的沟通内容是进行鼓励和表扬，使其能够保持进取心，以取得更大的进步。

对于一些有需要对其工作进行指导和帮助的员工，绩效辅导的内容需要更加具有针对性，针对具体员工所遇到的问题或者企业希望员工达到的目标来进行绩效辅导。

无论处于哪种目的，绩效辅导内容中最关键的是如何进行辅导，也就是辅导的技巧。辅导的技巧关键在于如何运用问题的力量以及在什么情况下给出正确的解答。

在进行绩效辅导的过程中要注意不要一味地以填鸭的方式辅导员工，也就是不能够在所有的绩效辅导中采取只是回答问题而不提出问题的方式。最佳的辅导方式就是采取问答的方式。用问题来启示员工，使其能够主动地自我思考解决问题的方法，然后再根据其思考的想法进行讨论，之后再进行总结和解答，这个办法可以使员工学会如何处理和思考问题，这样才可以达到绩效辅导真正的目的——提高员工自我解决问题的能力。

（4）绩效辅导的步骤

绩效辅导首先要使员工明白绩效辅导的重要性和必要性；其次，询问员工在工作中遇到的具体问题以及能够解决问题的方法，并且适当地给出建议；再次，根据企业的战略目标与员工通过沟通共同协商彼此希望达成的绩效目标；最后，根据确定的目标，共同商讨可以采取的办法，并确定下次交流的时间。

3.绩效评估的形式

绩效评估可以根据不同的目的和要求采取不同的形式。企业的绩效评估主要有两种表现形式：绩效评估会议及绩效面谈。

（1）绩效评估会议

1）准备评估会议。在进行评估会议前，组织会议的人应该准备好评估会议所需要的资料。应准备的资料包含有：被评估员工所在职位的要求；员工制定的绩效目标和企业对此的评价标准；员工的一些历史资料，包括其进行过哪些培训以及过去工作的绩效表现；企业对该员工的绩效观察记录；来自同事、客户的反馈；员工的自我总结；员工发展计划草案。

2）组织评估会议。在评估会议进行中，会议主持人应注意营造良好的氛围，不要使参加评估会议的人都处于一种紧张或焦虑的状态，要尽量营造轻松愉快的交流氛围，使评估会议进入良好的开端，使每个人都可以畅所欲言。

利用会议前准备的各种资料，展开讨论，讨论的重点内容是员工的工作业绩。在此过程中还要注意如下事项：

● 使员工确认自己的职责和绩效目标；

● 明确员工是否具有完成该项工作的技能技巧和资源；

● 对下一步的工作进行讨论和计划，做好整体规划；

● 最后可以适当考虑和商讨下一次会议的时间和目标。

另外，还要在评估会议上解决绩效反馈中出现的如下问题：

● 为了取得良好的反馈效果，要注意鼓励员工参与沟通，主动表达不同意见；

● 将注意力集中于反馈问题的解决和应采取的行动上面，而不应该过于关注过去出现的错误；

● 为员工提出指导意见时注意不要使用比较笼统的语句，而要进行具体且明确的沟通；

● 对于员工出现的问题应该明确其不良行为的后果和影响，对其进行有意义的批评，当然对于完成出色的员工要进行公开表扬。

（2）绩效面谈

1）绩效面谈的公正性。绩效考核的另外一种反馈形式就是绩效面谈，在前文我们已经谈过在与员工进行沟通的时候应注意的问题。在这里我们主要强调的是在与员工进行绩效面谈的时候要注意公平公正的原则。要避免出现如下可能会影响绩效面谈公正性的问题：

● 考核者容易将被考核者的某一方面优秀的或有缺陷的印象扩展到其他方面，这种现象被称为光环效应，通常也会影响到绩效面谈的公正性；

● 考核者容易将最近考核的印象来取代之前对考核者的印象，这种情况被称为新近性效应，同样也会影响绩效面谈的公正性；

● 对被考核者存在偏见，因此不能够客观地看待被考核者，从而扭曲了考核标准，不能做出公正的考核，这种偏见效应同样会影响绩效面谈的公正性；

● 考核者对于考核标准的认识不同，这种认识的不同最终产生考核评分宽严不均的现象，绩效面谈中也要避免出现这种宽严不均的现象；

● 被考核者对于考核者存在不满情绪，不信任考核者，使考核产生误差，不能真实反映情况，因此尽力避免被考核者产生这种抗拒心理。

2）在绩效面谈中运用FOSS原则。为了能够更好地取得绩效面谈的效果及体现面谈的公正性原则，在绩效面谈中还可以采用FOSS原则：

● F代表Factor，指绩效考核的反馈中应该遵循员工的实际表现；

● O代表Opinion，指绩效考核的反馈中应该注意倾听员工的意见；

● S代表Suggestion，指在绩效考核的反馈中考核者对于员工提高绩效所提出的一些建议；

● S代表Support，指绩效考核的反馈中对于员工的工作改进提供支持。

3）在绩效考核反馈的绩效面谈中应注意的问题：

● 考核者应主要强调绩效考核对于员工的好处，并鼓励员工参与。要注意，谈话尽量直接和具体，不要笼统概括。

● 考核者可以运用STAR原则，评估员工的工作表现。在STAR原则中，S代表Situation，指工作的情况；T代表Task，指绩效考核中需要完成的任务；A代表Action，指绩效考核中可以采取的行动；R代表Result，指绩效考核中员工所取得的成果。考核者应当注意，不要直接指责员工，要鼓励员工对其表现进行自我认识，多多表达自己的思想和意见。

● 考核者应与员工共同制定工作改进计划，通过沟通和讨论，最后请员工总结已确定的行动计划。

● 考核者应与员工进行总结讨论，并对员工取得更好的业绩表示有信心，考核者的谈话态度要诚恳，尽量简要地交代清楚问题。

1.1.6 高效绩效管理的特征

要想实现企业高效的绩效管理，首先要了解高效的绩效管理具有的特点。

1.有明确的绩效等级分类与绩效分布比例

要想实现高效的绩效管理，那么在进行绩效考核前一定要根据绩效标准的特征确定明确的绩效等级分类与绩效等级的分布比例。这样可使各个部门的每个员工在考核前努力争取达到更高绩效等级的要求，对于考核有所期待，并在考核结束后清楚自己所在的绩效等级，实现绩效考核的公平、公正、公开。

在制定各个等级分类、等级分布比例之前，管理者先要了解绩效标准的特征，再根据绩效标准的特征制定相应的等级及分布比例。

绩效标准的特征主要体现如下：

● 绩效标准是基于工作而非基于工作者；

● 绩效标准是可以达成的；

● 绩效标准是为所有被考核者所知的；

● 绩效标准是经过管理者和员工的同意而制定的；

● 绩效标准要尽可能具体而且可以衡量；

● 绩效标准有时间的限制（也就是有效性）；

● 绩效标准是可以调整及改变的。

根据这些标准的特征可以指定相应的绩效考评等级，具体的等级分类有很多种类，本书中我们以OVGIUN标准为例。

（1）等级分类（OVGIUN标准）

O——杰出（Outstanding），此等级代表被考核者绩效成绩非常突出，表现非常优异。

V——很好（Very Good），绩效明显超过被考核者职位的要求，工作完成质量比较高，并且保持一段时间如此优秀的表现。

G——好（Good），基本符合被考核者职位要求，达到了称职的绩效要求。

I——需要改进（Improvement Needed），被考核者在工作中存在一定需要改进的问题，没有能够达到绩效考核的合格标准。

U——不令人满意（Unsatisfactory），被考核者的绩效水平不能够让人接受，不能够满足其所在职位的绩效要求，需要立刻改进，评价为此等级的员工不能够获得奖金。

N——不做评价（Not Rated），此类被考核者可能是由于加入工作时间过短无法评价，或者在绩效等级中无法对其做出恰当的评价。

（2）绩效分布比例的确定

在进行绩效评估之前设定好绩效水平的强制分布，然后按照这个分布比例对员工进行相对应的绩效评估。分布的比例可以根据企业自身的要求或战略来制定。例如，可以将评价等级进行如下的比例分配：

O——10%；

V——20%；

G——35%；

I——25%；

U——10%。

在企业中基本不会对于N进行指定分配的比例。根据这种强制的比例分配，企业可以指定相应的奖励或者惩罚的比例。企业可以根据这个分布比例进行绩效反馈，如晋升人选应在O等级中产生，或者降职人选应该在U等级中产生。

这种强制的比例分配，一方面可能会产生比较强烈的激励性，另一方面也会因此产生强烈的危机感而带给被考核者一定的消极心理。所以在制定强制比例的时候，应该充分考虑到被评价对象的规模和企业绩效文化的背景。一般情况下，末尾区段的比例不宜超过10%。

2.有明确的评估方法和确切的考核者

要达到高效的绩效管理，那么在绩效考核前一定要让被考核者清楚了解考核者是哪些人、从哪些方面进行考核。

（1）明确考核者

1）直接上级。考核者为被考核者的直接上级，这种情况是最常见的。直接上级作为考核者的优点是，作为被考核者的直接上级，考核者会对被考核者的工作表现有比较直接的了解，而且如果不让直接上级对下属进行考核的话也会削弱他们对于员工的管理和控制的强度。直接上级作为考核者的不足在于有时候直接上级不能够很好地、客观地对下属做出公正的评价，这时候可能需要再上一级的管理者对于这个评估进行复核。

2）员工本身。员工作为对自己的工作的考核者可以使员工对于自己在工作中的优缺点进行充分的考虑，对于如何能够达到高绩效的工作进行独立的思考。员工本身作为评估者的缺点在于，有时候员工对自己会过于宽容，并且会有夸大自身优点的倾向。

3）所在小组的成员。在进行小组评估时，考核者就是整个小组的成员，考核者可以从比较平行的角度去看待被评估者。可以弥补前两种考核者角度偏差。

4）客户。客户作为考核者，现在越来越多地被许多企业所采用，客户可以分为内部客户（针对企业支持性部门）和外部客户（针对企业业务性部门）。

（2）明确评估方法

1）直接上级评估法。指上级依靠员工的工作记录和平时的工作表现对员工进行考核。一般情况下，在直属上级考核结束后还会将考核结果交付更上一级的主管进行复核，以减少有偏见的考核结果。

2）自我评估法。员工在绩效考核前根据自己的绩效水平填写一张绩效评估表。这种方法大大提高了员工在绩效管理中的参与程度，使员工能够对于自己的工作进行深刻的反思，对工作中的优点进行总结，对于缺点进行思考，考虑解决的方法。但由于自我评估中员工作为评估者的不足，因此这种评估方法更适合于发展员工而不适合于对员工进行管理。

3）小组评估法。这种评估方法有别于将每个员工作为独立的被评估个体，避免了在很难将每个人的贡献单独区分开来的小组中进行个人评估而造成的混乱。小组评估是将小组的所有成员看做一个整体来进行评估，将小组的评估结果部分代替对员工的绩效评估。这样可以更加增加小组的凝聚力，避免了一些不必要的内部竞争。

4）客户评估法。将外部客户的满意程度作为考核的参考数据之一，可以在考核中取得更加客观的评估结果。客户评估法中还应包括企业内部客户的反馈数据，内部客户的评价可以为员工的绩效评价提供各类有效的信息，可以使员工清楚地了解如何能够让客户更加满意，将工作做得更好。

5）360°评估法。正如工作存在许多方面，那么评估和反馈体系也应从不同的角度和方面来进行评估，这就是所谓的360°评估法，也叫做全方位评估法。这种评估法能够为员工提供比较全面的结合各方面信息的正确评估，对于企业的管理发展和员工的职业发展都是有积极作用的。具体的实施方法在后面的章节会进行细致讲解。

3.明确地将员工的目标与企业的经营目标相挂钩

高效的企业绩效管理能够将员工的目标与企业的经营目标相挂钩，这样不仅可以使员工工作有明确目标，也可以很好地支持企业战略的实施。

4.运用SMART法则制定合理的绩效管理目标

进行高效率的绩效管理，首先要有制定合理的绩效管理目标，如何制定合理的绩效管理目标呢？在进行绩效管理目标制定的时候可以采用SMART法则：

S——明确性（Specific）；

M——可衡量（Measurable）；

A——可以达到的（Attainable）；

R——与其他目标的相关性（Relevant）；

T——时间期限（Time-Based）。

S代表绩效目标的指定要具有明确性，具有可实施性。要对目标进行清晰的描述，使得与目标相关的所有成员对目标有着非常明确的了解。

M代表所指定的绩效目标需要具有可以衡量的具体标准，对于可以量化的目标制定量化的考核目标，对于无法量化的目标制定相应的质化的考核标准。

A代表目标的可实现性，要根据完成目标的部门和员工的实际情况制定相应的目标。不能够一相情愿地制定无法达到的目标，这样就达不到绩效管理对于员工的激励作用。

R代表目标的相关性，如果所制定的绩效目标与其他目标相关性比较低，那么这样的绩效目标也是没有什么意义的。

T代表实现绩效目标的时间限制，任何绩效目标都必须有限定的完成时间，如果没有时间限制的话，那么这样的绩效目标也是无意义的。

根据SMART法则制定的绩效目标是实施高效率绩效管理的前提之一。

5.高效的绩效考核是具有可实际应用的特点的

绩效管理所产生的结果一定要与企业的各个部门紧密挂钩，尤其是薪酬体系。因为只有对与绩效管理产生的结果进行合理的、实际的运用，才可以将企业的战略和整体目标通过绩效管理贯彻到整个企业的经营中，才可以使企业的员工具备与企业战略、价值观和使命感相一致的目标，并为之不懈努力。

6.能够对绩效考核所需的数据进行多渠道收集

管理者还应注意绩效考核数据的多样性，只有考核数据多种渠道地收集，才可以更加客观、公正以及合理地对被考核者进行评估。

如果收集信息的渠道比较偏颇的话，那么就不能够进行公开、公正及合理的绩效考核。因为，单独基于管理者角度的评估比较缺乏客观性，过于主观。而单独居于员工角度的评估，缺乏对企业整体战略的考虑而导致一些方向性的错误。因此最好的办法就是将两种方法形结合，采取多渠道信息数据收集的办法。

7.了解绩效考核失败的原因，在绩效考核时尽量避免

（1）组织方面

在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，各级主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑有时不愿据实考核。通常一项考核事件的曝光率越高，主管所遭受的压力也越大，困扰也越多。

（2）主管方面

大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评价，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而扬扬得意，更误导他人。

主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作信心和士气。

（3）员工方面

员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。

（4）其他方面

评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。

由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。因此要想形成高效的绩效管理，那么在绩效考核过程中不仅要做到高绩效管理的要求，还要避免出现上述失败的因素。