第3章 保持优秀的制度(1)
让员工学会自律
在公司的进步主要取决于您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人、受人尊重的人，望您自律。
——摘自《致新员工书》
背景分析
每个企业的员工都有自己的业余活动，这也是一种文化，如很多单位的员工业余时间喜欢喝茶聊天，聚在一起打麻将；有的企业员工下班或者周末喜欢在一块儿唱KTV。华为人的业余活动却与众不同，据华为员工透露，他们在工作之余的乐趣是：晚上加班饿了，大家就到公司旁边的小餐馆，点上几碟便宜的小菜，再来一碗面条，多数情况下，总是工资较高的领导埋单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉，醒来后发现身边多了一位上了年纪的人，没准那人就是任老板；业余时间，大家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。在任正非看来，业余活动是调节、放松，是为了更好地投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。
从1996年初开始，华为公司开展了《华为基本法》的起草活动，华为开始逐步引进世界级管理体系。同年华为员工超过5600人，新招入的本科毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。
《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。华为企业文化的核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。
《华为基本法》归纳了华为公司发展的经验，也是规划公司未来发展的纲领性文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出心得体会，教育自己和教育别人。一定要认真自学，任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地学习、领会。《华为基本法》是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会其深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，华为决不允许管理层出现夹心饼干。同时，华为坚决反对机械地照搬条文、形左实右的作风，这是不尽心尽责的表现。
拓展透析
管理是一门很宽泛的艺术，不仅需要企业管理者掌握艺术的精髓，同时也需要企业管理者避免艺术的误区。以下几个误区是管理者平时需要注意的：
（1）把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍，一些中层管理者通常会觉得，自己没有对下属进行加薪、晋升等权力，只有靠小恩小惠来表明自己在关心下属。但是小恩小惠只能博得下属一时的欢心，却无法长久地管理好下属。需要注意的是，小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，这会对自己产生很多不利的影响。
（2）不关心、不理解下属的“心声”。很多管理者习惯于对下属发号施令，把下属当机器而不是人，以为员工也该像军人那样，把“服从就是天职”当成使命，从来不认真分析、疏导下属存在的困难和“牢骚”，甚至把下属的诉求一棍子打死，非要把所有人都打入自己设定的模子里去。这样只会使下属的怨气积少成多，还有可能像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。
（3）对下属有求必应。对于下属合理的要求可以适当满足，但这并不意味着要满足不合理的要求。作为主管，只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉批评。否则既害了下属，也不利于公司。
（4）说空话，许诺空头支票。每个下属都希望能获得加薪和晋升，管理者应该抓住他们的这个需求进行激励，但是不能轻率许诺。成熟的公司都有一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是个人能随意更改的。一旦许诺落空，就会在下属面前威信扫地了。激励下属的方式不止一种，比如在上司、同事面前夸赞你的下属、给下属展露才华的空间、放手让下属挑重担等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
批判企业官僚化
1993年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：（1）保持技术领先；（2）以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；（3）强化服务、追求客户满意度；（4）集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度有了新的认识。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
华为从小公司演变发展而来，不良习气还在我们身上不断地散发；组织体系也从没有经历过如此扩张，管理的脆弱，一定会在高速膨胀中显现出来；我们的队伍太年轻，好奇心、兴趣点还没有转到做实上来，幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对手，后面也是竞争对手，它们的强大是我们年轻队伍不曾感受过的，后来者的生机蓬勃，也是我们始料不及的。后退是没有出路的，落后只有死路一条。狭路相逢勇者胜，唯有针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我们真正健康起来，强大到足以参与国际竞争。我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。
管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。
有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，要通过我们的消化来融会贯通。
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来做顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。
——摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析
2007年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施了IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。
向IBM等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平，如何对财务进行卓越化、精细化、预见性管理。尤其在2007年至2008年，财务管理、资金管理显得更加重要。任正非曾说：“我知道我们接了许多订单，但不知道哪些是赚钱的。”究其缘由，就是企业发展太快了，财务管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后，或许会提高一些。
2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。
在战略管理上，任正非高度重视公司运营中的现金流问题。通过公司间的并购整合，通过及时出售、分离部分资产，通过多次内部融资，通过与国家开发银行的务实合作，华为在不同的历史时期保持了公司现金流的充沛，保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。因此华为在不断成熟，管理不断优化。尤其是企业规模越来越大，能否有效突破发展中的每一块天花板，成为对企业家的严峻考验。而华为的应对总是积极的、卓有成效的，其应对方法与应对策略，也令人耳目一新，振奋鼓舞。
华为有一份名为《管理优化报》的报纸，是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。在任正非看来，在华为国际化的过程中，管理也必须不断提升，这就是优化的过程。
任正非认为，华为要走向国际化，管理体系必须与国际化接轨。实行职业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，缩小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势，逐渐建立起一套国际化的管理体系。
拓展透析
中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子是海尔管理模式，支持了海尔二十几年的高速成长壮大，对海尔管理成功经验的具体分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结。温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子。这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。
日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。
在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中，尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大做强的必然选择与创新方向。
在管理的优化过程中，中国企业不妨借鉴C管理模式。C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处世之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”。由于它是继金字塔形机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧型组织的基本，是C管理模式的关键；“以人为本”运营智慧型组织，是C管理模式的原则；“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征。
社会在变，制度在变，行业在变，员工在变，一切都在变，在这一切变化了之后，企业所使用的管理学原理，有理由迫切需要一个全新的具有实效性的适应时代需要的变革。竞争日益激烈的市场要求每一名企业管理者不断根据自身情况，选择适合的管理模式。