1.5 中国实施品类管理的现状

中国零售业用短短的10年时间走完了国外零售业几十年的发展历程。1995年以前的发展初期，行业的主要特点是学习和模仿国外零售企业的经营方式。1996年至2000年，随着外资企业的大量涌入，一些先进的管理理念也被引入中国。1997年，中国连锁经营协会第一届年会在广州召开，品类管理作为一个崭新的理念被引入中国。会上，宝洁（中国）和可口可乐（中国）联合做了品类管理的介绍。从此，品类管理成为中国连锁经营协会每一届年会的必备话题，其重要性被大部分零售商所认同，并被不少大型零售商定位为加强核心竞争力的重要手段之一。例如，上海联华超市董事长王宗南先生亲自拉开了上海联华超市与宝洁公司品类管理项目的序幕，华润万家在其2003年供应商大会上公开宣称品类管理是其四大战略之一。零售巨人沃尔玛在中国品类管理中的地位也不容忽视。他们是第一个在中国持续不断进行品类管理的零售商，并不断说服、推动其在北美的品类领队（Category Captain，意即品类的领导者）服务于中国的沃尔玛。

零售商对品类管理的需求不断增长，为顺应这股潮流，在中国连锁经营协会的组织下，高露洁、强生和宝洁等品牌生产商协同华润万家、AC尼尔森在广州、北京、大连、沈阳、长沙等13个城市进行了品类管理巡回培训。近千人参加了为期两天半的培训课程。这次培训进一步推动了品类管理在中国推广的进程，如图1-9所示。

图1-9 品类管理巡回培训图

品类管理软件供应商的推动作用也不容忽视。AC尼尔森、JDA和英国商业街等公司，将他们的品类管理经验及在此基础上开发的品类管理软件在中国大力推广，使品类管理在信息系统及分析工具方面得到更好的保障。

但品类管理的推广并不是一帆风顺的。最初，为便于大众理解和接受，品类管理被定位为产品组合和货架陈列。虽然也做了不少实践，但其重要性没有被大家所深刻认识。2004年年底前。内外资企业的发展重心都集中在快速扩张，跑马圈地，品类管理发展放缓。到2005年，经过中国连锁业的高速发展和规模扩张，以及连锁业效率的普遍降低，行业逐步转入内涵式发展阶段，经营模式也从粗放型管理转为精细化管理。基于消费者/购物者研究和科学的数据分析的品类管理再次被众多的零售商所重视。对品类管理，零售企业已经不仅仅满足于理论的推广，在实践中向品类管理要效益才是真正的目的。

经过10多年的品类管理推广，欧美零售企业已进入差异化经营阶段。差异化经营使不同的零售商在同一区域相依并存，如美国的Target和沃尔玛。而国内零售企业在经历了2002～2004年的快速膨胀期后，纷纷意识到了提高单店效益的重要性，所以部分处于规模扩张阶段，部分处于追求效率阶段。国内企业所处的阶段，意味着很多企业开始重视商品管理技术，提高经营管理水平。目前中国的品类管理有以下特点：

· 外资及国内大型零售商引领品类管理。品类管理是沃尔玛的重要战略之一。随着沃尔玛在中国的发展，品类管理也得到了更广泛的推广。易初莲花（Lotus）和百佳等外资零售商都有自己的品类管理队伍。而品类管理并非局限于跨国零售企业，中国大多数处于领先地位的零售商都已经或正准备实施品类管理，如上海华联、华润万家和北京华普等。一些区域性零售商（如山西美特好等）也加入到品类管理实践中来。

· 品类管理从日化品类开始。由于日化品类拥有众多的实力较强的企业，如宝洁、高露洁、强生等，因此零售商的品类管理多数从日化品类开始，如洗发护发品类、口腔护理品类、婴儿护理品类等。

· 品类管理多数仍处于项目阶段。多数企业由于数据共享、组织结构、人力资源等方面的顾虑和电脑系统等客观因素的限制，只是部分品类开展了实验性的品类管理，希望能从中学习相关知识，待时机成熟后再全面推广，包括组织架构、人员架构等的调整。

品类管理在中国的推广仍然存在不少问题，如业务重组流程复杂导致推行困难、品类管理还没有从项目转为流程等。但品类管理无疑已成为企业增强核心竞争力的重要战略之一，并且很多零售商都开始了不同程度的实践，如上海联华超市、上海华联超市、华润万家、杭州家友和武汉中百仓储等。下面介绍两个比较典型的例子。

1.沃尔玛中国

品类管理在沃尔玛的应用与成功是大家有目共睹的。沃尔玛从20世纪80年代开始有了品类管理的雏形。品类领队体制的建立更是使品类管理变成了日常的必需工作。沃尔玛的品类管理体制和方法随沃尔玛在中国的扩张而被引入中国。在中国，宝洁公司是洗发水品类的领队，高露洁棕榄有限公司是口腔护理品类的领队，联合利华公司是洗衣粉品类的领队，强生公司是婴儿用品品类的领队……每个品类的领队都是该品类的市场领导者，对该品类目前的市场状况和未来的发展前景有着广泛和深入的理解。品类领队负责该品类的数据分析、商品优化、货架陈列、定价策略、促销建议等。沃尔玛的采购经理和品类经理得以从烦琐的数据分析中解脱出来，但这并不意味着沃尔玛的员工不用看数据。实际上，沃尔玛的员工对数据是非常敏感的，他们经常对品类领队的计划书提出富有建设性的意见，这确保了沃尔玛策略和方向的一致性与准确性。

很多零售商暂时不能做到像沃尔玛这样拥有各个品类的品类经理的程度，一些零售商做了小小的变通，如由某店店长同时兼任某品类的品类经理，对该品类的所有业务指标（无论是店内销售指标还是总部采购指标）负责。有的零售商在采购人员上面设置品类经理位置，以确保采购的决策有利于品类的发展。

2.上海联华

2002年6月，上海联华超市开始了与宝洁公司的战略性合作。在王宗南董事长和宝洁公司销售部总监Bob Fregolle的推动下，品类管理的合作被提上日程。双方从妇女卫生用品品类开始，选择50间门店作为测试门店，并成立了督察部门对门店执行情况进行监控。品类管理工作成效显著，3个月后，品类管理实践很快推广到了200间门店。在某一品类的合作并不是最终目的，双方的目的是从实践中寻找可以推广的经验并培养品类管理人才。经过半年的合作，宝洁公司为上海联华超市培养了多名市场调研经理和品类经理。为将品类管理进行得更彻底，上海联华超市不惜聘请IBM零售咨询顾问进行以品类管理为导向的组织结构调整。上海联华超市是到目前为止中国零售商中推广品类管理最深入的零售商。

在工商关系不断紧张的时候，品类管理为零售商和供应商之间的合作找到了契合点。品类管理对零售业的贡献及其在领导性零售商中的成功实践和推广，奠定了它在零售业的重要地位。零售业的竞争不再仅是低成本、低价格的竞争，而是经营效率的竞争，是品类管理的竞争，是经营理念的竞争。越来越多的零售商开始将品类管理融入日常工作中，如北京华联、华润万家；越来越多的供应商建立了或正在筹建品类管理队伍，如高露洁、强生、箭牌、施贵宝；越来越多的优秀的品类管理应用软件涌现出来，如JDA、英国商业街……经历了一轮跑马圈地后的零售行业呼唤精细化的零售管理。而经过国内外零售企业实践所验证的、行之有效的品类管理便是一种科学的、系统的、精细化的零售管理方法。品类管理在中国已经是势在必行！要制胜于中国市场，就不能不选择品类管理。