第3章 凝聚力源于共同目标(2)
通过全公司员工的齐心努力，联想的家用电脑从1992年筹备并在1993年推出。“家用电脑”这个概念是联想的创造，他们借此来区分商用和家用两个市场。国外通常的做法是把电脑称作“个人电脑”，没有严格的商用家用之分。家用电脑的概念从1993年开始由中国市场进行推广，到1994年底中国的消费者和其他电脑厂商都接受了这个概念。领导世界电脑技术潮流的龙头老大美国，也接受了这一概念，他们还创办了一本中文意译为“家用电脑”的杂志。
作为“家用电脑”这个概念的倡导及推广者，联想集团在中国家庭市场的业绩首屈一指。其实，从联想为自己的家用电脑的命名中，就可以看出联想的目标有多么远大，“联想1+1”很多人都在猜，“1＋1”就是一个家庭一台，这表明联想的胃口很大。不过，联想人自己有一个解释来自于数学领域那顶很多人都知道的皇冠。著名的数学家陈景润对“1+2”有了领先世界的论证，但世界上还没有人能对“1+1”加以论证，因此“1+1”成了数学皇冠上的一颗明珠。联想人用“1+1”表明自己追求卓越的信念，而且他们还把极具纪念意义的第十万台联想电脑赠送给了陈景润。
其实，不管“1+1”的寓意究竟是什么，家用电脑在世界范围内取得的认可和成功，已经证明了柳传志当时为联想设立的长远目标的正确。更重要的是，坚持走家用电脑离的经营目标，已经融入到每个联想人的头脑之中，成为团队成员的共识。这一目标把每一个部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体，从而成为一种动力，一种凝聚力。
可以说，团队的目标赋予团队一种高于团队个人总和的认感；而盯准一个目标走到底，则让这种认同感深入人心，变成了一种自动自发的凝聚力和动力，从而促使他们紧密团结、夺发向前，实现目标而开发潜力，最终将企业推向成功。
一切以长远利益为重
既然共同目标是形成团队凝聚力的基本要素，那么，是不是所有的目标都能推动团队发展呢？并非如此，只有团队成员把个人目标升华到团队目标中去，一切以团队目标和团队利益为重，目标才能成为团队凝聚力的基石。正因如此，世界500强企业在制定目标时，总是以大局为重，有时候甚至为了长远利益而牺牲个人和眼前利益。然而，这不但没有破坏团队的凝聚力，反而能让团队更加团结。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁。当时的通用电气公司已经困难重理难以维持了。如果韦尔奇与其他总裁一样地考虑问题，他就会决定，最好不去摇撼这条船，好方法是去修补。然而，韦尔奇知道，要想生存在这日新月异的环境中，通用电气需要树立一个宏伟而远大的目标，而且，要从根本上变革。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司的每一种产品都在同类中处于世界领先地位，经营范围高度多样化，获利在世界上最丰厚。”为了实现这一目标，他对通用进行了大刀阔斧的改革和精简。
韦尔奇开始动手的前提是，从长远角度考虑，通用公司有很多松散杂乱的不会成功的企业，无数创造不了经济效益的员工。既然确定了目标，他就立即动手调查通用所有企业的长短处，积极着手那场决定通用前途的改革。
韦尔奇认为，他最基本的任务是大幅提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇只有改变公司的由几百家经营性质不同、发展方面各异的企业构成的臃肿形象，因为这种形象华尔街没人信任。
韦尔奇在通用公司进行了两方面的改革。在硬件方面，他通过大规模的裁减来重组通用电气公司的基本组织。在软件方面，他努力改变整个企业的文化和员工的思想态度。
他说：“第一阶段，我们必须将注意力集中于‘硬件’的变革以修复企业为目标。而第二阶段，也就是从1987年开始到1990年，我们则必须把重心置于‘软件’的改造。我们确信，竞争力单单只来自于精湛的生产力，而这一切都需要我们的人员从根本上做起。”
1985年12月，他撤销了介于公司总裁和公司13个主要企业之间的执行副总裁。这样可以让他直接掌握通用电气公司，消除了把总裁办公室和经营单位隔离开来的交接地带。
这个改变的直接效果，就是赋予独立自主的企业单位主管以充分的权利。这项措施实行八个月之后，为了解决与事业部主管意见不合的矛盾，他又更换了三分之二的企业负责人。
到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。虽然公司雇员减少了1/4，原有的100多个企业只剩下10几，但是，通用电气公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司，市场价值总额突破了1570亿美元。19%年公司利润达到了74亿美元，成为美国赚钱最多、“最为大众推崇”的公司。这个奇迹般的美国企业复兴的故事已成为美国商业领域里最激动人心的故事之一。这个故事最重要的人物杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的最佳的标准。
这些成就的获得，与韦尔奇打造精英团队的经营之道是分不开的。为了长远的利益，他出售了100多个企业，精简了几十万名员工，可是正是这一举措，才使得留下来的人组成了一支高度凝聚的团队。
目标是什么？目标是远方的山顶，目标是河流的彼岸，目标就是想去的地方。因此，只有确立了长远的目标，并为此付出相当的代价，才有可能实现它。对于团队来说，也才能增加团队的凝聚力和战斗力。
专注于员工的长期成长
有效地增强团队凝聚力，团队领导人首先要有“追随者至上”的想法。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情有之上，尤其是专注于员工的长期成长，只有这样，员工们深藏在内心深处的潜能和爱心，才会急剧地爆发出来。
戴尔公司就有这样一条规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。这项工作实际上从招聘人才的时亿就已经开始了。戴尔公司找的是具备学习素质，并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放意识和具有思辩能力的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且善于从不同角度看问题、能提出极具新意的解决办法的人。经过严密而谨慎的招聘程序，戴尔已经为员工的长期成长打下了基础。
早在发展初期，公司还处在风险颇高的阶段，公司创始人戴尔就甄选了具有高度冒险性格而又变通能力强的人。在财务、制造、信息技术等方面聘专业人士负责，而在其他领域的人事聘用上，则有比较自由的空间。戴尔一张一张筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。”虽然这样并不能完全有的放矢，但是，这也为戴尔招到了一批优秀的人才。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，特别留意那些想在本地工作的得克萨斯大学毕业生。戴尔坚信，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后会带进更多优秀的人才。
在公司成立两年之后1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理，此举成为公司发展的转折点。沃克是个大胆的资本家，身兼其他几家公司的高级执行主管，他成为戴尔公司创建以来延聘的第一个重要管理阶层人士。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金，而沃克正是这方面的行家里手。沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在得克萨斯州商业银行的老朋友，他说：“我现在在一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。”在18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录。正明了沃克这样的人才，戴尔在1986年就创造了3400万美元的年利润。
当然，戴尔的快速成长还得归功于团队中的其他一些优秀人才，其中有两位董事会成员为戴尔立下了不朽的功勋，他们就是：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并且都有很显赫的背景。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后，欣然同意加入董事会。他们的加入大幅提升了戴尔公司的商誉年轻的戴尔公司，在创立时根本没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司。他们使公司以史无前例的速度成长，并一直维持挑战者的精神。虽然说科兹梅斯基和英曼的加入不能用“招聘”二字，但是，这已经是以说明戴尔的用人之道关注员工成长，从第一道关口即严格把关。
曾有一位记者问戴尔：“您认为哪一个竞争对手是戴尔电脑公司最大的威胁？”戴尔回答说：“戴尔公司最大的威胁并不来自任何竞争对手，戴尔公司的威胁来自于自己的员工。”
随着戴尔公司的日益庞大，基础架构的日趋复杂，要维持戴尔公司一向标榜的创业精神，并不是件容易的事。而当公司逐渐向全世界扩展之际，如何增强团队的凝聚力就成为了当务之急。戴尔一贯的目标是要做到让戴尔公司的每一个员工都觉得，自己参与了一项很伟大很特别的事，此事的重要性也许足以超过他们自身。
戴尔认为，要建立或维持一个有强大凝聚力的团队，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。能不能找到并聘用适当人才，使他们在成长的过程中推动公司的成长。足以决定公司的成败。因此，不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该最优先考虑引进优秀人才。这也是最难达到的目标。
戴尔公司对“直接模式”这一空前的目标的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在戴尔公司的这支高效团队中，人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。长期以来，戴尔公司已发展出有如激光对焦一般精确的目标，并且不断与戴尔公司全球的组织充分沟通。戴尔公司根据公司完成目标的程度，将之与戴尔公司为顾客和股东所创造出的价值直接结合，建立起成功基准。戴尔公司也尽力明确传达目标。在戴尔公司成长起来的人，都能以结果为导向，向戴尔负责，并且效力于领导。戴尔公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。
戴尔促使员工成长并以此增细团队凝聚力的另一条途径就是：无论聘用的是新人，或是负责经营最大事业部的管理阶层，都必须完全与公司的目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，让自己迅速成长起来也会对组织的更大目标有所贡献。想想看：戴尔公司的主要价值观之一是要提供更好的顾客体验，但如果接电话的业务人员态度恶劣，或是让对方在线上等很久，那么，不管这个业务人员知识多丰富，产品送达的速度多快，或者顾客使用了产品之后可能会多开心，都无济于事，因为对方已经把电话挂了！
目标关系到每一位员工的前途
目标管理诉诸个人较高层次的自我需要，而且关系到每一个团队成员的前途，所以，只有确立正确的组织目标，并将之传达给团队中的每一个人，使其成为人人全力以赴的最终目标，才能最终强化团队凝聚力；否则，只能导致团队支离破碎、分崩离析。这一点，在福特公司的目标管理转变中得到了最好的印证。
福特公司在创建后不到七年的时间里，就一跃成为世界上最大的汽车制造公司，拥有了一支高效的团队，但是到了20世纪70年代，它已经成为一位反应迟钝的巨人。对于福特公司的部属来说，开拓精神走了样，最终变成了争夺公司资源和地位的内部争斗而不是创新；效率则变成不惜一切代价削减开支的目光短浅的活动而且常常鼓励人们做出不道德的行为。例如导致批准“斑马牌汽车”计划（尽管有证据表明该计划可能很糟糕）的一系列管理决策不仅反映了不道德的行为，而且结果证明了公司要长期付出极为昂贵的代价。
当时的福特公司，其目标根本没有涉及员工的长远利益，而只是一味地追求效益；而且，官僚制度和人为的成本控制扼杀了创造性，再加上无视道德方面的问题，所以福特汽车在美国已失去了销路，福特公司的产品声誉一落千丈。“被发现在公路上熄了火”、“每天得修修补补”这两句直率批评它的话在全世界范围内传播开来。公司的分裂和“帝国”的建立意味着福特公司各个部门已经越来越相互割裂了。人人都知道，如何调动起员工们的积极性，得到他们的支持和拥护，已经比得到外界所冠以的“帝国”称谓更重要了。