第5章 凝聚力源于共同目标(4)

使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神

公司积极鼓励职工不安于现状，要求他们始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司做贡献的高度来推崇和评价。一位女职工说，她的提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓五花八门。

对于她为什么能不断地提出那么多提案的问题，她的回答是：“我一年到头天天复印图纸，当然对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在思考如何才能使自己的工作高效而又节约资源。正是由于不断地思考和寻找解决办法，所以才有了一个个新的提案。送上提案，受领导表扬、同事尊重，真的感到很光荣、很自豪。”

员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大的、有待发掘的价值。世界500强的团队正是善于利用全员参与管理，在决策制定上达成共识，才形成了高凝聚力的组织。

个人与团队目标相结合

个人目标主要表现为团队成员希望通过他们在团队中的努力所要达到的目标。这些目标包括：提高职位、增加工资、改善环境、改善生活、实现抱负、一视同仁和社会承认等等，它们共同构成了团队成员现在在团队中工作和将来是否继续在团队中工作的重要原因，也在很大程度上成为决定团队凝聚力的最重要因素。

事实表明，一个团队凝聚力的缺失及其造成的各种不良影响往往是由于团队目标和个人目标不相容或不一致所造成的。在这种情况下，个人目标无法得以承认和实现，也为团队目标的顺利实现带来了障碍。因此，为了在共同目标方面保障团队的凝聚力发展，管理者应尽可能创造机会和可能，使每一个人在完成团队目标的同时使他们的个人目标也能得以实现，这样也为团队目标的完成提供了保证。为此，管理者要找到组织目标和个人目标的结合点和一致部分。这样一来，团队成员就会为实现自己的目标，同时也为了实现团队目标而团结一致，凝聚成一股锐不可当的力量。在团队目标和个人目标不一致的情况下，就需要采取措施来加以调整。比如：修正现有的工作制度，按轻重缓急调整待处理问题的次序，提供更多的工作机会供职工选择以利于他们个人的发展以及开展思想教育工作，当然，也可以找到有效途径来促使职工调整个人目标来服从团队目标。

个人目标的实现基于团队目标的实现，团队目标由团队成员共同努力去实现。所以，个人目标与团队目标是相辅相成的，二者缺一不可，而且必须协调一致，最有效的方法是将团队目标分解落实到每个团队成员身上，而且使这种个人工作目标与其个人目标紧密相连。

毋庸置疑，一个明确而具有挑战性的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。这样可以及时让员工明确工作进展，从而对实现工作目标乃至团队目标起到辅助指导作用。

同时，管理者应该与团队成员进行沟通，促使其理解个人目标与组织目标之间的关系。因为那些看到组织目标与个人目标有直接关系的员工更容易产生一种强烈的工作欲望，这种欲望能够转化为工作积极性和团队凝聚力，更有助于组织目标的实现。

为了让员工比较明确地认清个人目标与组织目标间的直接关系，有必要将其用准确、精炼的语言写出来。团队成员努力取得成就与提高工作效率会有助于推动组织目标的完成，同时，更要让员工去理解，组织会以怎样的回报或提供怎样的机会作为对员工努力工作的补偿，以便帮助员工实现自己的目标。

研究世界500强精英团队的管理模式，可以找到以下有关个人目标与团队目标相结合的技巧：

企业团队可以结合自身的实际运作，参照上述几点，为实现个人目标与团队目标的结合寻找出路。相信，在共同目标的激励下，团队凝聚力定会显著提高。

克服目标激励中的缺陷

目标能激发团队凝聚力，但是，并非所有的目标都能让团队成员团结致，加之团队在使用目标激励的过程中，由于存在着各种各样的缺陷，因此，也很难达到预期的效果。这些缺陷主要有以下几个方面：

团队成员难以认同团队目标

按理来说，团队成员拥有权力、自治、成就等动机，只要给予机会，他们就愿从工作中去满足这些较高层次的需要。然而，现实往往并非如此，尤其许多中低阶层人员已经习惯于传统式的独裁管理，对传统管理的观念和做法早已根深蒂固，而绝大多数的员工都认为自己比一般人好，所以，一旦双方之间存在分歧，目标管理也就极难正常运行，凝聚力当然也就难以提高。

对此，团队应该加大宣传力度。在进行目标激励的过程中，广泛了解团队成员的想法及需求，在实施程度上不可过大，采取循序渐进的方式。

另一方面，团队管理者可能会考虑到目标商定要上下沟通、统一思想会增加管理成本，所以漠视了对目标的商定，因此每个单位和个人都只关注自身目标的完成，从而能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向，阻碍了团队凝聚力的提高。

为了避免这些不利的结果，实施目标管理时应避免作个人与个人间的比较，尽可能使员工觉得他并不是在和别人竞争，而是在共同促进团队的发展。同时，最重要的是，要在沟通中达成共识。

团队对目标理解不足，不能全身心投入

其主要原因往往是，上级支持力度不足，未能充分授权，设定目标时包办代替、强加于人，分配资源时不能从实现目标的思路出发，仍囿于传统结构与体制惯性，以至资源配置不合理，难以确保目标的实现；而员工参与不足，意识滞后，未能提出切实可行的个人目标，计划工作脱离实际，实施阶段敷衍了事，评估与反馈效果欠佳，调整与修正不力。

因此，为了统一目标，团队领导者必须确定组织的使命和长期目标，并将之传达给组织中的每一个人，使其成为人人全力以赴的最终目标。在实行目标管理时，此职责尤其重要，因为在目标管理下，组织的使命和策略性计划将是凝聚团队成员的惟一工具。团队领导者，必须以组织的使命和长期目标来把各部属的目标结合成一个整体，以免后者支离破碎，分崩离析。另一方面，团队成员所提的建议和实际表现的绩效也可帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助团队领导修订组织的基本政策。

难以量化的目标难以把握

组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些成为严重影响目标把握并进而影响团队成员积极性的因素。这就要求团队密切注意环境变化，建立快速反应机制，适应变化的环境。

目标设定上的形式主义与短期行为

由于现实运作中适合目标管理要求的目标设定较难，而且个人目标与组织目标、单位目标与个体目标、短期目标与长期目标的衔接与统一也不是轻而易举的工作所以，许多企业团队在目标管理过程中导致文牍泛滥、虚报浮夸、急功近利、简单片面的情况，挫伤员工的积极性，破坏组织运转秩序，反而影响了团队凝聚力以及企业活动的效率与效果。

同时，目标管理诉诸个人较高层次的自我需要，带有个人主义的色彩，它的用意是促成人们对工作作更大的承诺，但也可能造成若干不利的影响。由于目标管理过分强调结果，往往导致员工不择手段追求结果，或只顾量化目标而忽视非量化目标，从而产生短期行为，以致影响组织的长远利益。

而且，各人或各部门在提出建议时，很少能预计他们的目标将如何与同事或其他部门的目标结合在一起，造成了事实上的凝聚力流失。

为了避免上述各种弊病，上级主管宜鼓励其部属在提出计划时考虑与其他同事的配合，必要时可召集有关部属共同商讨，以统合各部属的计划和目标；同时也要兼顾长远利益，杜绝各种教条主义与短视行为。

缺乏沟通导致管理失调

主要表现为上级与下属之间，组织中同一单位的成员之间未能充分交换意见，达成共识，行动中各部门、各层次、各阶段缺乏协调机制与整体意识，导致目标管理未能达到激发团队凝聚力的效果。传统管理的规划和控制流程由上而下，是一种单向的意见沟通，而目标管理则要求上司与部属之间在互相尊重的前提下坦诚交换意见，是一种双向的意见沟通，远较单向的沟通费时得多。

为此，上司和部属必须经常共同商讨有关问题，除了要不断进行口头上的意见交换之外，还有一大堆书面作业要做，必须引起重视。

管理者缺乏必要的目标管理知识

一个专制的团队领导或许会心血来潮，下令全面实施目标管理，以改善组织气氛。用这种独裁方式来推行目标管理，是不可能见效的。部属觉得他们只是被迫接受目标管理，所以不可能真心诚意地予以配合。这种目标管理也如同空中楼洛，其所产生的所谓凝聚力也就变得毫无意义了。

要使目标管理行得通，高层管理应必须明确科学的目标管理概念和原理，并且向部属表明对目标管理哲学的承诺和支持，并应让部属参与决定是否推行目标管理，而不是单方面由高层管理以一纸命令强制执行。

奖惩机制与目标管理脱节

造成这种现象的原因一是团队领导未完全支持目标管理，不愿意放弃对考核与奖惩系统的控制；二是上级主管未能按管观绩效去考评团队成员。而且，有些高度主观的因素，通常并不明列在考核办法中，因此，一个从客观标准来说已达成目标的成员，却不能得到有效的奖励，反而是个别不达标的成员受到了褒奖。这在很大程度上扼杀了团队成员的积极性，影响了团队凝聚力。其解决办法只能是建立合理的奖惩机制。

总之，制定团队目标时，关键要看目标的本质。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据转换成振奋人心激发凝聚力的行动力量；一个清楚的目标，能够深入人心，激发众人的想像力，释放无限的潜能。团队在使用目标激励的过程中，一定要克服上述各种缺陷，以及可能会出现的各种不足，确保目标管理的有效运转。