第4章 主题案例(2)
新天还没创立之前，便装有一张“20万亩全亚洲最大的葡萄基地”的宏图，并从一开始，便敏锐的看到了这个产业未来的核心竞争力所在：那便是葡萄基地的品质和规模。对于葡萄酒产业来说，工艺会改变，人员会流动，企业经营方式会不同，但唯一不会改变的事实是：葡萄酒是种出来的。这便同数码相机产业一样，数码相机的所有部件都会越来越小，只有液晶显示板会越来越大，因此液晶面板便是核心所在，谁若高瞻远瞩地看到了这个核心，先发制人，便会立于战略上的不败之地。
在很多人眼里，由于新天在经营效率上的一些不足，导致对新天未来持悲观的看法，而忽略了新天在战略上的未来优势。事实上，在现代社会里，企业的经营效率是可以通过工具的逐步改善，比如引入职业经理人，引进全面质量管理、标杆学习、时间竞争、企业再造或变革管理等途径，用全新的管理工具来实现。在这方面最典型的例子是日本企业的崛起，20世纪70年代和80年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们推出全面质量管理和持续改善等做法，不断提高产品的品质和降低产品的成本，以此获得了巨大的成功，但此后日本企业却也遭遇了长时间的一蹶不振，里面根本的原因是日本企业只追求经营效率上的改善，却没有在战略上找到差异化定位。相对于日本企业而言，新天恰好解决了战略性定位的问题。
曾经有人做过一个比喻：对于一家企业来说，经营效率好比一日三餐，解决当日的温饱；战略好比前行的方向，指导你到达罗马，还是去向不知名的小城。而战略之所以经常被人忽视，就是因为他是长期的、缓慢的，不像经营效率般立竿见影，但他又是如此重要，如果走错了方向，肯定到不了罗马。
还不仅如此，对于新天来说，为了保持战略上的超前性，甚至还付出了牺牲成长和抵制诱惑的代价。很多人都知道新天如今的经营困局一方面来自于规模与产能的过份庞大，从而给新天的销售带来压力，但却忽视了这么大的产能背后隐藏的意义。曾经有业内专家一针见血地指出过其中要害：中国任何一家三强之列的企业，如果与新天合作，肯定是中国最大、最知名的葡萄酒企业。这里包含的意义绝对不是眼前的经营困局，而是标注出了一家企业的综合实力，如同拥有了核武器后的国家在世界上的地位。
葡萄酒产业的竞争模型
通过上文我们可以了解到：在葡萄酒产业里，基本出现了四种各不相同的竞争模型：张裕的文化品牌力，长城的资本以及品牌整合，王朝的专业化发展，以及新天的核心资源聚集策略，这四种模式都各有优劣，但他们适用的情况却不尽相同。
“文化也是竞争力”，这是中国企业进入21世纪最重要的发现，事实上在中国制造陷入成本竞争的险恶环境中时，越来越多的企业都已发现，如何挖掘文化的竞争力，已成为关键，而对于张裕来说，因着其如此丰厚的历史渊源，自然可以充分发挥文化方面的竞争优势，这也是适用于各行各业的通行规律。
长城的资本和并购两大利器是未来竞争的核心要素，拥有这两样武器的长城在未来还有可能继续并购其他企业，这种案例在啤酒行业已非常明显，现在青岛啤酒和燕京等少数品牌全国攻城略地的主要方式便是并购，未来企业间的竞争也多会在资本层面展开。
王朝的专业化代表着未来产业的发展方向。由于产业越来越细分，因此未来很少有能同时占据多个行业的“通用”型企业诞生，专业化是企业必然的选择。这也是很多专家均不看好茅台、五粮液加入葡萄酒产业的一个原因所在。
新天的核心资源聚集策略，则是长线产业发展的模本。从适用性来讲，张裕的文化战略是最高境界的竞争方式，但这也是所有产业适用的模式，并不局限于长线产业，同时，由于文化战略毕竟需要一定的历史累积，这并非所有公司都有条件具备，尤其对后进者更是如此，而且，历史文化的竞争最终也会趋向于雷同，当各家企业都具备一定历史后，名人、荣誉奖牌等等的感召力便会下降，由此也逐渐限制文化竞争力的效力。国际上，美国加州葡萄酒打败法国波尔多葡萄酒的例子便是一个例证。
而长城的资本和并购模式也具备很大的限制性，不光说资本是各家企业都梦寐的力量，并购的风险也始终存在，现在中国企业展开国内并购、跨国并购的案例日渐增多，但成功的案例却没有同比增加。王朝的专业化道路在初始阶段带给了王朝巨大的成功，但当行业内出现了更加专业的巨头时，他的核心竞争力和发展模式也必然会改变，当专业化不再成为主要障碍时，企业的核心竞争力就会发生转移，而从现在的社会经验来看，往核心资源的聚集是大势所趋。葡萄酒是长线产业，种植葡萄需要3－5年才开始有收益，而葡萄的成熟期有数十年，因此在合适有限的地理位置聚集核心资源，继而建立先发优势，这种策略和模式对于长线产业来说，是最合适的可复制模式。
其实在中国的企业界，与新天模式最类似的企业是内蒙古的蒙牛集团。很多人将蒙牛的成功归结于他运用了非常有效的营销方式，比如广告投放、形象代言人的邀请，或者成功借助超级女生、快乐男生这些综艺活动的崛起等等，但事实上，这些表象只能部分说明蒙牛成功的原因。蒙牛最大的成功，来源于它建立了中国最为庞大的奶源，而奶源与草场恰好是牛奶业的核心所在。正式基于建立了这种核心战略上的优势，才最终促使蒙牛一夜之间崛起，名动中国。
类似成功的案例还有汇源果汁与农夫山泉，前者依靠建立庞大的果园确立了在行业内的战略竞争优势，从而带来汇源的崛起；而后者则是全中国的寻找天然水源，不断圈地培育核心竞争力，以此希冀建立面向未来的成功战略，从本质上来看，新天与这些企业的原理是一致的。这也便是全球著名的管理大师迈克尔·波特所谓的“不败竞争战略——在他最具影响力的著作《竞争论》中他写道：“战略着重找出独一无二的定位、明确地取舍各项活动，以及紧密整合各项活动，更多时候它很难被企业发掘，但一旦找到，企业将立于不败之地。”葡萄酒的不败之地大概也就在上述的答案中。
卞君君：财经记者，《案例。》特约作者。
沃尔玛迷路中国
【案例提示】想像这样一个特殊的人群：他们有150万之众，遍布在世界14个国家的城市与乡村，他们谨记自己的使命是让自己的商品比别人便宜。而拥有这个庞大人群的是一家公司的名字——“沃尔玛”。
我带着前所未有地对细节的专注，试图深入这个价值2870亿美元的商店在中国的部分。一个全球商业帝国在此，裸露了其平凡的正面和背面。
从1996年沃尔玛中国第一家店在深圳落地，与其攀登世界500强顶峰的步伐相比，沃尔玛在中国并没有显示出强势的美国式扩张，反而屡屡因为在适应“中国政经”周期的竞赛中落后于对手，而被贯以“折戟中国”的判定。
但是，这是沃尔玛中国的真相吗？
在美国阿肯色州有一家零售公司，那是一家折扣店，而且是一家非常、非常大的折扣店。为了使自己变得更强更大，它会无所不用其极。工资低得让别处工人无法忍受；它犹如一个“黑洞”对比自己弱小的供货商和竞争对手不断的进行吞噬；一旦它在某个区域营业，该区域50％的服装店；30％的五金商店；25％的建筑材料商店；42％的杂货店；29％的鞋店；17％的珠宝商店以及6％的百货商店都将关门。它粉碎了很多独立经营者的梦想，它的确创造很多就业机会，但每次创造一个就业机会就将会带来1.5个人的失业……这一现象是《华尔街周刊》1993年披露的。
但阿肯色州还有这么一家大折扣店，和上面那家一点也不像。创建它的是一位白手起家的企业家，有着纯粹富兰克林式的思想：节俭、勤劳和公平交易。这家公司不是蛮横的暴君，而是恭顺的仆人。它有着出色的销售网络和目光远大的经理，经理们把从销售中赚到的利润又返还给消费者。它的低价格刺激了生产率的提高，帮助打赢了抗击通货膨胀的斗争。它是美国最受赞赏的公司。
最后，让人不可思议的是，这两家公司的名字都叫沃尔玛（Wal-Mart）。
在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，40多年之后，沃尔玛一家一家地，滚成了一个令人叹为观止的大雪球。据2007年4月27日德勤会计师事务所发表的2006年全世界零售业调查报告指出，沃尔玛（Wal-Mart）2004年到2005年的营业额是2870亿美元，业务规模是最接近竞争对手法国超市集团家乐福（Carrefour）的3倍。并已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
1997年，沃尔玛公司的股票成为了道琼斯工业平均指数股票；2001年沃尔玛的创始人家族，其中五人包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的资产总额达到931亿美元，成为世界上最富有的家族；2002年的美国《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一；2006年，英国权威媒体《星期天泰晤士报》对全球富豪进行排名，沃尔玛公司的第二代掌门人罗伯逊·沃尔顿以个人身价453亿英镑（约合652亿美元）取代“首富”专业户微软总裁比尔·盖茨，成为世界首富。
如果把沃尔玛当作一个国家，它的收入在乌克兰与哥伦比亚之间，可以列为世界的第32位。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，为此沃尔玛在全世界雇用了约170万雇员，由此成为世界上雇员最多的企业。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次，年销售额已经达到了1932亿美元。
然而这只“恐龙”的国际化战略却好像正在渐渐失去最初留给我们的可怕和畏惧的印象。2006年5月22日，沃尔玛在韩国首都首尔宣布，其韩国分店将作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场。两个月后，同样经过8年“抗战”，却依然看不到希望的沃尔玛又不得不“知难而退”宣布从德国市场全面撤离。这是沃尔玛全球扩张之路上的一个重大挫折。
然而，撤出效益不佳的市场，下一个目标是哪里呢？China！中国！
的确，中国每年2400亿美元的零售大市场具有的“魅力”是不言而喻的，沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯（David Glass）在20世纪90年代访华时曾表示：“中国是全球市场中除美国之外唯一能让沃尔玛再次创造奇迹的市场”。他将这一奇迹具体地表述为1000亿美元的销售额。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。一个让很多人意想不到的事实已经在业内成为共知的“秘密”：沃尔玛在中国是亏损的。尽管沃尔玛对此保持缄默。
我们只能说：沃尔玛在中国迷路了！
沃尔玛在中国是一只无牙的老虎？
被称为“恐龙”的沃尔玛在“飞”过太平洋到达中国后，好像正在渐渐失去最初留给我们的可怕和畏惧的印象。因为越来越多的迹象表明：在中国的沃尔玛虽然仍是一只老虎，但却是一只“没有牙齿的老虎”。一个可以佐证的数据是：自1996年落户深圳后，沃尔玛进入中国零售市场至今没有实现全面盈利，一家位踞全球500强之首的企业，在进入中国十年之后，沃尔玛也只是徘徊在20位左右，并且还只是指零售行业排名，这对于沃尔玛不能不说是一件羞于启齿的尴尬处境。
拥有逾13亿消费者的中国是国际零售商最看好的新兴市场，每年新增销售额高达800亿美元，相当于一个南美大国阿根廷全年销售额。中国已经成为沃尔玛只能赢不能输的一个战场，因为只有在中国，才有可能重复沃尔玛在美国创造出的销售奇迹。然而沃尔玛在中国这个新兴市场的发展，却一直未见起色。
截至2007年年初，沃尔玛在中国市场拥有的门店增至73家，其中68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，但这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的93家门店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的“暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土；另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道。