第6章 商学院经典(1)
一个项目经理的困难选择[本案例由中欧国际工商学院研究员陈峻松，2004级EMBA学员李梅、葛东波撰写，目的是用作课堂讨论的题材，而非说明案例所述公司管理是否有效。为保密需要，某些名称和信息已经过调整。
本案例改编自哈佛《商业评论》2004年3月号文章《进亦难，退亦难——一个项目经理的日记》，该文版权归哈佛《商业评论》所有，非经哈佛《商业评论》书面同意，该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。]
张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目从2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件
益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来于日本。
2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695，000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，原来计费系统AS400不能支持的业务功能和不得不进行的手工计费部分将在AHZ系统中得到实现。
项目启动
为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。
分歧浮出水面
按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》（SCOPE OF WORK，之后简称SOW），再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。
2003年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论SOW的编写。即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。
姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。原来姚辰他们在与凯业进行SOW编写工作研讨时发现，凯业对新系统的期望远远超出了AHZ所能实现的功能。AHZ是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是对用户资料的受理和保存，用户使用网络资源的费用计算，以及统一用户账单的生成等；而凯业要求AHZ能够增加对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能。这就要求AHZ在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是张炎原先设想的稍加修改了。姚辰还说，“如果我们不答应他们的要求，他们将终止合同”。这种情况确实出乎张炎的意料之外。凯业需要的实际上是一个办公软件系统，而非计费系统。
首战告捷
在公司研发总裁齐栋主持的项目会议上，张炎就姚辰与凯业讨论的结果做了说明，并特别指出凯业对新系统的期望和AHZ实现功能上的巨大差距。但从这个项目各种意义的考虑出发，齐栋决定：“只要合同能继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系统。”
2003年11月初，在产品市场部的姚辰和开发部的几位软件工程师的共同努力下，终于完成了一份长达174页的SOW，并传真给凯业公司。这也是益达公司第一次将SOW做的如此详细。姚辰提醒张炎，在SOW中还有几点定义得还不够具体。但是张炎认为，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要公司开发出来的软件凯业方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。公司以前的项目基本上也是这样操作做的。
说3种话的中国人
2004年3月，益达对项目前期的软件开发已经基本完成。应凯业的要求，益达在软件正式安装前与凯业进行了一次远程演示工作。双方通过远程计算机共享和电话会议的方式进行演示，由益达主讲AHZ实现的功能，由凯业进行评论和提问。这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行的交流。
然而双方的沟通却变得出乎意料的困难和复杂。一场本来计划2个小时的会议竟然开了近6个小时。益达认为系统基本都已具备凯业要的功能，但凯业方面仍旧反复强调他们要的不是这些。可是他们要的究竟是什么呢？却也没人能完全说清楚。凯业负责IT支持的周远没有参加这次远程演示。最糟糕的是，在凯业的项目组中，除了项目协调人孙文元会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而益达这边的人英文都不好，粤语则基本听不懂，大家只有靠孙文元在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。最后，大家只好先达成初步意见，让凯业的人员自己登陆AHZ系统进行熟悉，一周后再给出他们的反馈意见。
困难的局面
从上次和凯业的电话会议后，益达陆陆续续接到凯业各业务部门的反馈。但是没想到这些反馈意见全是用英文写的。更要命的是，益达开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。不过张炎可以肯定的是，凯业提的问题，有相当一部分是属于对AHZ系统了解不深的缘故造成的。
张炎给周远发了几封Email，但一直没有收到他的回复。打电话给他，他的回答也是支吾其词，可以看的出来，他对这个新系统，其实没有抱多大的热情。张炎决定有必要和姚辰一起去香港，给凯业进行现场演示，加深他们对AHZ的认识和理解。
新的发现
张炎本来计划用两周的时间给凯业做演示，然而两天后他发现这项工作很难再往下进行。刚开始，张炎打算将用户的思路引向AHZ实现的方式，力图告诉凯业：AHZ系统是如何“变相”地实现了他们的业务功能。但随着双方越来越深入地接触，张炎发现，他们的本质分歧不是某一个功能是否实现，而是实现的方式是否符合凯业的业务操作习惯。凯业要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现。而在AHZ中，一个完整业务流程的操作，常常需要在几个界面或模块之间来回跳转，不是用户习惯的原来老系统的操作模式。
此外，双方对AHZ的看法也不一致。由于AHZ最初作为一个计费软件，张炎认为其核心是计费的灵活、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。然而孙文元却坚持认为，这就是系统必须要有的功能，他们执意要求益达按照他们的工作流程进行修改。
所以，在接下来的时间里，张炎和同伴们放弃了演示工作，索性完全去听凯业来讲他们的业务是什么样子，他们的工作流程是怎样的。这一次，张炎又收集回来许多SOW中没有详细说明的部分，这还是益达第一次面对凯业来了解他们的业务模式和具体的需要。张炎不禁想起姚辰去年11月份在将SOW移交给他时说的一番话。“如果我们将SOW定义得再具体一些，就不会有这么多争执了，”张炎想到，“我们是应该更早一点来听听凯业的业务陈述。”
令张炎感到奇怪的是，周远这两个星期来一直没露面。向孙文元一打听，他竟然去休年假了。“什么时候了还去度假，他到底存的是什么心？”张炎忿忿不平的想。
重整旗鼓
张炎回到北京，根据新掌握的情况，又制定了为期2个月的二次开发计划，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，争取6月底能在凯业上线。在此阶段，开发和测试人员将重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合凯业的使用习惯和工作流程。
在这期间，张炎收到了古田二科的几封Email，了解到周远对AHZ有很大的抵触情绪，因为他清楚AHZ上线的那一天，也就是他离开的那一天。现在古田二科也拿他没办法，不敢得罪他。因为万一益达的AHZ不行，他们还需要用现有的计费系统，那么还得依靠他管理现有系统。张炎终于明白了周远先前为什么如此不合作。
二次开发工作终于按时完成。益达每位项目成员对更新后的AHZ系统都是信心百倍。有了3月份在凯业为时两周的现场调研，项目组对凯业的业务模式已经基本了解清楚。经过这两个月紧张的开发工作，张炎相信目前的AHZ系统应能全面满足凯业的要求。
2004年6月，益达项目小组包括参与每个模块设计的开发工程师，都来到香港，给凯业做第二次现场演示。如果有什么微小的问题，就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。事实上这项目不能再拖了，按照合同益达要在6月底完成AHZ的安装使用。否则，公司就非常被动，甚至要面临支付违约赔偿。
此改绵绵无尽期
然而张炎的想法再一次证明是过于乐观了。项目组在香港的一个多月里，将AHZ系统上线的计划一再搁浅。最让张炎感到气恼的是，凯业在这个项目上始终是一个被动的合作态度，各种各样的问题层出不穷。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是益达的错。凯业内部在业务接口的定义和部门业务划分上自己也是争吵不休。凯业以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHZ系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争夺权利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。这些情况张炎都已向古田二科反映过，但他始终也拿不出一个有效的方案。张炎觉得古田二科是个没有组织和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。凯业项目组从一开始对系统就抱有一种漫不经心的态度，很大程度上也是由于古田二科没有把压力和责任传递给相关部门的经理和员工。
张炎把这些情况向北京总部做了一个完整的汇报，齐总指示说，既然凯业不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
致命一击
两周后，张炎再次来到香港给凯业进行第三次现场演示。虽说这次要比前两次顺利，至少凯业对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，凯业又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能等。
此外，前两次一直没参与益达演示的周远也第一次露面了。在和他的讨论中，张炎突然意外地发现AHZ系统存在一个重大的缺陷。虽然益达对此有不可推卸的责任，但是如果周远能够早一点积极与益达合作，就不会直到现在才发现这个问题。张炎突然有一种泥足深陷的感觉。
最后通牒
2004年10月，益达收到了由凯业总裁陈维贤签发的紧急传真。客套的话语难以掩藏他对这个项目的失望情绪，并且他还提出了三个问题：第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”；第二个问题是“今后的实施费由谁支付”；最后一个问题则是继续履行合同的时间安排，如果益达不能给出明确的时间承诺的话，他就建议益达及早放弃这个项目。如果现在中止项目，益达的赔偿金将会低于合同规定的额度，否则他们将会要求益达严格执行合同的赔偿条款。陈维贤的“中止项目”建议虽然张炎一时无法接受，但确实提醒了张炎。公司到底还要不要把这个项目继续下去？继续前进还是撤退，这也许是现在最迫切需要回答的问题。