第一部分 谈判兵法
在第一部分中，我们设计了一个谈判思维框架，你可以在该框架基础上对谈判进行分析、准备并最终展开谈判。其中采用的谈判思维框架、战略和策略都是经过我们精心挑选提炼而成的，建议你按顺序通读这一部分以获得最佳效果。
01 索取价值
1912年，美国总统竞选正如火如荼地进行着。由于继任者威廉姆·霍华德·塔夫脱（William Howard Taft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多·罗斯福决定重返政坛。竞选之战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。一次，罗斯福的团队遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用的照片并没有获得摄影师的许可。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付约300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？
仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师：“将在演讲中使用300万张罗斯福的照片，这是摄影师扬名立万的绝佳机会。征询收费数额。速回。”
摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报：“承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。”
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决，他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。这样想是因为他可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理棘手问题。
价值索取战略
价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。当谈判专家总览全局地进行谈判时，其基本目标是：在谈判中主张最大利益。
接下来我们将用一个房地产案例来展示该如何解决你在谈判实战中将遇到关键问题。汉密尔顿房地产案例并不复杂，谈判双方（买方与卖方）都把精力集中在了价格问题上。在这个基本框架内，我们将以这个案例来向你介绍谈判的以下几个方面：准备谈判，避免低级谈判失误，决定是否首先报价，回应对方的报价，策划自己方的初始报价，找出能从对方身上得到的最大利益，有效地讨价还价，以和谐的方式在谈判中将自身获利最大化，以及管理自身的满足感。
汉密尔顿房地产案例
假设你现在是珍珠投资公司的执行副总裁。珍珠投资公司专门投资房地产业，它投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时，公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判。
买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发住宅楼（如公寓楼）时上升1.5~2倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。
在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为3800万美元。
虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动，这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升10%~15%，而你认为昆士开发公司不会同意你的要价。
此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产表示他们对这处地产也感兴趣。你相信第一地产公司会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱。
于是你决定与第一地产的CEO 康妮·维加（Connie Vega）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案将在3天后作废。
以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发；其CEO自公司创立之初就执掌公司，并和政界关系密切，与各级政府包括当地政府的消息人士都有往来；第一地产在业内并不是你的竞争者。
为了准备好谈判，你已经尽可能地搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的CEO肯定也都知晓：
珍珠投资公司7年前花了2700万美元买下了汉密尔顿那处地产。
购进后，汉密尔顿的地价大涨，最近一份房地产评估报告显示，汉密尔顿作为居民用地的价值在3600万~4400万美元之间。
如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增值20%。
汉密尔顿案例的谈判引出了很多问题。你会在谈判中最先做什么？如何应对第一地产的CEO 康妮·维加？你和她谁首先报价？你会和她共享什么样的信息？你期望在汉密尔顿这笔生意赚多少？如何判断这笔交易是否做得漂亮呢？
谈判热身
在给成千上万的谈判人员和交易人员提供培训和咨询的过程中，我们发现，谈判中最普遍且代价最高昂的错误都是在谈判开始之前发生的。所以采用一种全面的方法来帮助你准备谈判是十分重要的，而我们的谈判前准备五步法能为你提供一个简单有效的方法（在以后的章节中，随着谈判越来越复杂，我们会有更多解决方案）。
第1步：评估你的最佳替代方案
在所有的谈判中，你首先就应该想到如果谈判无果而终，接下来该怎么做。换句话来说，你需要评估你的最佳替代方案。这是在谈判陷入僵局时你必须采取的对策。如果你对自己的最佳替代方案没有一个清楚的了解，那么就不可能知道在谈判中何时该接受对方的最终方案，何时作出其他选择。你的最佳替代方案评估需要包括以下3个部分：
你为了应对可能无法和对方达成协议的可能，需要找出谈判中所有可能的替代方案。
对每一个替代方案的价值进行评估。
选择最佳替代方案，这就是你的最佳替代方案。
在汉密尔顿案例中，如果你与康妮·维加的谈判陷入僵局，你有几个替代方案：等待对方提出其他的购买方案、转而与昆士开发公司进行交易、决定不出售该处地产。你目前掌握的信息有力地证明你的最佳替代方案会是将地产出售给昆士开发公司。
第2步： 估算你的底线
分析最佳替代方案十分重要，因为这种分析可以让你估算出你的底线（Reservation Value，RV），或估算出你从谈判中拂袖而去的可能性。在汉密尔顿案例中，卖方的底线即是你愿意从康妮·维加那里接受的最低报价。那么这种报价有多低呢？如果谈判陷入僵局，你可能会转而与昆士开发公司交易。昆士开发公司报价3800万美元，这是你的底线吗？不太像。因为你可以在和昆士开发公司的谈判中继续提升价格，具体地说，就是你相信你可以在该价格的基础上再涨10%~15%，最终将售价定在4180万~4370万美元之间。这就是你底线的区间。
那么在这个区间内，什么因素会最终确定你的底线呢？如果对方反对，你可能会倾向于该区间的低价一端。但是如果你对与昆士开发公司的谈判感到乐观，你则会倾向于高价一端。我们假设你决定按区间的中间价格来算，把你的底线设为4265万美元。如果康妮·维加最终的报价低于这个数额，你就不会和她达成协议；如果高过该数额，而你又肯定地认为你不会向康妮提出更高的要价，你就会接受这个报价。另一种考虑你底线的方法是将其视作你的无差异点（indifferent point）。如果康妮的最终报价不多不少正是4265万美元，此时是接受康妮的报价，还是选择你自己的最佳替代方案，你已经不在乎了。
你会发现，如果想在对替代方案的真实评估的基础上建立一个合理的底线，那么你对自己的最佳替代方案进行细致的评估是必不可少的。但可惜在将自己的最佳替代方案和谈判中的其他因素混淆后，人们往往会犯下战略性错误。谨记你的最佳替代方案并不是你认为最好的方案，更不是你当初为你所售物品付出的代价，也不是你在本次谈判中希望的出售价格。当你目前的谈判无果而终时，最佳替代方案就是你将要面对的现实。
第3步：评估对方的最佳替代方案
现在你已经评估了你的最佳替代方案并估算出了你的底线，你由此知道你在汉密尔顿谈判案例中愿意接受的最低价。当然，你并不想按最低价出售，所以你需要找到你可能通过谈判拿到的最高价。换言之，你必须找出对方的底线。康妮·维加的底线就是第一地产愿意为汉密尔顿那处地产支付的金额。那么你如何找出这个金额的数量呢？你又如何知道对方所能接受的最高价呢？你可以通过评估对方的最佳替代方案来找出以上问题的答案。做成一笔好生意和做成一笔大生意，全看这重要的一步了。有时这一步甚至是大获全胜和一败涂地的分水岭。
还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他仅仅关心他自己的最佳替代方案（重新印刷300万份小册子）和底线（向摄影师支付那一大笔钱），那么谈判最终会演变成一场灾难。这位竞选主管的天才之处在于他决定对摄影师的最佳替代方案进行评估。也就是说，这位主管考虑到了摄影师在谈判无果而终情况下的行动。如果谈判不欢而散，而罗斯福决定不用那张照片，那么摄影师可能从那张照片上分文不赚，同时也失去了一个将自己的作品向全美国展示的机会。这样一来，虽然竞选主管的最佳替代方案十分糟糕，但是摄影师的最佳替代方案也是半斤八两！于是摄影师就有可能对照片少收费或不收费。
同样，在汉密尔顿谈判案例中，对康妮·维加的替代方案进行全面的考量有助于你发现她的最佳替代方案。也许康妮·维加不购买汉密尔顿那处地产，她会把第一地产的钱投资到其他项目中去。她首选的替代方案可能就变成寻找另一处可供兴建豪华设施的地产。如果这种地方在汉密尔顿镇比较稀缺的话，她的最佳替代方案可能变成在其他地方兴建豪华设施，或持币观望直到有其他人愿意出售地皮。现在让我们假设你经过分析后发现康妮的最佳替代方案是持币观望，那么如果她最终和你没有达成协议，第一地产就会合上钱包等待未来出现新的机遇。
第4步：估算对方的底线
现在你已经对康妮·维加的最佳替代方案进行了评估，找出她底线的合理方法是思考她可能会如何处理汉密尔顿那块地。你知道第一地产倾向于在他们的那个地块上开发住宅区。但是你相信第一地产会在他们的那个地块上兴建豪华设施，而不是修建廉租房。所以这块地对第一地产的价值比对昆士开发公司的价值要大。具体来说，开发豪华设施会将地块的价值提升20%。要评估第一地产的底线（或其愿意支付的最高价），请看以下的推理：
如果那地块用于建造公寓，其价值为3600万~4400万美元之间。
该区间的中点为4000美元。
20%的增值（取决于那地块是用于建设豪华设施），以4000万美元为基数，那地块能增值到4800万美元。
因此康妮·维加的底线可能为4800万美元（假设开发成本已经计入了估价）。
第5步：评估议价区域
一旦了解了各方的底线，你就可以对议价区域（Zone of Possible Agreement，ZOPA）进行评估。议价区域是指双方可以接受的所有最终可能协议的集合区，也就是说，议价区域位于卖方底线和买方底线之间的区域。在汉密尔顿案例中，议价区域就是位于4265万美元和4800万美元之间所有报价的集合，如图1-1所示。
议价区域囊括了所有可能的协议，因为在此区间内的任意一点都是双方可能达成协议的报价；区间外的报价则会被其中一方拒绝。也就是说从议价区域来看，你不会接受4265万美元以下的报价，而康妮·维加愿意支付的金额也不会超过4800万美元。
议价区域告诉我们谈判的形势，但是并没有详细地说出谈判会在区间内哪个点结束。你想把地产卖出一个高价，而这个价格要尽可能接近康妮的底线，而康妮则要尽量压低价格。当谈判开始时，你在谈判中的任务不仅仅是与对方达成协议，还要在谈判中尽可能地为己方主张最大价值。那么现在你发现额外价值是535万美元（4800万~ 4265万），由此你就要做好在这场谈判中争取最大价值的准备。
开始谈判
以下是从我们自己的角度对案例进行的分析，让我们看看你与康妮的谈判是如何展开的。
你与康妮·维加会面之后寒暄了一会儿，康妮·维加表示对这处地产非常感兴趣，之后你们开始了实质性的谈判。你掌握先机，准备报出你预期的高价，并提到你同时也在认真考虑其他几位买家的报价。为了能很好地利用当前的形势，你随即激进地提出：“鉴于目前有多位买家与我方接洽并都表示有意购置此地，而该地块如用于豪华设施开发则能增值20%，我们相信4900万美元的售价是合情合理的。”康妮·维加似乎对此感到意外，她摇摇头回答：“这可不是我们最初预想的啊。”正当你回想自己是不是报价太高时，康妮·维加的还价让你如释重负，她愿意出4500万美元，这个报价已经超过了你的底线（太棒了），但是你想尽可能地再卖高一点，因此你继续与她讨价还价。最终，你成功地说服康妮·维加以4600万美元的价格购地。
你在谈判结束时的感觉如何？你什么地方做对了？你哪里可以做得更好？你如何知道你最终做成的是一笔好买卖，或是一笔大买卖，又或是一笔糟糕的买卖？
谈判之后
评估你在谈判中的表现，其中一个方法就是看看自己在谈判中得到的是否超过了自己的底线：答案是肯定的。虽然这是个好消息，但是却可能不能成为衡量你谈判成功与否的标志。因为很可能你仅仅超过了你的底线，但在只获得一小部分额外价值。另一个评估你谈判表现的方法是对整个议价区域进行检查。你从谈判中得到的最终价格（4600万美元）似乎更接近康妮·维加的底线，而不是你的底线，这意味着你从额外价值中主张的价值超过额外价值的一半（虽然不是全部）。根据你在谈判伊始对谈判结果期望的高低，你对这个谈判结果可能是喜忧参半。
我们使用的这两个衡量标准都有一个重要的缺点：对你谈判表现的评估仅仅建立在你在谈判之前所掌握的信息之上。要根据你在谈判中的发现来评估谈判结果，则需要一个更加完善的衡量标准。当你发现康妮·维加的底线不是4800万美元，而是4600万美元的时候，你会怎么想？假设你会觉得你的表现超过了你的预期：你设定了整个议价区域。但是如果康妮·维加的底线高于5500万美元或6000万美元，你又会怎么想？这样一来，康妮·维加就设定了价值中的最大部分。所以你会发现，你在谈判中表现良好与否取决于你本来可以做得好不好。
现在让我们看看康妮·维加在谈判伊始就掌握的信息。
第一地产实际上并不想在汉密尔顿的地产上开发居民楼，他们想将这块地用于商业开发。
康妮·维加利用她与政界的密切关系很早就得知政府在接下来的几个月中要对汉密尔顿地区的土地法进行修订，这样一来她就有可能将购置的地块用作商业用途。
第一地产有可能愿意以6000万美元购下汉密尔顿那块地皮。
基于以上信息，我们该如何对谈判结果进行评估呢？4600万美元的售价显然不那么吸引人。从这个角度来看，你的谈判结果更接近你的底线。如此看来，康妮·维加实际上包揽了大部分的额外价值。其实你本来可以做得更好！但是回想一下，你在谈判中根本没有掌握这些信息，那么应该在这些信息的基础上对你的谈判结果进行评估吗？
我们认为，谈判专家不应该受环境限制，也不应该受到所掌握信息的约束。谈判专家懂得如何依照所掌握的信息行事，获得他们所没有的信息，同时也能很好地应对部分信息无法得到的情况。所以只有按照最严格的标准来评判自身表现的才是谈判专家。
常见的谈判失误
现在你掌握了更多有关对方的信息，让我们再一次回顾一下你与康妮·维加的谈判，来看看你犯了什么错误，以及你原本可以怎样避免这些失误、如何才能接近议价区域的更高一端。
首先，你面临以下几个明显的错误：
你处于下风，却首先报价。
你首先报价，但是要价保守。
你没有倾听对方的话语。
你试图影响对方但却没有尝试去了解对方。
你对关于对方的假设深信不疑。
你一开始就错误地估算了议价区域，而且也没有在谈判中重新对其进行估算。
你比对方做的让步更大。
以上这些失误都是谈判人员在谈判中索取价值时最常犯的一些错误。接下来我们为你介绍一个针对汉密尔顿谈判案例和其他一般谈判的更好的方案，为你解答高管、学员和客户们经常提出的一系列问题。因为我们的目标不仅仅是教你有效的谈判策略，同时也要帮你了解重要的心理学原则，这有助于你预测并应对对方在谈判中的活动。
你应该首先报价吗
答案很简单，那就是“相机而动”。
在谈判中首先报价的主要好处是能在谈判中设定一个锁定价格。比如你估算出康妮·维加的底线为4800万美元，同时你希望她激进地首先报价能达到4000万美元。如果她的报价是3200万美元，你就会怀疑自己对康妮·维加的底线作出的评估结果。如果康妮·维加实际上愿意支付4800万美元呢？她的报价起点如此之低吗？第一地产是要建造公寓楼而不是豪华设施吗？也许他们愿意支付的最高款额要远低于4800万美元。对方设定的锁定价格不仅影响你对谈判中对方底线的理解以及议价区域，同时也影响你的还价。你可能计划将谈判的起始售价定在5000万美元，但是当康妮·维加出人意料地报出低价时，你就会考虑你的起始价格应该要更低些。5000美元由此显得过高，同时其带来的谈判僵局也让事情变得棘手。于是你在3200万美元的基础上把价还到4500万美元，这样的话，康妮·维加设定的锁定价格便生效了。
锁定价格在谈判中威力不小，研究表明，锁定价格甚至对那些谈判经验丰富、手段技巧纯熟的谈判高手也会起作用。下面我们来看看锁定价格的强大效果。玛格丽特·尼尔和格雷格·诺斯克拉福特邀请了几位房产中介来评估一处将要出售的地产。中介们被允许参观房子和周边环境，同时他们人手一份物业买卖服务处（MLS）的信息册，其中包含了有关房屋的所有细节，如尺寸和规格、修建的时间、优点等。他们同时也掌握了同一地段其他地产的详细信息。中介们手中的信息大体相同，只是每份MLS信息册上的表单价格是从以下几个价格中随机抽取的：11.9万美元、12.9万美元、13.9万美元、14.9万美元。
在房地产中，价格表上的价格就是卖方的首次报价。因此我们在这个例子中对首次报价进行了一定的控制，这样就可以发现首次报价是否会影响那些经验丰富的房地产中介。在参观完房子并阅读完所有信息之后，中介们被要求从以下4个方面来对房屋进行评估。
对这所房屋来说，多少钱才是合理的表单价格？
这所房屋的估价为多少？
买方觉得多少钱（即支付意愿）买这所房子才合适？
如果你是卖方，你能接受的最低报价是多少？
图1-2展示了持有任一表单价格的中介对问题的反应。从图中可以看到，中介们手中表单的价格明显地影响了他们的判断。综合来看，手中表单价格越高，中介认为房屋的价值越高。此外，当中介们被要求回答他们的反应是否完全被信息册上的表单价格影响时，80%的中介都对此进行了否认。
图1-2 锁定价格的强大效果
在目睹了锁定价格的强大效果之后，我们发现在谈判中激进地首先报价显然能让你占据先机。但是为什么有时要让对方首先报价呢？
当你的报价不成熟时，首先报价的代价会非常高昂。回顾一下汉密尔顿谈判案例，当时你确信康妮·维加的底线为4800万美元，之后激进地首先开出了4900万美元的价格。结果你的感觉并不正确，首次报价让你在谈判中损失惨重。因为康妮·维加的实际底线为6000万美元，你本来可以谈出一个更高的价钱，但你首次报价为4900万美元的时候，你就为你可能索取的价值设置了上限。因为你的首次报价低于对方的底线，这导致你在主张议价区域时损失了一大块份额。言语之间就损失1100万美元可不是什么小事！不只是你，甚至经验丰富的谈判人员也会在谈判中损失千百万美元。这往往归咎于他们在未拥有足够的信息时就首先报价。
是否应该首先报价取决于你手中掌握信息的多少。如果你确信你拥有关于对方底线的足够信息，那么你就可以开出一个合理的、足够强势的（sufficiently aggressive）价格将谈判的内容朝有利于你的方向锁定下来。如果你怀疑你没有关于议价区域的足够信息，明智的做法就是去搜集更多的信息，之后才在谈判中报出你的开场报价。在这种情况下，让对方首先报价是明智的选择。你可能因此失去锁定谈判价格的机会，但是你同样避免了因报出的锁定价格不够强势而要承担的不良后果。注意，缺少信息同样也会让你过于激进地锁定谈判价格，可能报出一个让对方恼怒以致拂袖而去的价格。
也就是说，报价太低会减少你可以获得的价值；报价太高则会降低你达成协议的机会。我们接下来很快就会讨论如何解决这个问题。在这个问题上，谈判专家知道如何在谈判中兼顾二者，而且他们清楚在策划初始报价时应该考虑哪些因素。
回应对方的初始报价
当另一方率先出击时，你很容易受到锁定效果的影响。因为锁定效果对你的思想有潜移默化的效果，即便你意识到锁定效果的存在却仍然于事无补。不过我们有很多方法让你在一定程度上不被锁定价格影响。
策略1： 忽略锁定价格
当对方激进地首次报价时，最佳应对措施是忽略对方的所有报价。这并不是要你假装没有听见，而是回答：“我方考虑了贵方的报价，我认为我们和贵方在这笔生意上有一些分歧，让我们尝试通过讨论来解决分歧吧……”然后你可以把谈话转移到完全不同的话题上，这种话题要能帮助你重新控制双方之间的对话。
策略2：将信息与影响区分开
每一个报价都是信息与影响的组合。对方的报价能让你知道对方的想法和需求（即信息），但是同样也会扭曲你的策略（即影响）。你的任务是将对方报价（以及报价方式）细节中包含的信息分离出来，将对方试图加于你思想上的影响与你要获取的信息隔离。不受影响的最佳做法就是严格依照原计划进行。如果你在谈判中准备好了首次报价，那就不要让对方的锁定价格动摇你的立场。当然这不是要你忽视能改变你对实际议价区域理解的重要信息。举例来说，如果对方刚刚提供了可靠证据证明他们从你的某位竞争对手那里能拿到一个很诱人的报价,那么就有必要调整你的讨价还价计划了。不过要注意，即便你手头没有任何可靠信息，锁定价格也会影响你在谈判中的思维和还价计划。比如谈判人员有时就会无法区分以下两种说法。
信息与影响：“ X公司给我们的价格更令人满意，因此我们认为你的初始报价太低，我们想把价格提升至700万美元。”
仅有影响：“你知道，我们还和其他一些公司有生意往来，相比之下我们认为你的初始报价不高，我们想将价格升至700万美元。”
第一种说法给出了重要的信息，以让你思考是否接受、反对或质问这种说法。第二种说法仅仅重复了你已经掌握的信息，但是其中的措辞有助于对方强化其锁定价格，因此，你完全可以忽视第二种说法。
策略3：不要纠结于对方的锁定价格
许多谈判人员相信如果有人激进地报出锁定价格，你应该迫使他们自己来检查该报价的合理性，由此暴露对方要求的无理本质。这种策略其实很危险，因为锁定价格在谈判中被谈论得越多，锁定价格产生的影响就越大。如果你要求对方检查自己的报价或就报价做进一步讨论（如“你为什么给出这么一个数字”），你就增强了锁定价格锁定谈判基调的能力。你的谈判对手总会找到锁定谈判基调与内容的方法，这样对方的报价就会对你产生一定的影响。
另一方面，不要错失与交易有关或与你谈判对手的思维有关的新信息。为了解决这种两难局面，请尝试以下的方法：如果你对谈判对手的报价感到惊讶， 那么探明一下是否的确存在任何你可以获取的新的重要信息。如果没有，立刻将视线从锁定价格上转移开去，转为公开你的观点并依你的计划控制谈判。
策略4：以有锁定功效的价格还价，之后提议双方合理地商讨价格
最后，如果有忽略或消解对方锁定价格的可能，你就应该通过激进的还价来抵消对方锁定价格的影响。这样做能让你尽可能多地获得议价区域区间中的份额。不过以其人之道还治其人之身有一个风险，那就是双方都有可能不愿让步，从而让谈判陷入僵局。为了减少这种风险，你应该在用激进还价抵消对方的锁定价格之后，邀请对方一道来填补你们之间的差价。此外，你可以率先通过讨论己方观点来将谈判向合理的方向推动（如讨论己方激进还价的合理性）。这能让你减小对方锁定价格对谈判的影响，同时又让双方从价格对峙中解脱出来，转向协作求同。当对方给出激进锁定价格时，你可以回应：
基于贵方令人意外的报价，我们之间似乎还有不少分歧需要解决。我认为X美元左右（你的锁定反制价格）的价格比较合理。我方会向你解释我们如何评估这笔交易，但是我觉得如果双方想最终达成协议，那么我们需要互相理解与友好合作。
策略5：给对方合理的修改时间并给对方留面子
如果对方的初始报价过于极端，远在议价区域区间之外，你就需要让他们意识到他们这样的报价是无法启动谈判的。提醒对方之后，你应该随之列出与你支持的观点有关的信息来说服对方，同时坦诚地和对方换个方式重开谈判。
当然，让对方迅速大幅度降低要价可能并非一帆风顺，对方的夸张要价也许暴露出对方仅仅是通过初始报价摆出一种姿态。在提醒对方之后，你让对方再思考一番。如果对方决定降低要求，你需要给对方留出时间来保存脸面。在“思考解决方案”、“重新选择数额”或“和委托人激烈讨论”之后，对方会在一天或一周内重返谈判桌。换句话说，当面对非常极端的要价时，你最重要的目标应该是重新成功地锁定价格，而不是表达你对谈判另一方疯狂要价的愤怒。重新成功锁定价格往往意味着给对方台阶下，让对方撤除早些时候的要求和理由。
如何首先报价
假设在谈判前或谈判中，你已经搜集了足够的信息为你合适的首先报价做准备，那么你应该在何种程度上对价格进行锁定呢？你可以考虑以下4个策略。
策略1：把整个议价区域区间纳入你的价格
你如何才能做到将整个议价区域区间纳入你的价格内呢？那就是给出一个在议价区域外的价格，一个你知道对方不会接受的价格。如此这般，当实质性的谈判开始时，你仍然有机会索取尽可能多的价值。该策略的目的在于迫使对方进入议价区域。如果你的首次报价已经位于议价区域区间内，那么你在谈判之初就已经放弃了主张位于你的报价和对方底线之间的价值。
在汉密尔顿谈判案例中，你的首先报价（4900万美元）正好在实际的议价区域区间内（正如事实之后向你展现的一样），因此你就完全排除了位于4900万美元和6000万美元之间的所有可能达成的协议。
策略2：证明你的价格合情合理
那么你的报价应该离议价区域区间多远呢？你在汉密尔顿谈判案例中应该报价6100万美元？7000万美元？还是1亿美元？你的首次报价越高，你就越有可能和对方达成协议，因为相对你的底线来说，高报价更接近对方的底线（因此对你更有利）。但是你的首次报价越激进，就越有惹恼对方的可能。而对方也会认为你将谈判视作儿戏，或干脆认为和你根本没有什么好谈的，更不用说达成协议了。
你如何在这些考量中找到均衡点呢？首先观察环境，激进的程度应该和环境相符。在真实的环境中，你不会想远远地脱离议价区域区间，否则你会失去威信。在其他环境中（有仲裁人参加的谈判纠纷，争论激烈的劳资谈判，与街头小贩讨价还价等），双方都以极端化的要求启动谈判，这很正常也在意料之中。在这些案例中，过多地降低你自己的要求是不明智的，因为对方仍然会非常激进地锁定价格。
想要找出你确切的报价，可以问自己这样一个问题：“我能合理解释的价格最高有多高？”如果你不能合理地解释高价的原因，那么你的要求就可能过分了。
在汉密尔顿谈判案例中，你可以用以下这类信息来向康妮·维加解释你为什么报出高价：
“我们认为4800万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的平均价格显示该地块价值4000万美元，而且利用该地块进行豪华设施开发可以让该地块增值20%。”
“我们认为5280万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的价格显示该地块基本上价值4400万美元，而且利用该地块进行豪华设施开发可以让该地块增值20%。”
“我们认为6000万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值1.5倍（用于公寓楼开发的地块平均价值4000万美元）。”
“我们认为8800万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值2倍（用于公寓楼开发的地块价值4400万美元）。”
康妮·维加对这几种报价会不同程度地感到可以接受或者觉得担忧，因为其中包含的合理解释会让她无法轻易拒绝你的报价。她可能会质疑你的假设，但这不是问题，因为随着你在阐述你的观点和锁定价格上花的时间越多，康妮·维加面临的困难就越大。康妮·维加可能想大幅度地削减你的报价，你不必担心，因为你的报价已经足够高，这样她就会开始想将你的要价推进议价区域区间内（而你应该让她这么做）。
最后，即便你不相信该地块会被用于商业开发（你们双方都知道该地不可能被用于商业开发），那么最激进的报价（6000万美元和8800万美元）也是选择之一。不管怎么说，锁定价格已经出现，而对方的讨价还价会比其本来的要价温和一些。
策略3：期望要高，更要现实
有高期望的谈判人员的首先报价更激进，因为他们要实现他们的目的。所以个人的期望影响首先报价，而首先报价影响最终价格。其次，有高目标的一方在讨价还价中会比另一方更加卖力。高期望是就成为一种必定自我实现的目标，这种目标激发了能帮我们实现高目标的能力。
但是“摘星揽月”这种简单的要有高目标的建议常常被谈判人员忽视。很少有谈判人员在谈判之前定下清晰的谈判目标。只有抱着高期望，立足现实中（也就是你议价区域中的评估）的目标才是有效的，因为这些目标激发了我们的能力并将攻心战术对我们的影响最小化。
策略4：将谈判环境和双方关系纳入考虑之中
最重要的是在报价时要对谈判环境进行考虑。你和对方之间是何种关系？考虑强硬地讨价还价是否会被人含恨接受？你的声誉是否会因此受到影响？你与对方在何种框架下进行互动？比如你可能已经很好地估算了议价区域并出色地向对方解释了你的报价，但是如果你忽视了你的战术对你与谈判对方之间关系上的影响，那么最终的协议还是无法达成。或者不仅无法达成协议，还会破坏你和对方之间的关系，同时还会让你的声誉在谈判桌上毁于一旦。所以你的报价和你对报价的辩解应该建立在你对谈判对手需求的理解与对你们之间关系敏感性的理解之上。你的目标不应该只是在实现协议利益最大化的同时保住谈判双方之间的关系，而是要既做成一笔大生意，又要增进你和对方的关系，并提高你的声誉。你可能由此需要放弃一些短期收益以实现你的目标，这种付出往往是值得的。
能从对方身上赚多少
知道对方的底线可以让你知道能从对方身上索取多少最大价值，你可以按以下几个步骤来解决这个问题。
第1步：谈判前尽可能多地搜集能获得的信息
搜集信息有很多方法，并不总是需要揣测对方或直接询问对方。比如说，在汉密尔顿谈判中，卖方应该首先和中央或地方的政府人员接触，从而了解汉密尔顿地区商业用地法律变更的可能性。康妮·维加利用她和政府的关系得到了这一信息，但是这并不意味着这条信息是保密的（关注你自己的消息渠道也能给你类似的信息），如果你能得到这条信息，你就能在交易中多赚数百万元。以下是汉密尔顿案例中的其他可能有用的信息：
第一地产的董事会成员或者高管们和你或你公司的人有往来。
曾经与第一地产做过生意的个人或公司。
跟踪了解《土地使用法》变更提案的土地开发商的情况。
汉密尔顿地区或附近可能会受到《土地使用法》变更提案影响的地产交易。
汉密尔顿地区对《土地使用法》变更提案略有耳闻的居民。
清楚地了解议价区域和对方的兴趣利益只是谈判前获得信息的好处之一，拥有信息还能让你在谈判中不被对方操纵或欺骗。如果对方觉得你事前准备充足，他们欺骗你的可能就会降低。谈判前搜集信息的另一个好处是对方会更严肃地对待与你的谈判。在谈判中对方也许会利用你的信息不足，但是他们会和完全没有准备的人达成协议吗？可能性很小。准备充分的谈判人员不仅会犯更少的战略性错误，他们在谈判中和谈判后也会更多的得到对手的尊敬。
第2步：在谈判前判断你的假设正确与否
苏格拉底说过：“我只知道一件事，那就是我什么也不知道。”认识到自身在谈判中的局限性是很重要的，比如，你永远不可能知道对方确切的底线。所以你只能对议价区域进行估算，在搜集到更多信息后才对议价区域进行修改。
聪明的谈判人员在谈判前会制定一个完整的表单，列出哪些是他们的揣测、哪些是他们所不知道的。在汉密尔顿谈判中，你假设地皮不会被用于商业开发。你还有什么别的假设吗？也许你假设第一地产并不知道你能从昆士开发公司拿到多少。但是如果第一地产知道呢？也许康妮认识昆士开发公司的CEO，而你对康妮在昆士开发公司报价的问题上撒了谎。
当然在所有谈判中，各方都有不计其数的假设。你不可能也没有必要对每一个假设都追根究底。但是你的确需要辨别并了解那些成为你日后行动依据的假设。举例来说，如果你没有计划要在谈判中说出昆士开发公司的报价，你就没有必要担心与昆士开发公司有关的假设。如果你的计划需要对谈判对手的底线进行评估，那么你就必须记住你的假设要与第一地产的用地计划有关。
第3步：用问题检查你的假设
在谈判伊始认为你的所有假设正确无疑是错误的，你需要不断地问自己问题，弄清楚所有模棱两可的情况背后的真相。以下的3个方法都可以用来启动汉密尔顿地产交易谈判。
方法A：“我们知道你可能想在这块地上开放豪华设施，我们认为这个想法很好。当然这样一来，我们都明白这块地价值不菲啊。”
方法B：“也许我们应该开始谈谈你的要求，你对这块宝地有什么计划吗？”
方法C：“如果这块地用于商业开发，那么会增值不小。所以在这个基础上， 我们来谈谈一些细节。你想怎么使用这块宝地呢？”
方法A的优点是为谈判准备了一个激进的锁定价格，提到土地的高价值是一个很好的尝试。不过这个方法的缺点是有可能让卖方最后损失1100万美元。即便康妮愿意诚恳地回答所有关于第一地产计划的问题，也可能因为你问的问题并不直接，康妮会利用这一点蒙混过关。在方法B中，为了说服你相信第一地产并没有地产商业开发的计划，康妮不得不说谎。方法B因此有可能帮你赚到最多高达1100万美元的收入。方法C融合并增强了前面两种方法，你在方法C中处于给出锁定价格的位置并直接提出了有关第一地产计划的问题。这种方法更有效，因为它用商业开发将问题限定在你想要的范围内了。这让康妮不那么容易说谎，听起来似乎你已经获悉第一地产的计划（即便你不知道）。那么这些锁定价格、询问和看似充足的信息组合在一起就能解决谈判中的不确定性。
第4步：直接询问对方
对方有时很自然地拒绝回答问题，因为他们觉得回答你的问题会有助于你找到他们的底线。这样一来，你需要问一些不那么直接的问题，而且不要让对方有被胁迫的感觉。比如你可以问康妮有关她公司目前面临的挑战，第一地产在未来10年计划的目标是什么，未来有什么你可以帮助他们完成的项目，或者问汉密尔顿地产收购为什么成为他们众多项目的一部分。因为第一地产并不是你业内的竞争对手，这些都是很自然的问题，而他们也没有拒绝回答的理由。
同样，在求职的过程中，我们的MBA学员可以问以下一些问题来探寻雇主大概的底线：
员工们每周一般工作多少小时？
我会参与什么项目的工作？
我的客户会是谁？
公司一般招什么样的人？
公司一般和谁在雇用问题上有竞争关系？
对新员工的补偿有什么官方限制吗？
第5步：用相机合同保护你免受谎言和不确定性的袭扰
假设你已经做好了准备，意识到了哪些是你缺失的信息。在谈判前你已经彻底搜索过了所有的信息资源，同时你也尽了一切可能从对方那里获得信息。但是你还是觉得不妥，因为你手中仍旧缺乏一些重要的信息。比如康妮告诉你第一地产不会将汉密尔顿地产用于商业开发。虽然你无法确认这种消息是否属实，但你确定康妮在撒谎，你该怎么做？
让我们来考虑使用相机合同。相机合同（contingent contract）是一种协议，该类协议目的在于将交易中不确定的部分置于一旁，待到日后不确定的因素解决之后，再来解决这部分问题。在汉密尔顿谈判中，相机合同可能这样陈述：“交易的基本价格将定在4600万美元，未来7年内如果该地用于商业开发，第一地产将会向珍珠投资公司额外支付1000万美元。”当该条款被纳入协议时，第一地产就没有理由继续欺骗你了。因为这个售价现在已经被你捆绑在了第一地产的计划上，对方欺骗你没有任何好处。此外即便康妮没有撒谎（既第一地产目前真的没有任何商业开发计划），相机合同也能让你不因日后第一地产的计划变更而吃亏。
注意，如果第一地产计划要将土地用于商业开发，而康妮又想对此保密，她应该会反对你在相机合同中加入额外支付条款。如此这般，她对相机合同所持的异议就成为警告你的信号，让你意识到事情并不像你预计的那样发展。如果第一地产对商业开发完全不感兴趣的话，那么为什么她要拒绝该额外支付条款呢？因此相机合同不仅让你不受谎言的侵害，也能助你辨别谎言，摸清对方的底牌。
讨价还价的策略
策略1：抓住对方的最佳替代方案和底线
让我们回顾一下罗斯福竞选团队主管的窘境。当时这位主管发现竞选团队可能因未经允许就采用照片而欠下摄影师300万美元的巨款。面对这种情况，竞选主管没有过多思考自己微弱的最佳替代方案（重新印刷数百万份小册子），而是将更多的精力放在了摄影师微弱的最佳替代方案上（既赚不到钱，又失去了扬名立万的机会）。为了抓住摄影师的最佳替代方案，竞选主管不仅没有向其支付巨款，还在这笔交易上从摄影师那里赚了钱。关注自身最佳替代方案（比如：“没有对方我能干什么？”）的谈判人员的期望一般不高，在交易中的所得只要超过他们的底线，他们就满足了。同时关注对方最佳替代方案（比如： “如果有我对方能干什么？”）的人则将注意力放在了他们能带给对方的那部分价值上。这些人倾向于拥有更高的期望，想要在谈判中获得更多的价值。
策略2：避免作出单方面的让步
当各方都报出初始价格后，那么就是为达成双方都接受的协议进入精心设计程序的时候了。谈判专家能灵活地作出让步，但同时也要求互利互惠。避免作出单方面的让步是很重要的。幸运的是，大多数谈判都遵循一种互利互惠的原则：谈判各方都明白他们要轮流让步。如果对方破坏了这个原则，你应该立刻就处理这个问题。以下是5种处理这种问题的策略。
策略①：沉默是金
曾经有经验丰富的谈判人员向我们透露说他们正是这样利用沉默来操纵谈判的。与其错误地回应对方的报价，还不如守株待兔，静观其变。对方在沉默中经常会因为紧张而对自己的报价进行修改，让报价变得更易于让人接受，或干脆发出愿意作出更大让步的信号。水平高超的谈判人员不仅知道沉默的力量，而且也明白沉默是金的道理。在这里我们想提醒你的是如果在轮到对方发言时你发言，你将为你的发言付出代价。
策略②：向对手强调你的让步
根据互利互惠原则，谈判人员应该在对方让步时也礼尚往来地让步。因为人在收下对方提供的有价物品后会觉得自己对提供方负有责任，这是人之天性，也是影响人类行为的强大法则。人们同样也会贬低或忽视对方的让步，以此来逃避责任感。我们的研究表明当对方的让步在人们心里并不重要时，人们会更容易摒弃互利互惠的原则。所以你应该向对手强调你的让步。不要简单地让步或降低你的要求，而要让对方意识到你的让步对你来说代价高昂。因为在你强调过你的让步后，对方很难不对其重视并证明自己不会从中受益。
策略③：定义互利互惠原则
如果你不仅向对方强调你的让步，还详细地让对方明白你具体想要什么作为回报，那么互利互惠原则就奏效了。这个策略同时还消除了谈判中模棱两可的部分。即便对方认可你的让步，他们可能仍然用一些低价值的东西来回报你，除非你明明白白地让对方知道这样做并没有履行他们互利互惠的责任。
策略④：配合让步
配合让步（contingent concessions）清楚地将你的让步和对方的行动联系起来。换句话说，你可以将你的让步变成相互交换的形式，让对方知道只有自己让步，你才会让步，就像说“如果你保证将货物早日送达，我可以出更高的价钱”。你在让步和你的合作意愿上附加的条件越多，就越难与对方建立信任，加强双边关系。所以配合让步应该适时而用，不可过度。
策略⑤：警惕让步程度递减效应
在大部分谈判中，让步程度有其特定的规律，即早期的让步比后期的让步大。换句话说，谈判人员在谈判中的让步有逐渐减小的趋势。比如在汽车销售方面，销售人员可能从4.5万美元开始，然后下调到4.4万美元，接着到4.35万美元，最后到4.33万美元。这个趋势有其合理之处。谈判人员越接近他自己的底线，那么大幅度让步的可能就越小。结果大部分谈判人员在谈判中做好了应对这个规律准备，并将其作为对方接近底线的信号。但是对方也可能战略性地利用谈判人员的预期。也就是一方在离底线尚有距离之际就暗示对方自己已经没有让步的空间了。所以你在判断议价区域区间的真实大小时考虑到这种可能性是很重要的。
双边谈判
记住，你在谈判中总有两个不同的目的：既要从谈判中获益，也要增强双边关系，忽视其中任意一个的结果对谈判来说都是灾难性的。以下是一些在谈判桌上可以使用的策略。
回应你心仪的报价——方法之一
想象一下你已经做足功课并仔细地估算了议价区域，你认真仔细地考虑了你的首次报价并准备了激进的报价。这个报价在议价区域区间之外，而且应该能起到有效锁定谈判价格的作用。听到你的报价之后，对方会有什么反应呢？对方微微一笑并立刻接受了你的报价！你对此感觉如何？你很可能感觉懊悔不堪。因为对方的反应让你醒悟到你对议价区域进行的误判让你首次报价拙劣不堪，同时也让你无法索取大部分的额外价值。你就这样把谈判搞砸了！
让我们重新开始，想象一下对方首次报价而你发现价格出人意料地吸引人。你该如何回应呢？如果你很快地接受或兴高采烈地接受，对方会感到心烦意乱。为了增加对方对最终交易的满意度，你应该花些时间对报价思考一番。当你最终满心欢喜地接受报价时，对方就会觉得他们的生意做得漂亮。两个案例都是如此，但是后面的方法让对方更加满意。
回应你心仪的报价——方法之二
如果你真的想增加对方对交易的满意度，你就不会在正式地回应对方的报价前无所事事。如果你接受对方的首先报价，甚至表现出谨小慎微，对方还是会感到失望并思考是否能从你那儿获取更多的价值。所以你可以采用一种不同的策略：讨价还价并要求对方做额外让步。那就是如果你真的希望对方对谈判结果感到满足，那就让对方打开钱包吧！即便谈判对手不得不作出一些微不足道的让步，他们也会比你立刻接受他们的首次报价时感到更满意。这个有趣的结果很好地展示了谈判结果和满意度之间的分离关系，即满意度和你认为自己在谈判中表现息息相关，而与你在谈判中的实际表现联系得并不紧密。
回应你心仪的报价——方法之三
让我们看看理查德·谢尔教授（Richard Shell）的著作《谈出你的优势》（Bargaining for Advantage）中的一个小故事。
在20世纪30年代，普林斯顿大学的高级研究院当时正在与爱因斯坦接触，希望爱因斯坦能到高级研究院工作。研究院院长当时写信给爱因斯坦询问爱因斯坦的预期薪酬时，爱因斯坦回信道：“3000美元（每年），除非你认为再少点我也能过日子。”爱因斯坦这么聪明的人怎么会如此出人意料极不明智地首先报价呢？但是普林斯顿大学的回复是：“我们将为你每年提供1.5万美元。”爱因斯坦接受了这一薪酬，协议达成了。
为什么普林斯顿大学没有接受爱因斯坦的低薪资要求，或者通过谈判给爱因斯坦一个更低的薪酬标准呢？首先正如谚语所说的“时间揭示真相”。远在奥地利的爱因斯坦也许并不知道他对普林斯顿大学而言价值几何，但是加入美国教师队伍之后他就会知道自己的价值了。换句话说，爱因斯坦对议价区域的认识在谈判中并不准确，不过最后他会对此重新进行评估。当爱因斯坦这样做的时候，他也许会觉得普林斯顿大学恶意接受了他缺少信息的首次报价。普林斯顿大学管理层向爱因斯坦提供其要求5倍的薪资显示了学校的诚意。拒绝利用爱因斯坦吸引人的首先报价，普林斯顿大学管理层就有可能轻易地得到了爱因斯坦对大学的好感，而双方在谈判桌上难以建立的亲密关系也就由此实现了。
从宏观上来看，这个故事告诉我们有时对你心仪的报价最聪明的回应是退掉一些东西。如果你有机会增强你和对方的关系或你的声誉，你需要做的就是以一种慷慨适宜的开场报价来回馈对方，任何其他的方法都可能是不明智的。
回应你心仪的报价——小心！
到目前为止，我们看待该问题都是基于一个假设，即对方的首先报价让你可以在谈判中索取最大价值。但这就假设了你对议价区域的评估是正确的！正如我们早前讨论过的，如此假设可能代价高昂。如果对方的报价满足甚至超过你的所有要求，那么你就应该停下来问自己：“他们知道了什么我所不知道的呢？”
比如，如果对方想从你这里得到超过你预期的东西，你就应该问自己是否错误地估算了对方的底线。可能你出售给对方的物品比你想象的要贵重。也许对方比你预计的更想和你做成这笔生意，或者对方口袋里的钱比你曾经认为的要多得多。总之，当你为对方看似优惠的报价感到惊喜时，千万不要急着庆祝，赶紧考虑考虑！你也许还是觉得对方的报价太过慷慨，但是最好还是延缓你的讨价还价直到你搞清楚事情的来龙去脉。
处理自身的满足感
要增加你的满意度只需要简单地改变一下思维习惯：在谈判中全力集中在你的目标上，谈判结束后将你的精力集中在自己的底线上。这样做，你的谈判将无往不利（多亏了你的高期望），而你同时又对你之后的谈判结果感到满足（因为你现在将结果与你的底线进行比较）。因为你对交易的满意度取决于你的比较点，或者说参照点（reference point）。当你无法更改谈判结果时，你应该选择一个较低的参照点。
价值索取之外
我们几乎一直都把精力集中在谈判的价值索取问题上，但是价值索取只是谈判的冰山一角而已。在接下来的章节中，我们将开始引入一个更重要的话题，一个甚至经验最丰富的谈判人员也会忽视的问题：如何在谈判中创造价值。谈判人员如果在谈判中忽略掉这个至关重要的问题，那最终他们只会在严重失利中士气锐减。
02 创造价值
2000年10月，美国时任驻联合国大使的理查德·霍尔布鲁克正面临一个急剧恶化的情况。美国参议院的一些议员正计划让美国退出联合国；同时美国在联合国的代表团在委员会会议中也逐渐被边缘化，美国在联合国大会掌握的选票也即将流失。整个问题的起因是一笔超过10亿美元的巨款。美国欠下联合国这笔巨额会费，并声称只有联合国同意进行多项改革，美国才会支付这笔钱。
这个冲突可以追根溯源到联合国建立之初。1945年，美国同意负担联合国每年常规预算的50%。随着各成员国的经济发展以及他们想在联合国拥有更大影响力的愿望越来越强烈，各国负担的联合国开支在联合国创建之后已经被重新分配了好几次。1972年时，美国负担的联合国常规预算已经下降到了25%。因为索马里、卢旺达和波斯尼亚的冲突愈演愈烈，联合国的投入也越来越大，美国同样也负担着联合国大约30%的维和预算。于是在10年期末，美国要求重新对联合国费用分配进行计算。美国国会认为美国付出太多，所得太少，于是决定从给联合国的经费中扣下10亿美元。美国要求联合国进行一系列的改革，尤其要将美国承担的预算从25%削减至22%，否则美国不会付款。
美国的这个要求随之产生了3个严重的问题：第一，其他国家认为这很不公平，美国实际上是要求联合国让步，提供给美国早已拥有的东西。第二，批准改革并不是通过一个双边谈判就可以实现的。因为联合国的规章制度规定此类改革只有经联合国所有成员国一致同意才可进行，这样霍尔布鲁克大使就不得不说服将近190个成员国同意美国的要求。第三，霍尔布鲁克面对的还有一个最后期限，《赫尔姆斯-伯顿法》（Helms-Biden Bill）已经同意将用于支付欠款的10亿美元挪走，这笔巨款在2001年1月1日就会无影无踪。
很明显，这个问题对谈判人员来说麻烦不小。霍尔布鲁克的团队希望日本和欧洲能负担起从美国方面削减的联合国费用。而日本明确表示他们不仅不愿意增加自己负担的部分，而且如果美国削减费用，日本也会紧跟其后。日本是联合国第二大经费提供国，承担大约20%的常规预算。日本认为这个比例对于一个连在联合国安理会都没有席位的国家来说太高了。欧洲在增加会费负担问题上也同样十分踌躇。
面对这些阻力，霍尔布鲁克和他的团队能如何说服其中任何一方增加会费呢？如何避免问题陷入僵局呢？
随着2000年临近，霍尔布鲁克和他的团队决定从头开始。他们制作了一份标有所有联合国成员国现在所承担会费情况的图表。之后他们开始拜访而不是去说服各个成员国的代表团，以了解各方的意见。很快他们确定没有国家愿意增加自己的会费负担。然后霍尔布鲁克进一步去了解了为什么各国不愿意增加自己承担的会费比例。原因各有不同，但是一个出人意料的重要原因很快浮出水面。很多实际上愿意增加会费的国家正面临的一个问题是2000财年即将结束，他们国内2001年的联邦预算早已定了下来，并没有将增加联合国会费纳入预算。霍尔布鲁克于是要求更改增加会费的最后时间期限，不要将时间定在2001年1月1日，因为这个日期让很多有意增加会费的国家无所适从。
随着大家对联合国一些成员国沉默不语的原因越来越了解，解决方案也逐渐明晰起来。霍尔布鲁克提议赶在《赫尔姆斯-伯顿法》的期限之前立刻将美国的会费从25%减少到22%，而其他国家在2002年后才增加他们的会费负担。霍尔布鲁克大使回忆道：“这让一切完全不同，真的有效。”
表面上，美国和联合国成员国的谈判是毫无成果的零和谈判（zero-sum negotiation），看起来一方的获益始终都是以另一方的损失为代价的。正如我们在第1章的汉密尔顿房地产案中讨论过的一样，联合国会费问题的症结也只有一个，那就是会费，而各方的要求又很难通过协调满足。霍尔布鲁克天才般地将问题一分为二：会费的多少和时间限制。只有当谈判人员停下来就问题之一讨价还价（会费额），然后拓宽视野将时间限制也纳入思考范围时，他们才有可能达成协议。
最终协议要求双方都作出让步，协议同样也让每一方在协议中的利益最大化：美国削减了自己承担的联合国会费，其他各国则拿到了他们想要的时间期限。你也许觉得这样一来联合国2001年会费的缺口就会变大，这样的交易怎么可能实现呢？这多亏了霍尔布鲁克大使的另一场成功的谈判，慈善家泰德·特纳（Ted Turner）在霍尔布鲁克的游说下同意个人捐出3000多万美元来弥补2001年的预算缺口。而国会中的共和党虽然开始不愿接受来自无党派人士的捐赠，但最终他们还是接受了这笔钱。
多议题谈判
在第1章中，我们用一个相对简单的单议题谈判向大家介绍了谈判思维框架。并且我们还回答了一些有关谈判策略的重要问题。正如霍尔布鲁克的谈判所启示的一样，实际的谈判远比汉密尔顿房地产案例复杂得多。有能力的谈判人员要能处理涉及多议题、复杂分析以及不确定性较高的复杂谈判。
本章中的案例包含了更多变量，应该更多写入谈判兵法的策略战术。具体地说，我们将解决以下问题：你应该如何为多议题谈判做准备？你应该和对方先谈最简单的问题？最难的问题？还是二者皆否？你应该如何策划你的报价？你应该怎样处理有关谈判价值的信心或预期中的巨大差距？妥协让步在谈判中到底扮演着怎样的角色？达成协议后你该做什么？
接下来的案例被称之为“老妈老板”（Moms.com），该案例涉及一档电视节目的播出权销售问题。和汉密尔顿房地产案例一样，你在本案例中也扮演卖方，而且掌握了不少背景信息。那么你会如何与对手谈判呢？
《老妈老板》的播出权
你的角色名叫特里·席勒，是霍利维尔公司的节目销售代表。霍利维尔公司是一家制作生产影视作品的多媒体公司。你代表公司参加一个有关销售节目播出权的谈判，在谈判中你要将节目出售给一家地方电视台。节目在主要媒体网络播放一段时间后，一般都会再出售给地方电视台。用于出售的节目数量不多，所以出售节目的播出权的所得是公司收入的重要组成部分。你的公司霍利维尔刚刚决定今年要出售其百集流行情景喜剧《老妈老板》的播出权。《老妈老板》的剧情围绕着三个既是公司高管又是母亲的有双重身份的女性展开，剧中三位主角的孩子已步入少年，而主角们的故事就是协调她们双重身份的生活。该剧收视率很高，深受25~45岁的女性喜爱。这让该剧拥有很高的潜在价值，广告商们也愿意在该剧播出的时段投入大量资金。
你现在的谈判目标瞄准芝加哥市场，该地的两家地方电视台有购买此剧的意向。WWIN已经向你报出了购买价格。但是你似乎更愿意卖给WCHI，因为WCHI的观众群正好集中在25~45岁之间。买方愿意花多少钱购买《老妈老板》取决于他们预计能从剧集播出中得到多少广告收入。预期收入反过来又由剧集的收视率来决定。如果该剧集的收视率能在2~3个百分点之间，那么在5年合同的时间内，该剧集就能创造700万美元的净收入（收视率即收看某一节目的观众在所有拥有电视机的家庭中所占的百分比）。以3个百分点收视率为基础，收视率每增加一点，广告收入就会增加100万美元。
为了向买方展示你估算的预期收入，你已经对各种可能的收视率进行了估算。你的分析结果如表2-1所示。
表2-1 预期收视率与广告收入表
你估计该剧集的收视率可能为5~6个百分点，这对WCHI很有利（即便将市场成本和播出成本都考虑进去），因此电视台应该愿意为《老妈老板》支付数额非常可观的费用。在你与WCHI的谈判中，播出许可费是决定你能从《老妈老板》这笔生意上获利多少的首要问题。你希望在谈判中能将播出许可费定为700万美元，合同期限为5年。
播出许可费成为协议中的重点，为了最终达成协议，你和卖方必须在另一个问题上达成一致：每一集的许可播出次数。该剧的预计收入（如上面所估计的）让买方有权在合同期限内将这部百集剧播出6次（每集播出6次是当前的业内标准），但是WCHI已经提出他们想将许可播出次数提高到8次。你不想“滥播”剧集，要求将次数限制在4次以内。如果同一集的播放次数太多，剧集的剩余价值会降低。在合同结束之后，《老妈老板》的播出权又会回到霍利维尔。如果整部剧集在这之前被播出了太多次，剧集就会大幅度贬值。
剧集潜在价值的下降所带来的问题让人无法忽视。表2-2显示了播出次数对合同结束后对剧集预期收入的影响。你认为在业内6次为标准的基础上，整部剧集每多播出一次，就会损失大约25万美元。如果将播出次数限制在6次以内，就能保住最多约50万美元的收入。
表2-2 播出次数与收入所受影响表
你在该谈判中的目标是尽可能地将己方利益最大化，同时你也想保持和WCHI的良好关系，因为你的公司霍利维尔希望今后能继续和该电视台合作。举例来说，霍利维尔非常想在即将开始的播出季中出售一部新剧集《年轻人》（另一家芝加哥地方台已经愿意以100万美元的价格购买《年轻人》的播出权，你对该价格比较动心）。
你在当前谈判中的任务是用《老妈老板》为公司获得最大利润，同时又保持己方和买方之间的关系，这两个结果与你的最佳替代方案相比要好得多。你的最佳替代方案是将《老妈老板》的播出权出售给WWIN。这笔交易价值350万美元（你已经同意了WWIN每集播出6次的要求）。如果你最后和WCHI达成交易，你就必须同意WCHI在播出许可费和播出次数上的要求。霍利维尔要求你在有关以上两个议题的条款定下来以后向他们汇报，同时你还要向高层汇报所签订合同上的所有其他条款。你的谈判对手是WCHI的总经理金·泰勒。
思考一下你会如何与对手谈判。你应该如何准备？你首先和对手讨论什么问题？你如何策划你的报价？你会愿意分享什么信息？你如何将第1章的知识融入你的谈判策略？思考了可能会发生的问题后，让我们来看看你的谈判有可能如何进行。
开始谈判
你与金见面后很快开始了谈判。你提议说虽然有很多问题需要商讨，但是由于播出许可费对双方经济上的影响，应该首先得到解决。你在之前已经对WCHI的最佳替代方案和底线进行了考量，觉得可以激进地首先报价。你报价900万美元并精心挑选了先例（包括以前所售剧集的价格）来证明价格的合理性。金明确表示他完全不喜欢你的报价，但是他并没有退出谈判。你们二人继续就播出许可费进行商讨。金说《老妈老板》的收视率可能会在3~4个百分点，而且广告收入可能会远低于你提出的播出许可费。你回答说你估计剧集的收视率会比3~4个百分点更高（5~6个百分点）。私底下你并不确定金在谈到他的预测时是否实话实说。金预测剧集的广告收入不高时是符合其利益的，因为这样购买剧集的费用就可以降低。在谈判中金突然暗示可能会购买你公司的《年轻人》。他这样漫不经心地表示有购买《年轻人》剧集的意向实际上是想动摇你在出售《老妈老板》剧集上的坚持，你应该提出有关《年轻人》的交易应分开讨论。
接下来的谈判要完全集中在《老妈老板》上。最终你将播出许可费改为了550万美元，并继续和对方在播出次数上进行谈判。金在这个问题上表现激进，而你成功地说服他7次和8次的播出次数是无法接受的。最终双方同意播出次数为6次。让我们回顾一下，在这个谈判中任何其他谈判结果都会要求其中一方作出更大的让步，这就会对双方关系造成损坏。在两个问题上都达成协议后，你向霍利维尔高层汇报情况，汇报包括了以下的资金分析表，如表2-3所示。
表2-3 资金分析表
谈判就这样结束了，你感觉如何？你认为你在哪些方面做得漂亮，哪些方面本来可以做得更好？你如何判断你做成了一笔好生意、一笔大生意，还是一笔糟糕的生意？
谈判之后
要评估你在谈判中的表现有多好的最好方法是系统地分析你本来可以做得有多好。做法是同时从买方和卖方的角度出发集中探讨谈判中的每个问题。
问题1：播出许可费
你在谈判中希望对方支付700万美元的播出许可费，但你不知道金的底线是650万美元。换言之，WCHI愿意支付的款项不会超过这个数额。因为6次的播出次数让你无法接受任何低于350万美元的报价（你的最佳替代方案值）。这意味着在这个问题上（350万~650万美元）有300万美元成为可以索取的价值。 因为你有效激进地锁定了价格（900万美元），于是你能够通过保住550万美元的播出许可费来索取大部分议价区域。当MBA学员和高管参与这个练习时，就这个问题而言，我们观察到相当不同的结果。有些卖方成功地使播出许可费接近了买方的底线，有些卖方同意接受很低的播出许可费。
出现如此多不同的结果都源于谈判开场价格和讨价还价的激进。造成谈判结果不同的另一个原因当然就是双方解决这个问题的方法。
问题2：每集的播放次数
买方激进地将每集的播出次数由7次提高到了8次，但是你如果同意WCHI将《老妈老板》播出6次以上，你就会有损失。你将播出次数定为6次并相当肯定这是对方的底线。6次的播出次数是一个很好的折衷选择，你在双方的要求中选择了中点，看起来似乎不错。
但是你错了。表2-4显示了你犯下的重大错误，该表揭示了增加播出次数对霍利维尔（你知道的）和WCHI（你不知道的）所造成的经济上的影响。你注意到问题的关键了吗？这个问题明显地对双方的收入都有重大影响，但是对WCHI的影响要大于霍利维尔。每多播出一次，WCHI就会多赚80万美元，而霍利维尔的收入则减少25万美元。也就是说，增加播放次数对WCHI更有利。 那么这意味着什么？
表2-4 播出次数与双方所受影响表
通过利益交换创造价值
通情达理的谈判人员应该同意WCHI将剧集每集播出8次。8次的播出次数让谈判人员得以创造110万美元的总价值（WCHI获利160万美元，霍利维尔损失50万美元）。WCHI一定会同意这个次数限制，但是霍利维尔会同意吗？ 其实这同样也符合霍利维尔的最大利益。霍利维尔应该以8次播出次数来交换其他对其有价值的东西，比如更高的播出许可费。为了弄清楚具体的操作，让我们在你刚才满意的最终协议和修改后可行的协议之间进行比较。
原始协议（O协议）：播出许可费550万美元，每集播出6次。
修改后的协议（X协议）：播出许可费650万美元，每集播出8次。
X协议迫使你多给对方2次的播出权利，但是你从中获得了更高的播出许可费。这对你有什么影响呢？你用在播出次数上损失的50万美元换来了100万美元播出许可费，结果是多挣了50万美元。这个修改后的协议对WCHI有什么影响呢？WCHI付给你100万美元的播出许可费，但是从播出次数上赚得了160万美元，结果是WCHI多赚了60万美元。X协议让双方都受益。
诸如《老妈老板》这样的谈判和第1章中的汉密尔顿房地产谈判有着本质上的不同。汉密尔顿案例中双方利益相左，最终结果是得失互抵（一方在谈判中的所得是另一方的损失）。《老妈老板》这样的多议题谈判最终有实现双赢的可能。往往一方可以得益，而另一方也不受损。简单来说，多议题谈判让谈判人员有在谈判中创造价值的可能。在《老妈老板》谈判中，双方谈判人员在8次播出次数上达成一致，将“总收益”（谈判的总价值）最大化。表2-5显示了修改后的协议在价值创造上的效果。
表2-5 修改后协议对双方的影响
（ 单位：万美元）
如表2-5所示，交易的总价值为410万美元（采用协议X时）。对比之下，原始协议（协议O）的总价值为300万美元。8次播出次数能创造110万美元。拒绝以8次播出次数出售剧集的谈判人员只会和这笔钱无缘。
注意，你同意的播出许可费额度并不影响创造价值的多少，它只会决定哪一方从谈判中获利最多。因为双方对播出许可费的价值认可相同，播出许可费的变更在让一方获利的同时也会以相同的程度损害另一方。也就是说，该谈判并不仅仅关乎价值创造，价值索取仍然是谈判的重要元素之一。不过谈判专家是不会让价值索取影响他们价值创造策略的。
《老妈老板》案例昭示了有能力的谈判人员是可以寻找时机通过交易在多议题谈判中创造价值的。比如以增加播出次数换取更高的播出许可费。这种在多议题谈判中的交易行为被称为利益交换（logrolling）。利益交换要求你不仅知道自己议题的先后次序，同时也要求你了解对方心中的议题排序。如果对方比你更看重某个议题，你应该在互利互惠原则的指导下在此议题上作出让步，以争取更高的优先权。美国大使霍尔布鲁克在与联合国成员国的谈判中无疑展示了他在利益交换方面的本事。他的发现对联合国各成员国来说，会费的支付时间比会费额度更重要时，他立刻提请联合国允许美国修改会费额并批准其他各国延期增加会费。
如果你十分讨厌WCHI的代表金·泰勒，想象一下谈判可能会如何进行。你认为他自私傲慢，只关心己方的利益。这样你会同意多少次的播出次数呢？如果你回答4次，甚至6次，那你就需要三思了。在谈判中即便你对谈判对手并无好感，但如果对方比你更看重某样事物，你就应该考虑放弃。这不是大公无私也不是和蔼可亲，而是为了创造价值。如果你创造了价值，你就有机会为己方获得所创造价值的一部分，正如我们从协议O到协议X时所做的那样。
这一点十分重要：谈判人员应该抓住一切机会创造价值。如果对方比你更看重某样事物，你就应该抽身让出。但不是要你拱手相让，而是要利益交换。当然如果你在谈判中的确关心对方的利益，那就更应该创造价值了。但是记住，创造价值不是因为谈判人员对谈判对手的“善良的”关怀，而是一名谈判专家在谈判中必须做的。
通过增加谈判议题来创造价值
在这笔交易中你唯一需要进行谈判的是播出许可费和播出次数。但是你可以引入其他谈判议题来为双方创造额外价值。具体来说，你对高于100万美元（你对此剧集的另一个报价）的价格出售《年轻人》颇有兴趣。金在谈判中暗示WCHI可能有意购买这部剧集，但是你将这个谈判议题排除在当前的谈判之外。如果你就出售《年轻人》与金接洽的话，事情会如何发展呢？你也许已经发现WCHI愿意以200万美元买下《年轻人》。于是在谈判中排除《年轻人》这笔生意让双方净损失了100万元。也就是说，《年轻人》的议价区域由位于100万~200万美元之间的价格组成，但是谈判双方都没有就此进行磋商。
《年轻人》这笔交易对最终结果可能产生的影响如表2-6所示。表2-6在表2- 5的基础上加入了协议Y。协议Y中买卖双方均同意以150万美元的价格成交《年轻人》。该协议为各方带来了50万美元的额外收入。（注意如果双方同意以更高的价格买卖《年轻人》，你的获利可能会更多；如果价格更低，则WCHI获利更多。无论哪种情况，在谈判中加入《年轻人》这笔生意所创造的价值都是100万美元。）
表2-6 增加协议对双方的影响
（ 单位：万美元）
《年轻人》的问题突出了优秀的谈判人员与谈判专家之间的区别。优秀的谈判人员会尽一切可能实现交易，而谈判专家则全力以赴将交易中的价值最大化。优秀的谈判人员在谈判中表现良好，而谈判专家则能改变谈判本身的性质。也就是说，谈判专家能辨别并抓住忽隐忽现的价值创造机会，而优秀的谈判人员则止步于良好的表现。
为谈判增加议题是创造价值的重要手段，即更多的议题等于更多的利益。你在谈判中磋商的议题更多，你就越容易找到利益交换的机会。想象一下，你已经同意对方播出7次的要求以及650万美元的播出许可费。你明白播出8次可以创造额外价值，但是你只有在对方愿意和你互利互惠的时候才会同意对方播出8次的要求。可惜WCHI在播出许可费上已经到了自己的底线，它不会支付650万美元以上的播出许可费。这意味着你必须放弃创造价值的机会吗？如果谈判中只有两个议题，那么答案是放弃。但是如果你将《年轻人》加入谈判， 你就可以控制谈判中的价值创造了。你也许会对金说：“我如果同意更多的播出次数，我方将损失不小。但是如果我们能做成《年轻人》这笔生意，我也许可以如你所愿地同意更多的播出次数。”如果金同意以125万~280万美元之间的价格购买《年轻人》，而你同意金播出8次的要求，那么最后是双赢的结果！金可能愿意为购买《年轻人》支付超过你预期的金额（超过本身价值至少80万美元），因为这样WCHI就可以在多出来的播放次数上挣回80万美元。从这个例子我们可以看出，谈判目标并不是在某个议题上获得最好的谈判结果，而是在考虑全局的基础上和对手谈成最佳的一系列协议。
这个讨论同样也凸显了利益交换与妥协让步之间的重要区别。许多谈判人员，包括一些谈判老手都相信谈判就是双方不断地妥协让步。这种认识是错误的。谈判往往伴随着妥协让步，但是谈判不只是妥协让步。当我的高管学员就《老妈老板》进行模拟谈判时，他们常常在所有谈判议题上都进行妥协让步。也许有人会说：“我们以讨论播出4次还是播出8次开场，最后双方同意将播出次数定为6次，这是一个双方都满意的双赢结局。”如果双方进行了足够仔细的思考，意识到利益交换带来的8次播出权所包含的利益比双方妥协的6次要多的话，双方本可以实现令人更加满意的谈判结果。我们的目的不仅是帮助你实现双赢，还要帮助你实现谈判中的价值最大化。
我们认为，光有使对方满意的想法对创造最大价值是不够的。关系紧密的谈判双方（如夫妻）的谈判结果常常要比相互关心更少的谈判双方要差。因为关系紧密的谈判双方可能在谈判全程中都作出让步，这样就不会给对方留下贪得无厌或过度自私的印象。结果他们常常忽略了利益交换的机会，从而破坏而不是创造了价值。无论是个人还是业务关系上优秀的伙伴能掌握坦诚交流的能力并分享他们真实需求和议题次序的信息。他们这样做能辨别所有潜在的有关问题并一同合作去创造最大价值。一旦你已经为价值最大化奠定了基础，你就可以尽可能地为自己索取价值，因为你已妥善地处理了双方的关系，你的要求应得到满足。
当交易出现分歧，而双方都不愿妥协时，在谈判中增加议题可能就成为重中之重了。19世纪早期的美国，当时南北各州正在为奴隶制问题争斗不休。南北各州的争斗焦点是新加入联邦的州应该成为“自由”州还是“蓄奴”州。1819年，美国暂时处于和谐状态（当然是数值上，而非道义上的），南北双方势均力敌，分别拥有11个“自由”州和11个“蓄奴”州。但是当密苏里州要求加入联邦时，争夺密苏里州的大战就在南北双方之间展开了。因为密苏里州加入任何一方都将改变美国参议院中的力量平衡，密苏里州加入联邦的要求似乎将无限期延后。最终在1820年，缅因州加入联邦后，一个名为《密苏里协议》 （Missouri Compromise）的计划出炉。这两件事被特意联系起来，双方都同意缅因州以“自由州”的身份加入联邦，而密苏里州则在蓄奴问题上不受限制地加入联邦。
在商务谈判中，价格是最能引起分歧的议题。聪明的谈判人员能发现单议题交易的局限性，转而拓展谈判范围。当对方在价格问题上纠结时，你可以引入以下几个谈判议题：
发货时间。
资金。
质量。
合同时限。
最后机会条款。
仲裁条款。
专营条款。
服务支持程度。
担保。
合作前景。
谈判中议题越多，双方的要求就越有可能得到满足，而双方也会愿意在次要议题上互相作出让步。
你的谈判目标要能使价值最大化
表2-6显示当谈判中增加议题时，双方都可以从中受益。这样对协议进行修改从专业的角度来说叫做帕累托改进（Pareto Improvement），即对交易进行修改以使至少一方从中受益，而另一方不受损。正如你所见，帕累托改进在谈判中创造价值。在谈判中你其中一个目标是不断寻找帕累托改进的机会直到达成帕累托最优协议，即在谈判过程中不断寻找以让一方获利而不损害另一方的机会直到手段用尽。根据表2-6，唯一的帕累托最优结果是创造了总价值510万美元的结果。
帕累托最优的优点是它能保证在谈判最后不会有利益闲置。但是请注意帕累托最优并不涉及所创造价值的分配。在《老妈老板》案例中，双方可能达成最佳协议，但所有创造的价值最后都归一方所有。你获得100万美元，WCHI获得410万美元的协议仍然属于帕累托最优，因为在这种情况中，已经没有办法让你获利而不损害另一方了。换言之，双方都同意《老妈老板》剧集播出8次并成功完成《年轻人》剧集的交易，但是在《老妈老板》播出许可费和《年轻人》剧集售价的问题上拔得头筹的一方则能索取绝大部分价值。因此帕累托最优很少有机会成为你唯一的目标，但你同样会全力为己方索取尽可能多的价值。如果你的优先议题是做成一笔“公平”的生意，在双方之间建立一种非常亲密的关系，那么你也许就要将部分创造的价值赠送给对方了。
那如何得知谈判结果是否是帕累托最优呢？不幸的是，对此并没有确切的答案，也不会有人为这样的谈判结果鼓掌欢呼。不过，可以从你了解对方谈判重心的程度来判断。如果你在谈判结束后仍然不是十分了解对方的优先议题和兴趣所在，那么你就可能在谈判中错失了一部分价值。
让我们再一次回到《老妈老板》谈判，你会发现，你在谈判中错失了另一个创造价值的机会。
通过相机合同创造价值
在《老妈老板》谈判中，你与金在WCHI从剧集上得到的收入数额问题上产生了分歧。金认为剧集的收视率不高（3~4个百分点），你怀疑他心口不一，因为你的研究表明收视率预计为5~6个百分点。当这样的分歧出现时，你该如何应对？你基本上忽视了这个问题，并决定在这个问题上要据理力争并继续进行其他实质性的讨论。这一般不是解决分歧的最好办法。当谈判在将来成功、质量优劣、产品及服务表现的预期问题上出现分歧时，我们需要一个更好、更系统的方法来解决问题。
首先，我们要试着找出孰对孰错。比如你可以和对方一同研究问题，一起分析数据。你可以建议双方就合作问题进行额外的研究，或者你可以让你信任的、无利害关系的第三方来组织研究。以上任何一种办法都能帮助你解决双方之间的分歧，让双方在共有的假设和分析上进行谈判。当然，你希望额外的研究能支持你的观点（这样的话，研究应该显示剧集会有高收视率）。如果双方都同意预计的收视率和收入不会低，你就可以从谈判中获利了。
解决分歧的另一个方法是双方都作出让步。你也许会认为双方对收视率的看法都不正确，二者之间的平均值（4~5个百分点）才是对收视率最合理的估计。这个方法的好处是，你不需要去花时间和金钱搜集额外的数据或雇用第三方。这个方法的问题是，如果你真的相信自己的数字正确，而对方对收视率的预测要么不准确，要么在撒谎，那么你就不会在谈判中妥协。为什么你要仅仅因为对方（有故意拉低预测数据的一方）的反对就把自己预测的数字废弃掉呢？
这就有了第三种解决方案：一方应该避免搜集额外信息，避免为了说服对方同意你预测的数字而与对方争论不休，不要在你所不信任的一方的要求下让步，和对方签一份相机合同吧。正如第1章谈到的一样，相机合同让谈判人员能避免就一些未来可能出现的情况展开争论（在本案例中，争论焦点是收视率），转而在争论问题上观其势，知其行。在《老妈老板》谈判中，谈判人员可能会达成以下协议，如表2-7所示。
表2-7 2008年12月31日
相机条款：如果来年《老妈老板》的收视率低于4个百分点，WCHI将得到100万美元的补偿；如果来年《老妈老板》的收视率高于5个百分点，WCHI将补偿霍利维尔100万美元。
也就是说，如果《老妈老板》剧集播出后反响良好（如你所愿），WCHI就要补偿霍利维尔一笔钱。如果WCHI的预测正确，霍利维尔就要退还一部分赚取的播出许可费。双方会同意这样的条款吗？如果他们都对自己的预测深信不疑，双方就可能会同意。请看表2-8。
表2-8 2008年12月31日
表2-8显示了各方对收视率的预测（在谈判中，你只知道霍利维尔的预测情况）。如表所示，买卖双方在剧集的收视率上意见相左。在此基础上，各方如何对上述相机条款进行评估呢？霍利维尔认为己方有70%的机会得到补偿（当收视率高于5个百分点时），而只有20%的机会要补偿对方（当收视率低于4个百分点时），此外有10%的机会不受影响。在这些预测的基础上，相机合同对各方的预计值如表2-9所示。
表2-9 相机合同对各方的预计值
（ 单位：万美元）
双方都想借此条款得到额外的50万美元，都会同意增加相机条款。表2-10将协议Z中创造的价值与其他协议创造的价值进行了对比（协议Z包括相机条款）。
表2-10 协议Z所创造价值与其他协议所创造价值的对比
（ 单位：万美元）
在第1章中，我们向你展示了相机合同如何助你与不诚实的对手谈判。在这个案例中，相机合同有相同的功效。如果金对WCHI的预测出言不实并且知道剧集播出后会反响良好，他就不会接受相机合同。这样你就需要警惕金可能对你撒了谎。
《老妈老板》谈判中的相机合同揭示了这种合同的另一个优点，那就是相机合同可以通过让谈判人员停止争论，转而让双方在各种概率上进行权衡来创造价值，让双方都有获利的希望。因为双方都对自己的预测信心十足，这样当相机合同签订时，谈判双方都能得益（在预计收入方面）。不过相机条款实际上并没有像利益交换或增加议题那样“创造”价值。这是因为当来年的收视率揭晓时，合同不过就是让一方向另一方转账100万美元。虽然实质上是零和转账，但是相机合同却能创造预期的价值。在谈判中，双方都从交易的预期收入上获利，这就是帕累托改进。
当双方分歧较大，除非分歧得到解决，否则谈判将无果而终时，相机条款的巨大价值和作用就愈加突出。如果客户怀疑所聘请律师的能力，他就会雇用那些愿意签订相机合同的律师，即如果客户打赢官司，律师才有可能得到客户的付款。同样书籍出版商会预先付给作者一笔钱，之后按书的销售收入以固定的比例支付给作者剩余款项。如果出版商怀疑作者的书能否畅销，出版社就会按书的销售收入以更高的比例支付给作者剩余款项，但是减少预付款。如果对自己的书充满信心，作者就会同意签订相机合同。
在相机合同拯救谈判僵局方面，我们还有一个例子，即1997年篮球明星丹尼斯·罗德曼（Dennis Rodman）和芝加哥公牛队之间的谈判。罗德曼以其超人的弹跳力和防御力著称，他同样也有状态不稳定的缺点。他鄙视专业标准，而且喜欢比赛缺席。在前一个赛季仅82场的比赛中，罗德曼就缺席了27场。按照罗德曼得到的担保合同，公牛队向他支付了300万美元，但是罗德曼根本就没打满比赛！为了不再犯这种错误，公牛队决定和罗德曼签订一份前所未有的满是相机条款的合同。罗德曼最多可以得到1050万美元，但是只有450万美元得到担保。剩余的薪水受各种条款限制，包括要参加所有加时赛（100万美元），赢得另一个弹跳之王的头衔（50万美元），以及参加59场以上的比赛（18.5万美元），结果罗德曼第七次蝉联弹跳之王的桂冠并参加了整个赛季中82场比赛的80场（因为伤病缺席两场），而公牛队则夺得了总冠军。
相机合同是创造价值、刺激绩效的有力工具。但是事情并不总遂人愿，这里有一些我们需要谨记的要点：
第一，当对方比你见多识广时，相机合同会使你身处险境。举例来说，如果WCHI比霍利维尔拿到能更好证明自己收视率预测的数据，那么WCHI就收视率问题进行谈判时，霍利维尔就得格外谨慎。
第二，当谈判中的不确定性能被客观评估解决时，相机合同才有用武之地。如果你雇用一位员工并答应如果她“表现良好”就会提拔她，那么你得确定各自对“表现良好”的理解是什么。是以创造的收入来衡量？还是工作的时间、完成的项目、职业道德？并不是所有这些标准都能轻易被量化。我们的经验之谈是，不要和对方在相机合同涉及的前景问题上打赌，因为这首先就毫无意义。在《老妈老板》谈判中，双方可以同意在收视率预测有具体数据来源（如尼尔森媒介研究[Nielsen Media Research]）的基础上签订相机条款。
第三，确定你了解相机合同对谈判对手动机的影响。想象一下，你在《老妈老板》中的相机条款涉及的金额实际为2000万美元而非100万美元，你会发现你的预期收入是1000万美元。这个设想看似不错，但是其中有一个很大的问题。你坚定地相信剧集会有很高的收视率，而WCHI则有动机、有能力让剧集得到低收视率，他们可以选择不为剧集进行宣传，或者安排在非黄金时段播出，或者选择在午夜时分播出。当这种做法有损他们的收入时（大约价值700万美元），对方却能在相机条款的基础上从你这里得到1000万美元的补偿。所以你要确定你的相机合同具有激励相容的特性。也就是说，你与对方签订的相机合同应该能约束对方，让对方愿意按照当初双方认可的协议精神行事，而不会恶意套取利益。
价值创造的准备策略
现在我们已经对价值创造的逻辑进行了思考并将其中的关键方法集中向大家展示过，现在让我们回顾一下并思考如果要创造价值，和谈判对手达成有效协议，谈判人员应该如何为谈判做准备。在前一章中，我们对在谈判前评估最佳替代方案、计算底线、确定议价区域进行了讨论。在本章中，我们将对价值创造的准备阶段进行讨论。
策略1：找出你各个兴趣利益的集中点
大部分谈判人员都有谈判习惯，比如有的人在谈判开始就想“今天我们的谈判将集中在薪资上”，或者“我们将和客户就延长合同期限进行谈判”，又或者“本次谈判事关收购本公司”。更有效的策略是你要将所有你重视，而对方又有能力提供的东西纳入考虑范围。比如在谈判中除了谈薪资以外，你还可以谈谈开始时间、假期长短、签约奖金、工作性质、升迁安排以及是否拥有股权。
这样做的目的不是要对方满足你这些要求，而是让对方可以用别的方式补偿你。如果对方不能给你加薪，可以用其他一些组合来让你满意，比如签约奖金、改变工作性质、更多的升迁机会。这样双方都能有所收获，对方聘用你而不用支付高薪，而你则得到让你满意的补偿。同样当处理你公司的收购案时，其中重要的是要将你重视的所有事项都考虑到。比如你可能在乎公司收购后能在多大程度上保持原样，董事们是否仍然坐镇董事会，你在公司是否还有股份，或者员工们是否会失业。当谈判双方只谈价格时，你也许会不愿意接受对方提出的价格。但是如果你能保留部分股份，保留在董事会的位置，并有能力留住你的员工，那么价格就会变得可以接受。不过有些议题也许在谈判中永远都不会出现，因为卖方可能会想“对方绝不可能让我进入董事会”或者“他们已经决定如何处理我的员工了”。
策略2：建立一套评分系统
找出兴趣利益集中点只是第一步，下一步你需要考虑众多议题中优先度最高的议题。比如你是否愿意在价格问题上作出一定的让步以换取更有利的资金条款或更恰当的发货日期？你是否愿意用薪资问题上的让步交换股权、工作开始日期或晋升机会？你愿意在多大程度上用薪水交换工作岗位的选择机会？
在此我们要引入评分系统，它能帮助你为心中的谈判议题排序和集中谈判的兴趣点。这样你就能在谈判中有效地回答以上问题。要创建一套评分体系，你需要将所有议题根据其重要性用电子制表软件排列出来，然后再设计一个通用的标准来对每一个议题进行评估。你可以将分数设为100分，然后根据议题的重要性（以及议题可能出现的结果）把分数分配下去。另一种简单的标准是把一切议题用美元来衡量（如每一天额外假期在薪水中相当于多少美元）。在所有议题上使用共同的标准能助你准确地评估出对方所提方案的价值，也能助你的还价更加谨慎周到，更加切中要害。
策略3：计算总的底线
与其为每一个议题都设定底线（比如“我能接受的最低薪水是X美元，最低签约奖金是Y美元，最低的股权数值应该为Z”），你不如使用评分系统来计算总的底线。如果你的最佳替代方案是从A公司接受一个报价，那么你就将A公司报价中的具体参数输入你的评分系统，这样你就能知道对方报价的总价值。这就是你总的底线（PRV）。在当前的谈判中，你明白如果不接受对方的任何报价，你得到的总价值将小于你总的底线。
为每一个议题都设定底线的缺点在于你的选择会由此受到限制。你也许不想接受低于X美元的薪资，但是当对方在其他众多对你重要的议题上作出重大让步时，你仍然会坚持不接受更低的薪水吗？谈判人员往往在单个议题上设置底线（如薪水、奖金、股权、发货日期、结束日期、预付款等），因为谈判人员认为任何超过他们底线的情况都是“不公平的”和“不合理的”。但是这样做只会限制谈判人员的灵活性。如果对方在议题上超过你的底线，而又不能通过其他让步和保证来进行补偿，那么双方都可能因为你设置的底线而遭受损失。
举例来说，顾问或承包商可能无法以降价来战胜其他竞争对手的报价，但是如果他们能提供更好的服务，有更全面的保证，并愿意提供额外的免费服务，你就可能会重新考虑你曾经在该议题上定下的底线。但在谈判中，太多的公司、组织和政府只愿意按谈判对方在单议题（价格）上的竞争力来决定是否购买或雇用承包商和顾问。所以我们的这种方法在实际情况中收效甚微。
策略4：找出对方在谈判中的其他谈判兴趣与利益
在谈判中，经常会有你不关心的议题，但是对方却对它们十分重视！发现、辨认出这些议题对你的谈判是很重要的。比如你可能对6月还是7月开始工作并不在意，但是如果你应聘的雇主想要你立刻开始工作，这就是有价值的信息。掌握这个信息后，你可以和雇主做交易（你实际没有损失）的时刻到了。你可以提早一个月工作但得到一大笔签约奖金。同样当迪帕克教授在买房子时发现， 卖方正急于将房子售出。迪帕克在这个问题上占据了主动权并要求房主以更低的价格换取交易的早日结束。最终迪帕克同意提前一个月接受房产，而卖方也同意将价格下调。
运用策略创造价值
谈判一旦开始，谈判人员往往将精力集中于价值索取策略，而忽略创造价值的机会。大部分谈判人员认为谈判就是要在智慧、思维、言语上战胜对方。这就让谈判人员陷入一个危险的思想中，即只有对方失败，你才能胜利。就像《老妈老板》谈判中显示的一样，这种思想是错误的。实际上大多数谈判或多或少地含有创造价值的机会。在第二部分里，我们将进一步研究导致“只有对方失败，我才能胜利”的心理偏见，并讨论战胜这种偏见的方法。现在我们把精力集中在展开谈判的方法上，这样你就可以创造价值，和对方达成有效协议，同时还能为你争取到最大利益。
策略1：同时就多个议题进行谈判
我们经常向老练的谈判人员提出以下问题：当你参与一项复杂、多议题的谈判时，你会首先讨论哪一个议题？最简单的还是最困难的？大多数谈判人员的答案都是从简单的议题开始。这个逻辑的意思是，从简单的议题开始能让谈判人员制造信任并为达成协议积累资源；如果你从困难的开始，你可能就偏离正轨了。从简单的议题开始的另一个好处是，它能让你抢先作出降低成本的让步，然后对方就很可能在价值更大的议题上回馈于你。这个策略看似合理，但是有些谈判人员告诉我们，他们认为更好的方法是应该从困难的议题开始。他们指出，有些议题是“突破点”，如果你不能在这些议题上达成协议，那么就没有必要在其他次要的议题上浪费时间了。最后第三组谈判人员给出了一个比较保险的回答：“相机而动。”
我们认为这三种说法都不正确。一次谈一个问题是大多数人自然而然也很容易想到的方法，但是更好的策略是同时就多个议题进行谈判。因为一次一个议题削减了利益交换的空间。比如在《老妈老板》谈判中，如果你已经和对方在播出许可费上达成协议，开始就播出次数展开谈判时，那么双方在有关8次播出次数的谈判上很难有所进展。霍利维尔同意这一播放次数的唯一可能是WCHI在其他议题上让步。但是如果你已经将其他议题搁置起来，WCHI就没有让步的理由。请注意，当我们对议题分开思考时，《老妈老板》中的这两个议题都是绝对零和的。买卖双方在每个议题上的利益互相抵触。只有当双方同时就这些问题进行谈判时才有可能出现一个非零和的谈判，这样才有价值创造的可能。买卖双方虽然在单个议题上有冲突，但是他们对每个议题的兴趣并不一样。每个议题对谈判各方的相对重要性只有在多议题同时被纳入谈判中才会凸显。
策略2：提出全套报价
就多个议题同时进行谈判并不意味着你必须真的在多个议题上同时展开谈判，也不是指如果你不能就多个议题进行讨论的话，你就应该避免在单个议题上达成协议。尤其当谈判涉及许多复杂议题时，你应该从议题的正反两面和每个议题的最佳结果出发来进行谈判。一旦你将事先的信息共享，你就可以开始在所有议题的谈判中对比各种选择。最后，在交换报价阶段提出全套报价。也就是说，不要在一个议题（比如价格或薪水）上纠缠，要提出一个全套报价让对方了解你在所有议题上的需求。这有助于对方把那些悬而未决的议题暂时隔离，然后在其余议题上和你讨价还价，而不是只在每一个议题上对你索取更多。在讨价还价中，你就可以在向对方提出要求的同时向对方发出信号，让对方明白你在其他议题上的灵活性。
你的公司和潜在客户之间正在就服务价格展开谈判。请思考以下两个方法，哪一个最终能创造更多的价值？
方法A：感谢你向我们提供贵公司所需服务项目的明细表，贵公司希望在7月就开始启动服务期。我们对这些服务的收费为65万美元。
方法B：感谢你向我们提供贵公司所需服务项目的明细表，你的公司希望在7月就开始启动服务期。同样我们也感谢你告知我们你可以灵活调整服务期的开始时间。你对我们的“高级”服务表示出的兴趣也让我们很高兴。这让我们可以灵活地为你需要的服务定价。我们有两个方案：方案1：如果服务期起始时间设为7月，不包括高级服务，我们的服务收费为65万美元；如果你需要增加高级服务，总价则为70万美元，高级服务为5万美元。方案2：如果服务期从3月提前开始，不包括高级服务，我们的服务收费可以降低为65.3万美元；如果你需要增加高级服务，总价则为68万美元，高级服务为4.5万美元。
方案B让你的潜在客户知道什么样的利益交换是可能的，而双方也更有可能达成一份有效协议。
策略3：利用差异来创造价值
性相近，习相远，人与人之间免不了发生冲突。我们的观念思想、兴趣爱好、生活需求、所受限制、职业生涯、教育背景和人生经验都不相同，但是这些差异在引发冲突的同时也提供了解决冲突的方法。利益交换之所以能创造价值就是因为各方在谈判议题上都有各自的先后次序。如果双方的次序相同，那么就没有可能出现一方以在议题A上的让步来换取对方在B议题上的回馈。相机合同的核心就是双方之所以能创造价值正是因为双方对未来的预期各有不同。如果双方的预期一致，那在谈判中就没有机会引入可以提升双方预期价值的条款。
谈判专家对利用差异创造价值这个策略十分熟悉。比如风险偏好差异，如果你面对的风险较高，而对方面对的风险一般，那么你就得花钱让对方承担你的风险。
虽然听起来很滑稽，但是这就是保险公司。你在人寿、车辆、家庭等项目上向保险公司付钱，这样当你遇到麻烦时就有了补偿损失的机会。一般来说，你买保险就等于赔钱。但是因为你面对高风险，所以你愿意付钱给风险一般的保险公司，让其承担你的风险。这就让你和保险公司都得益，双方都没有受到损失，此时就创造了价值。
另一个例子是时间偏好差异。如果你现在不使用你的某样东西，而另一方立刻需要这样东西，那么你可以以此来换取利益。如果你觉得这个例子似曾相识，这是因为银行储蓄走的就是这个流程。你将钱交给银行，因为你现在不需要，而银行将你的钱提供给贷款申请者并为使用你的钱向你提供补偿，也就是利息。这种交换让双方获益。
当双方谈判，而不是忽略、协调或者克服你和对方的差异时，你应该尝试去找出差异并利用他们来创造价值。下一次当有人努力反对你提议中的某一部分时，请你不要泄气。你应该尝试找出对方对这部分的重视程度。如果对方认为这部分很有价值，对方就有可能通过其他让步来换取你在这部分上的让步，从而提出更让你心仪的协议。
创造价值：谈判后
谈判专家在创造价值后不会止步不前，他们甚至在谈判后都会继续寻找帕累托改进的机会。创造价值的有力工具之一是协议后协议（post-settlement settlements），即协议签订后达成的协议。请看以下的例子：
谈判持续了几周以后，我们和X公司的首席执行官签订了一份复杂的协议。双方对此都感到满意。之后你踏上归程放松庆祝。但是你想尝试一些新的东西。于是你邀请X公司的首席执行官对协议进行改进。对方对此感到吃惊并询问你对这笔交易有什么异议。
一般在冗长的谈判之后，你最不想做的一件事就是去修改协议。你不想让人觉得你出尔反尔，也不想让对方以为你还想继续让步，你更不想让对方觉得你本来可以做更多的让步。
那你为什么要提出一份协议后协议呢？因为有以下几个原因，一份协议后协议能让你继续获得帕累托改进。第一，已经签订的协议保证双方具有合作实现价值创造的能力，同时也为双方创造了乐观的环境。第二，一旦双方签订了协议，各方的焦急程度就会降低，更愿意分享信息。第三，如果表述正确，双方都会明白如果他们接受一份协议后协议，双方最后都会获利。换句话说，刚刚签订的协议就变成了双方新的最佳替代方案。
这一点很重要，你不会认为对方将协议后协议当成你要出尔反尔或要强迫对方做最后让步的信号。反过来你应该把协议后协议作为一个双方获利的机会呈现出来。你要在一开始就说清楚，告诉对方要么双方从中获利，要么我们还是按原协议办。
请看下面的故事，这个故事来自我们以前的一位高管学员，他曾经是制药行业中一家小公司的CEO。
我已经同意……出售正在开发的8种药的使用权……我已经就这个问题进行了5天的谈判……现在谈判已经在哈佛大学这个课程开始前结束了。在听了你们的课以后，我给购买使用权的公司打了电话要求他们提高预付款额。对方因为我的电话而感到吃惊。
不过……我借此机会向他们解释了为什么我想修改条款。我解释说我需要钱去启动更多的研发项目，我需要钱来支持我的现金流，同时我还需要钱让好心的投资人来帮忙增值，他们表示理解。他们同意提高预付款额，但是他们要对我们未来两年内用这笔额外的钱开发的项目拥有优先购买权。
现在我们不需要用贷款支持我们这些开发项目了，我现在手头有三四个项目将在这个夏天启动，在2004年结束。我们双方在这些条款下都得到了好处……
在这个故事中，制药公司首先要求重开谈判让对方感到惊讶（不是特别吃惊）。这在很大程度上是因为高管的做法让对方觉得他是为了更多的钱，而没有考虑对方的利益。高管解释了自己的意图，并表示愿意提供回报后，局势才很快得到了改善。协议后协议不仅促进了利益交换，还能帮助识别、增加一开始并没有被纳入谈判的议题。在上面这个例子中，双方从来没有在协议后协议签订之前讨论过之前谈判中的优先购买权。
协议后协议对《老妈老板》谈判结果的改进是显而易见的。双方在第一份协议签订以后继续谈判，共享信息。他们由此发现了播出次数提高到8次，做成《年轻人》那笔交易，以及包含利用不同收视率预期的相机条款所包含的价值。
如果没有这些潜在的利益，协议后协议就会鲜有人用。人们害怕承担重开谈判产生的风险，怀疑协议后协议能否真的让他们获利，他们不知道该如何制定一份协议后协议。我们已经解决了前3个问题，现在让我们看看如何制定一份协议后协议。
要承认初始协议中已经取得的进展。
告知对方你认为协议的某些方面还可以得到改进，要让对手有同样的感觉。
告知对方你已经在让步上尽了最大努力，但是如果对方能从中获利，你愿意不受限制地思考问题。
这一步很重要，要让对方明白你并不是要重新制定一份协议，而是要在当前协议的基础上对协议进行双方都满意的改进。
比如你可能会这样说：“恭喜！我认为我们的努力工作在协议中将得到丰厚的回报。我们也许都想休息一会儿，但是我建议你是否可以再考虑一下。虽然我们对协议都感到满意，但是协议中总会有对我方有利的改进余地。而贵方可能也觉得还有余地做一些有利于贵方的改进。
我们是否再花一点时间来谈谈协议中一些可以改进的地方，让双方都受益？也许你已经思考过并将改进的可能性排除在外，但是我们最好再看看是否还有改进的余地。当然，如果你认为双方都满意的改进可能并不存在，那我方对刚刚签订的协议仍旧充满信心。如果你觉得我说的有道理，我们可以试试……”
记住，你并不需要在签订初始协议后立刻和对方进行上述谈话。你可以休息一会。你也可以等上一周或一个月再重新审视你们的协议。不过，关键是你清楚地意识到你的谈判并不是签订了协议就结束了，你的谈判应该在你排除所有价值创造的可能性后才画上句号。
价值创造专家
读完这一章后，请思考下面的问题：你是想拿到一块价值100美元馅饼的70%,还是一块价值200美元馅饼的70%？这就是你在谈判实战中要面对的选择。即便你得到的一大块馅饼的一部分（比如50%~60%），这笔交易可能对你还是十分有利的。所以在谈判中创造价值，扩大固定收益就显得尤为重要了。
03 研究型谈判
我们曾经和世界500强榜单上的一位名叫克里斯的高管亲密合作过，他在他的公司中就享有谈判专家的美名。克里斯的名望是建立在众多诸如下面这样的故事上的。几年前克里斯代理的一家美国公司和一家欧洲公司就购买一种新的保健品配料进行谈判。双方将价格定为每磅18美元，每年采购约100万磅，但是在专营权上双方产生了分歧。欧洲供货商不同意将配料只出售给美国公司，考虑到这种配料有可能被竞争对手获得，美国公司也不愿意生产含有这种配料的产品。这个议题似乎有可能让谈判破裂。
美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默感到既恼怒又吃惊。毕竟这家欧洲公司不可能有第二个百万磅的销售机会。双方都犹豫了一段时间，最终美国公司的谈判人员决定让步，他们愿意在协议中加上最低购买额担保并愿意提高每磅配料的单价。令他们震惊的是，对方仍然拒绝为美国公司提供专营权。在无计可施之下，美方不得不请克里斯前往欧洲助一臂之力。
克里斯参加谈判时，围绕专营权的争论仍在继续。在简短地听取了双方的介绍之后，他突然用一个简单的词改变了谈判的结果。正是借助这个词，克里斯开始制定了一份双方都满意的协议。这个词就是“Why”（为什么）。
克里斯直接问欧洲供货商：“我方提出的货物供应量远大于你的生产能力，为什么你不愿意向我方这样大的公司提供专营权？”欧洲供货商的回答出人意料，他说如果他提供专营权，他就违反了一份和他堂兄签订的协议。他目前正以每年250磅的供货量向他的堂兄出售这种配料，而这种配料被用来生产一种在当地销售的产品。掌握了这个信息，克里斯提出了一个能帮助两个公司快速签订协议的方案。那就是欧洲供货商在向其堂弟提供每年几百磅的配料专营权外，还要向美国公司提供专营权。第二天克里斯就胜利地回到美国。
克里斯的同事至今仍然在传颂克里斯（这位专家）是如何通过他奇妙的侦查工作和创造力来挽救这笔生意的。克里斯对赞誉的回应是：“我只不过是问了他们为何不愿意提供专营权。”为什么其他的美国公司方面谈判人员没有问这个简单的问题？因为根据以往的谈判经验，他们认为他们已经知道了答案。他们认为欧洲供货商之所以这么固执，要么是因为他想提高价格，要么就是担心提供专营权会让自己以后无利可图。美国公司的谈判人员在这两个假设的基础上试着对协议进行优化，而己方可能要为此付出高昂代价，所以双方永远都不会签订最佳协议，因为协议基于的假设本身就是错误的。克里斯在他的团队失败时获得成功是因为他愿意质疑这些假设，并就对方的观点搜集足够的信息。简单来说，克里斯遵循了我们称之为研究型谈判的第一原则。
研究型谈判的7大原则
研究型谈判既是一种谈判心态也是一种方法。研究型谈判人员处理谈判的方式和侦探处理犯罪现场的方法一样，目标都是尽可能多地了解事态发展和参与人员的情况。以下是几个关键的谈判原则。
原则1：知其然，更要知其所以然
许多经验丰富的谈判人员相信倾听对方的目的是找出对方的需求。
在和欧洲供货商的谈判中，克里斯明白为了有所进展，双方必须停止谈论各自的需求（专营权与没有专营权），而要开始谈论需求的原因。当在各自需求上没有回旋的余地时，将焦点转移到需求的原因上就会得到清晰的解决方案。一旦欧洲供货商解释清楚他不愿意提供专营权的原因是这样做就迫使他对他的堂兄食言，克里斯就能在此基础上制定一份能创造价值的协议。
霍尔布鲁克大使在和联合国成员国的谈判中使用了同样的方法（见第2章）。霍尔布鲁克没有接受他们提出的要求（“我们不愿意增加会费”），转而询问对方为什么不愿意增加会费。当一些国家解释说他们愿意增加会费投入，但是受到年度预算程序限制时，达成协议的机会就清晰可见了。
找出原因这个战术在普通的谈判中也能发挥奇效。比如迪帕克的妻子希卡有一次在波士顿因为天气寒冷而要叫车回家。但在上班高峰期她很难叫到车，她觉得自己可能会冻病。最后她发现有一辆空车停在红灯下，但是出租车“空车”灯并没有打开。她跑过去问，司机在她意料之中地对她的要求摆了摆手。于是她问司机为什么拒载。司机回答说他现在正准备下班回家。希卡问：“也许我们要去的是同一个方向，如果我们去同一个地方，你愿意载我一程吗？”结果双方发现大家的目的地相距甚近。希卡很快就搭这辆车回了家，而司机在没有改变自己计划的同时挣了额外的一笔钱。
原则2：要调和各方的利益，而不是各方的要求
谈判人员会犯的最大错误是完完全全将焦点集中在调和双方的要求上，而研究型谈判人员能绕开要求，将精力集中在各方的根本利益上。在克里斯的案例中，买卖双方的要求就无法调和。一方要求得到专营权，另一方则不愿意提供。只有当克里斯将双方的注意力从要求（得到专营权与不提供专营权）转移到各自的根本利益（保证美国公司不受竞争对手的损害与维持对自己堂弟的承诺）上时，协议才有达成的可能。虽然双方的要求相互矛盾，但是各自的利益完全可以得到调和。此外，双方都不需要做实质性的让步来促成协议的达成。
关键的一点是，当各方的要求看似矛盾时，谈判专家不能气馁，而是要进一步地找出各方真实的根本利益。这个策略让他们能从更广、更富创造性的角度来思考能满足双方利益需求的协议。
政治人物用了同样的策略来应对美国2000年总统选举中发生的危机。民主党候选人阿尔·戈尔和共和党候选人乔治·沃克·布什在竞选中不分伯仲。倒霉的是戈尔和布什之间的两党选票战（在政治上戈尔属于左翼，而布什属于右翼）随着绿党候选人拉尔夫·奈德的加入变成了三党选票战。奈德加入选举大战后带走了一部分支持“极左”的选民。左翼出现两位候选人显然对共和党有利。奈德每拿到一张票，戈尔就要损失一张票。戈尔和奈德支持者之间的关系如意料之中地紧张起来。戈尔的支持者斥责奈德阵营，称他们参选就像是一次自杀式任务。民意调查中显示，奈德的支持率不到4%，完全没有赢得总统宝座的可能。但是奈德从戈尔那里分走的选票会让布什——这个奈德和戈尔共同的对手获胜。
当白热化的选战进行到一半时，奈德和戈尔的一群支持者想出了一个绝妙的计划。他们设计了一个可能会让布什受损并同时惠及奈德和戈尔阵营的方案。
他们的方法首先从检查各方候选人的根本利益开始。
很明显戈尔和奈德都想尽可能多地得到选票，但是他们的理由不同。戈尔希望赢得2000年的大选。为了这个目标，戈尔不需要赢得各州的绝大部分选民的选票，他只需要在各州选举人的投票数量上超过布什即可（在美国大多数州中，得到最多选票的候选人会得到整个州的选举人票）。
同时奈德并没有赢得2000年选举的希望。不过他知道，如果他能在全美范围内（非全州范围内）得到5%的选民投票，他的党派就能获得下一届总统竞选的联邦政府的对等资金。奈德明白，他今后能否获选总统完全取决于能否获得对等资金，因此奈德在2000年的选举中格外卖力。
表面上看，戈尔和奈德之间的冲突无法调和，他们都在从同一群支持者那里获得选票。但是再仔细地检查一番，我们就会发现他们的目的实际并不相同，二者之间的利益也许可以得到协调。戈尔想要得到选举人选票，而奈德想得到选民票。戈尔“票仓”州的支持者可以用一部分选票在戈尔不占优势的州（在这些州里，戈尔和布什的支持者势均力敌）换取一部分选票，这样戈尔和奈德都能受益。举例来说，戈尔在加利福尼亚州（戈尔占绝对优势）的一部分选民投票给奈德，如果奈德在佛罗里达州（戈尔和布什争夺激烈的州）的一部分支持者能投票给戈尔，那么奈德就能得到他需要的选民票，而戈尔得到他所需的选举人选票的机会也会增加。为了做成这笔交易，一些将戈尔和奈德支持者拉成一对的网站在各州陆续出现。每一对中的投票者都要承诺会为对方的候选人投票。这一切都在信用制度的监督下进行。
布什的支持者对这个绝妙的策略反应最为明显，他们有人开始提出在美国交换选票是非法的。面对一些竞选官员的起诉威胁，一些网站的运营者被迫关闭了选票互换网站。奈德和戈尔之后都没有实现各自的目标。虽然戈尔在全国范围内赢得了大部分选民票，但是他没有赢得足够的选举人选票来赢得大选，而奈德也因为没有得到5%的选民票失去了2004年的对等资金。
让我们看看使用这一原则的另一个更普通的例子，一名求职者要求得到高薪，但是却发现老板预算不足。如果双方都只关注要求，那么双方的选择就很少。求职者可以接受这个工作，也可以另谋高就。如果雇主将焦点集中在求职者要求高薪的原因上呢？我们一般都假设求职者要求高薪是为了追求更舒适的生活、更高的购买力、更高的自由度和灵活度、更高的社会地位和更好的医疗服务。一旦他们开始将精力放在这些根本利益上，雇用方和求职者可能会发现更多的谈判选择。除了增加薪水，雇用方可以提供更多的假期、更好的工作头衔，允许自由选择工作地点，提供更好的医疗福利或签约奖金。
原则3：与特殊的盟友建立共同阵地
戈尔和奈德的支持者之所以能够在2000年选举中达成协议，是因为他们有一个共同的目标：打败布什。4年后奈德再一次出马却导致了不同的局面。在2004年的选举中，民主党候选人约翰·克里（John Kerry）挑战民主党总统布什。奈德再一次开战。意识到奈德的加入对2000年选举的影响，民主党对奈德的参战感到十分恼火。在2000年支持过奈德的人希望他2004年放弃选举，即便民意调查显示奈德只有不到两成的支持率，但是奈德仍然拒绝退出。
2004年夏，有人披露奈德接受了几大笔赠款。但是这些并非出自极左翼支持者的赠款，而是共和党的赠款！很明显共和党支持奈德参加竞选，让他从他们最危险的竞争者克里那里将选票夺走。2000年，谈判在双方看似零和的博弈中落幕。这一次奈德的支持者（通过接受额外的金钱来吸引选票并受益）和布什的支持者（通过减少自己主要对手克里的选票而受益）订立了一份秘密合约。忽略掉这笔交易显而易见的性质，奈德的竞选幕僚彼得·卡密荷为接受共和党的赠款辩护道：“我们并不知道对方捐赠的意图是什么。”
2000年和2004年这两次选举表明在充满矛盾的竞争者之间也存在价值创造的机会。这个事实显示了理解和利用根本利益产生的力量。亚当·布兰登勃格（Adam Branderburger）和拜瑞·内勒巴夫（Barry Nalebuff）教授将这种现象命名为局部合作，这个概括性的名称总结了我们与我们视为竞争者一方接触时经常出现的混合动机。根据局部合作原则，在接触中是有可能和对方既竞争又合作的。在第2章里，我们在谈判中构建一个同时能创造并索取价值的框架时，这个原则就有了用武之地。在这里局部合作的效用更加明显。从一维的角度（“他是我的敌人”）看待自己和对手关系的人放弃了价值创造的机会，那些能看透复杂关系并探究双方利益的人则有能力找到自己与对手的共同利益。
如果在2000年和2004年的两次大选中，民主党能和奈德及其支持者建立共同阵地的话，事态又会如何发展呢？这是值得我们思考的。比如民主党可能答应和奈德在共同问题上以及在双方争夺较缓和的州中合作，奈德的支持者就会承诺在某些州内缓和己方的竞选攻势。如果事情按照这个发展，可以想象奈德和他的支持者会把力气用在对抗布什而不是克里身上。所以基于这样的考虑，布什-奈德联盟在2004年出现了。
原则4：将要求化作机遇
以下例子的主角是我们的一位高管学员，他在一家成功的建筑公司担任CEO。他曾经参加过一个谈判，在这次谈判中，我们的这位高管学员想为自己的建筑公司拿到一份中型写字楼工程的建筑合同。经过数月的谈判之后，一切都定了下来。但节外生枝的是，就在合同签订之前，买方和建筑公司接洽并提出了要价高昂的新要求。买方想在合同中加上一条：“如果工程的完成时间比预定完成时间晚了一个月以上，建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。”建筑公司对这个突然提出的要求大为不满，他们认为买方的这种行为是对建筑公司的一种压榨。
建筑商对自己的选择进行了权衡。他可以接受对方的要求然后结束这笔交易；他也可以拒绝对方的要求，而这样会导致谈判破裂；他还可以尝试要求对方降低赔偿金。之后建筑商对局势做了深层次的分析。买方这种要价说明了什么？至少它说明买方对工程延后十分在意，并且非常想要工程按时（也许提前）完成。了解到这个情况以后，这位建筑公司的高管与对方进行了接触并提出了以下方案：他愿意按对方要求在工程不能按时完工的情况下支付高额赔偿金，但是如果工程能提前完工，对方必须向建筑公司支付一笔奖金。在敲定细节后，双方都同意在协议中加入该条款，结局皆大欢喜。建筑商对自己提前完成工程并得到奖金充满信心，而对方也能最大限度降低他们承担的风险。
这位CEO所用方法的妙处在于他将精力集中在了对方的需求和兴趣利益上，而不是只盯着己方所处的困境愁眉不展。当对方提出要求时，谈判人员一般都会采取防御性的姿态，思考：“我怎样才能避免接受这个要求？”研究型谈判人员对谈判对手的所有要求一视同仁，他们思考的是：“我能从这个要求中了解到什么？从中能看出对方的什么要求和利益呢？我如何使用这些信息来创造并索取价值？”
原则5：不要把任何事情当成“对方的问题”
“家居”是一个家用电器制造商，公司业绩良好，其CEO正在和新兴的机械零件制造商“寇格斯”就购买其产品与送货问题进行谈判。双方的谈判焦点有两个：价格和交货期限。家居想降低购买价格，并要求对方能尽快送货。但出人意料的是，寇格斯在产品上开出了高价并要求延长交货期限。
基于市场价格，双方同意将这笔谈判中的价格定在170万美元，交货期限为3个月。然而寇格斯对交货期限表示担忧，说：“这成本不低，但是我们会尽力。”
家居的CEO意识到如果交货期限拖延到3个月以后，那么家居就会损失大约100万美元。于是家居表示只有把价格削减100万美元，他们才愿意接受延后的交货期限。
寇格斯回应说：“我理解你的要求，但是这个砍价幅度我们无法接受。”
一般谈判就此结束。家居CEO已经试着让对方通过利益交换得利，但是最终情况证明这不太可能。不过家居CEO决定进一步和对方就这个问题谈判。她说：“我们没有意料到3个月的交货期限会给贵方造成这样的麻烦，我们本以为你可以在短时间内轻松生产出这些零部件。你不介意告诉我更多关于你生产工序的信息吧，这样我方可以更好地理解你的困难。”
寇格斯回答道：“实际上，生产完全不是问题。问题的症结是运费。我们需要提前通知货船送货，但是只提前这么少的时间通知货船的话，货船收取的运费是非常高的。”
当家居CEO听到这个信息时，她找到了希望。如果问题（在时间限制前来不及生产要求的货物数量）如她之前所设想的那样，那么她就无计可施。但是如果是运费的问题，那么家居可以帮寇格斯解决。家居长期参与大型运输，而且经常要在提前很短的时间通知后就要运送产品。所以家居在这种运输上一直都享有优惠。家居CEO完全可以利用自己享受的优惠在3个月内以仅仅50万美元的价格从寇格斯处提货。而寇格斯如果自己办理运输，那么它要支付的运费是买方的两倍以上（120万美元）。
CEO提出了以下的方案，很快供货商就接受了。
家居用自己的运输商在两个半月内提货。
寇格斯支付50万美元的运费。
寇格斯将价格从170万美元降低到165万美元，双方都节省了成本。
这个方案的另一个好处是寇格斯现在和低成本的运输商合作，今后也可以在运输上请运输商帮忙。
家居的故事表明当对方的困难破坏谈判涉及的利益时，将对方面临的限制视做“他们的问题”是幼稚的。在这个案例中，寇格斯受到高运费的限制，这会让双方在价值上都承受70万美元的损失。家居CEO的绝佳表现源自于她倾听、解决对方问题的愿望。CEO利用家居的运输成本优势来解决了寇格斯的运输难题。在联合国的例子中，霍尔布鲁尔大使同样利用了他和泰德·特纳的关系（泰德·特纳同意为弥补美国在联合国的会费短缺捐出3000万美元）来解决各成员国面临的预算限制。两个案例中问题的解决都不是因为一方乐善好施或乐于助人，而是因为谈判人员明白一个不受桎梏的“对手”比那些束手束脚的人能提供更多的东西。
原则6：不要让谈判以拒绝你的报价而告终
几年前有一家为许多世界500强客户生产特殊礼品的公司，这家公司的CEO琳达发现自己在一次谈判中即将失败。这次谈判的买方是个大客户，琳达已经与之接洽了很多次。最终当两位制造商都给出最终报价时，这位客户却选择了琳达的竞争对手。琳达大吃一惊，但是她接受了这次失败，认为胜败乃商家常事。所以琳达和客户最后一次通话时并没有抱着任何赢得这次谈判的幻想。当对方的副总裁接电话时，琳达提出能否告诉她为什么她的最终报价归于失败，她解释说：“这个信息能帮助我日后改进我的产品和服务。”
对方的副总裁对为什么琳达的竞争对手在谈判中胜出的解释让琳达感到十分意外。琳达发现她一直以来的策略都基于一个错误的假设，那就是客户很在意价格。在琳达的最终报价中，她已经尽其所能地将价格降低。为了实现这个目标，她在方案中剔除了客户非常重视的一些产品特性。而她的竞争者的报价虽然比她高不少，但竞争对手的方案中包括了关键的产品特性。在专心听取了副总裁的解释之后，琳达为他的热情表示感谢。然后她解释说她错误地理解了客户的想法，她说：“据我所知，我很有信心击败竞争对手。”接着琳达问副总裁他是否仍然可以再看一份她的公司修改过的报价，副总裁给出了肯定的回答。于是一周以后，琳达赢得了客户的青睐并签订了合同。
这个故事告诉我们，要像琳达一样，无论任何谈判都不要简单地以失败这个词结束。而是要么成功要么要求对方解释“为什么不”。如果你发现对方有你无法满足的需要，或者你的竞争对手能以你无法做到的方式创造价值，在你知道最终会没有达成协议的可能后，那你就可以问心无愧地退出谈判了。但是你也许会发现你忽视了一些选择、一些需要，或者你没有对某些议题进行过仔细的研究。研究型谈判人员最起码要做的事就是在被拒绝后问对方：“要怎样你才能和我方达成协议呢？”即便答案仍然显示你无法赢得谈判，你却可以从中得到重要的信息，这些信息能在以后的谈判中帮助你赢得其他潜在的客户。研究型谈判人员明白问题“为什么不”和“为什么”同等重要。
原则7：弄清“销售”和“谈判”的区别
想象一下销售人员的工作，大多数人想到的是一个人正在“兜售”这样的画面，大家认为销售人员要做的就是努力展示自己产品的优点并尝试说服潜在的客户来购买这种产品。
如果你观察一位正在工作的谈判人员，你会看到什么？谈判人员会用什么样的方法、什么样的策略？谈判人员会关注什么？
如果你脑海中的画面仍然是有人鼓吹自己的优势，那么你就没有发现“销售”和“谈判”之间的重要区别。销售涉及的是将你要提供的产品或服务的优点告知客户，让对方关注你产品的优点上并尝试说服对方同意你的说辞或与你达成协议。有效的谈判包含这种积极销售，但是同样也要求谈判人员能将精力集中在对方的兴趣所在、自身需求、议题次序以及对方所受的限制和观点上。谈判专家和所有伟大的销售员一样都理解这两者之间的区别。他们同样也知道实现价值最大化并不取决于他们的游说能力，而取决于倾听能力。
值得注意的是，我们在本章中大部分成功的谈判协议不仅令双方满足，同时还没有要求各方作出实质性的让步。在2000年总统选举中，戈尔和奈德二人的支持者之间达成协议的目的是为戈尔赢得选举人票，为奈德获得选民票，而双方都不需要放弃任何价值。同样在克里斯和欧洲供货商的谈判中，克里斯也争取到了专营权。供货商保留了自己将部分配料出售给其堂弟的权利，而和克里斯一样都不需要做任何实质性的让步。在出租车的例子中，司机挣到了钱，希卡坐到了车，同样也无人妥协。这些成功的谈判告诉我们，如果你用研究型的方法来展开谈判，也许你就不用像俗语说的那样“用芝麻换绿豆”了。可能除了你假设失误，不得不拱手让出和客户签订协议的机会，或许你在谈判中能以零成本得到你想要的一切。
5大策略“撬开”对方的嘴
那么你如何才能在创造价值、解决冲突、达成有效协议中得到必需的信息呢？以下是与守口如瓶的谈判人员谈判时可以使用的5大策略。这些策略相互关联，各有奇效。当然见效最快的策略还是使用你和对方的关系，你和对方的关系越好，你就越有可能获得各种信息。
策略1：建立信任，分享信息
建立信任以后，谈判人员愿意共享有关自己兴趣利益、所受限制、议题次序的信息。这个事实有点出乎人们的意料。更让我们感到意外的是，谈判人员在谈判前后和谈判期间极少会在建立信任上有任何投入。谈判专家不仅能利用已经建立的信任，他们还能建立这种信任。
那么具体该如何做呢？首先，我们要知道在谈判中人人都会紧张，即便是端坐在谈判桌另一头，你所厌恶的那位坚强的扑克脸对手也不例外。这种焦急的紧张感源于人们心中认为对方会乘机利用自己的恐惧惑。如果你可以缓解这种恐惧感，双方都会感到轻松，而且也会更容易地分享信息。以下是三种减轻恐惧、建立信任的方法。
听懂对方的语言，使用对方的语言。这个建议并不只适用于跨文化谈判。不同公司和不同行业的高管们也有各自不同的说话方式。我们知道在一个案例中，一家咨询公司在一项数百万美元的项目上竞标失败，而原因仅仅是因为公司的代表没有弄清楚客户使用的一个术语。这个小小的语言错误让公司付出了数百万美元的代价。这个问题应该如何避免呢？咨询公司本可以花时间更全面地对客户所在的行业做些研究，或者他们可以选一位对客户所在行业比较了解的代表。当你使用对方的语言时，你不仅能与对方建立起一种亲密关系，同样也向对方表示了你对他们需求的关心，同时也让对方明白你想和他们建立一种长期的关系。
加强双方之间的联系。如果双方之间的关系只是简单的商务或政治关系，那么对方完全可以认为你会为了自身的经济和政治利益来利用他。要了解对方的家庭和生活，在非正式场合多与其接触，认识他的朋友。在同一个社区与对方共事或生活都能建立信任。甚至增强你与对方的经济和政治联系也有助于双方建立信任。假设有一家公司把一项服务以一年期合同卖给一位客户，另一家公司以各种期限的长期合同将多项服务卖给同一个客户。两个公司在合同到期时都想和客户续约，这时客户对公司的信任就十分重要，因为信任是保障双方未来合作的必要因素。你觉得哪家公司有更多的机会与客户建立信任关系呢？答案不言自明。
在谈判外建立信任。当你合作、友善、守德的行为被视作不是为了自己的利益时，你建立信任的最佳时机就来临了。任何人在试图达成协议时都会变得和蔼可亲、平易近人。聪明的谈判人员即便在没有明显的经济和政治利益时也会加强与对方的关系。这可以通过和老客户保持联系，向客户发送高出协议标准的产品，不擅自降低成本，使用行动得体的手段来实现。如此这般，你下一次的谈判就会在你和信任你的人之间展开。这凸显了另一个重要的问题，建立信任的最佳办法是实实在在地做事。在和道德相抵触的情况下耍手段、减成本、走捷径的谈判人员都不可能在对方身上建立起对自己的信任，因此，这样的谈判人员在信息交换和价值创造上的机会也会减小。
策略2：勤提问题，当你在谈判中感到吃惊和怀疑时更要如此
谈判人员常常因为他们认为对方不会回答而懒于提问，这是个巨大的错误。虽然没有人能保证对方会回答你的问题，但是你如果不问，那你的疑惑就永无解答之日。只知道提重要的问题还不够，还要懂得如何提问。
举例来说，如果你想了解对方的底线，你直接询问对方的最低价是毫无意义的，因为对方一般不会回答。但是你可以通过其他问题的答案来解答你最想问的问题。请看看以下几个让对方放松戒备的问题：
“你准备怎么处理你从我们这里购买的产品？”
“能跟我谈谈你的客户吗？”
“如果我们不能提供你要求的服务，你接下来有什么打算？”
“这笔交易如何与你业务的宏观战略结合起来？”
“能多和我谈谈你的单位吗？”
不过很多谈判人员不会问这种间接的问题，因为他们都在全神贯注地为自己产品的优点和对方展开辩论。
正如我们已经说过的，在你感到吃惊和怀疑时更要提问题。克里斯公司的谈判人员如果询问了欧洲供货商为什么不愿意出售专营权，那么克里斯就没有必要往欧洲飞一趟了。即便在价格上做了重大让步，也向对方保证了最低采购量，克里斯的公司在专营权问题上被拒绝后仍然应该询问被拒绝的原因。同样在第2章的《老妈老板》谈判中，当对方提出节目的预测收视率可能会不高时，你就应该借此机会提出一系列重要的问题，如：“那些假设了什么？你在多大程度上相信那些预测？如果预测错误怎么办？”这一连串提问会让你有机会和对方签订一份相机合同。
策略3：向对手提供部分信息
你已经尝试过了建立信任、共享信息，你也问过了所有问题，然而对方仍然不愿意共享你需要的信息，那我们该怎么做？
这时你就要遵循互利互惠原则，首先向对手提供部分自己的信息。比如你可以说：“我们有很多东西要谈，如果你乐意，我想从对我方最重要的议题开始讨论，之后你也可以这样。”这个战术有助于降低对方的焦虑感。如果双方共享信息，双方都会暴露出弱点。那么这个方法的关键是双方互相递进式地共享信息，这样一来，你就可以将你承担的风险最小化。如果对方仍然在议题谈判上畏首畏尾，你就可以适时地对自己的信息有所保留了。
使用这个策略，你必须知道哪种信息可以共享，哪种必须隐藏。首先你应该基本不谈自己的保留价值，尤其在谈判前期。如果你告诉对方你的底价是15000美元，那你想想对方会给你报什么样的价格呢？另一方面在不同的议题上分享有关你议题次序的信息是没有风险的。当然有人会对此感到吃惊，这是因为他们认为“如果对方知道哪些议题不为我所重视，那当我方在这部分议题上作出让步时，我方就不能要求对方以大幅度的让步回馈我方了。”其实这个策略的关键是要分享有关你议题相对次序的信息，而不降低任何一个议题的绝对重要性。请看以下两种方法。
不该说：“在我们讨论的5个议题里，我只关心议题2和议题4。我并不在意我们在其他议题上的决定。”
应该说：“我们讨论的这5个议题都很重要，因为每一个对我的底线都有重大影响。所以我在这几个议题上都作出让步恐怕有些困难。但是如果我必须让步，那么我想说议题2和议题4对我们来说也许是最重要的，在这两个议题上我们的余地最小。”
向对方提供这样的信息有两个好处。首先，如果你的对手是谈判好手，那么她就会开始寻找能和你进行利益交换、创造价值的议题。她可以提出以满足你在议题2上的需求以换得她在议题1上的利益。其次，即便你的对手不善谈判，对方还是有互利互惠的人之天性。你对别人撒谎，别人也会礼尚往来。而你向对方道歉，对方往往也会表示懊悔。当你给别人有用可靠的信息时，对方经常会共享自己的信息回报你。
策略4：同时就多个议题展开谈判
正如我们在第2章中提到的一样，利益交换要求你将所有议题同时提上议程，而不是一个一个地对它们来回地进行讨论。同时展开多议题谈判也是获得有关对方相对选择和议题次序信息的好办法。如果你每次只和对方就一个议题展开谈判，对方就有可能把每个议题都当成是谈判中最重要的议题。要想知道有关对方议题次序的真实信息，你应该放手和对方展开多议题谈判，让他们处在必须重点选择议题的位置上。要了解对方认为哪些议题最重要，请注意以下几个标志：
对方不断想回过头去谈哪个议题？
哪个议题最让对方情绪化或紧张？
在讨论哪个议题时，对方的言辞最多？
当你在哪个议题上要求对方让步时，对方最据理力争？
策略5：同时向对方提供多个报价
如果你尝试了以上所有的策略而对方仍然不情愿和你共享信息，那么你此时应该在对方没有意识到的情况下从对方身上获得信息。你可以试试这样做，下一次你准备报价时，不要只提供一个报价，而要同时提供两个报价。具体地说，就是向对手提供两个对你价值相当，但相互之间又略有不同的报价。
在下面的谈判案例中，你要雇用一位房地产中介来出售你的房产。中介的合同中的两大主要部分是佣金（中介从房屋成交价中的提成）和合同期限（中介全权销售房屋的期限长度）。中介希望得到高佣金（6%）和长期合同（6个月）。你想降低要支付的佣金并缩短合同期限，那么你如何知道中介更看重二者中的哪一个呢？首先通过创建一个评分系统来计算出这两个议题对你的影响（参见第2章）。我们假设你发现将佣金降低1%或把合同长度缩短一个月对你来说具有同样的价值。所以你向中介提出了以下两个报价：
报价X：2.5%的佣金，3个月合同。
报价Y：3.5%的佣金，2个月合同。
中介表示两个都不完全令人满意，但她会倾向于选择报价X。这个选择能向你提供重要的信息！因为这些报价对你同等重要，她的选择（相对于佣金率来说）显示中介比你更重视额外的时间（即合同期限）。所以如果你尝试在协议中用更长的合同期限来交换低佣金率，那么谈判双方都能受益。中介的选择同样也能让你知道一些其他需要你关注的东西。为什么中介更看重时间？因为这段时间业务繁忙吗？她并不是个好的销售员？这些都是你现在可以调查的问题。如果你没有同时给出多个报价，你也许很难得到以上问题的答案。
请记住，对方并不一定要接受两个报价中的一个来透露她的议题的相对优先次序。中介完全可以回答说：“因为你的锁定价格太过强势，两个报价都令人完全无法接受。”不过别担心，你可以这样问：“那么哪一个更接近你所能接受的报价呢？”或：“哪一个你觉得更不能接受呢？”或：“如果我修改一下，你觉得我们应该从哪一个报价开始呢？”这些问题的答案无疑将向你提供你在利益交换中需要的信息。
同时提出多个报价的用处很多。这不仅仅能让你在对方少言寡语时发现其兴趣与利益所在，而且还能让你开出更有力的锁定价格（前提是在两个报价同时出现）并同时给自己留下很大的余地。你在提供给对方各种选择时，你实际上表达了你愿意适应对方，愿意了解对方的选择和需要的意向。
信息战
谈判是一场信息战。那些知道如何获得信息的人在谈判中会比其他人要表现得更好。在本书第一部分的所有案例中，我们已经看到质疑假设，看透表象有助于谈判人员改善他们的选择并和对手达成更有效的协议。从更宏观的角度来看，研究型谈判法能帮助你将剑拔弩张、毫无成果的谈判转化成让双方合作创造价值、结局圆满的谈判。
不过仅有最大化价值创造和价值索取的系统性方法还不够。在本书第二部分中，我们要深入谈判人员的思维方式，去揭示那些让最精明的谈判人员都会犯策略错误的心理陷阱。谈判专家了解人类思维的工作机理和固有缺陷，他们不仅在超越自身的心理偏见上老谋深算，同时还能成功地对抗（有时是利用）对方的心理偏见。