第6章 失控：后危机时代，最危险的管理状态(5)
大部分企业之所以难以逾越转型期这道坎，主要是这些企业进入了以下三个误区：
（1）进入了创业期和成长期的惯性。许多企业正在前赴后继地走上一条通向无底深渊的不归路，原因是这些企业仍使用创业阶段的方法管理企业，其典型的特征是盲目追求增长。这类企业没有考虑如何构建核心竞争优势，保证企业良好的利润来源，而是盲目多元化。
（2）一味追求规模。规模的增大往往容易变成企业的负担甚至拖累，赚取的利润会被自身的规模清零。
（3）盲目追求营业额。营业额的大小取决于销量的多少，而许多管理者错误地认为，销量的上升，必然带动利润的上升。因此，许多企业将销量的多少定为业绩的大小，使得销售人员为追求业绩而盲目接受订单。
在微利时代，企业经营者只有在企业发展的各个阶段控制好利润的流失，提升企业效益，才能实现企业利润的最大化。
提升销售与降低成本的两难选择
利润=销售收入－变动成本－固定成本。
由此可以看出，企业利润率要高，固定成本费用率就要低。如果要达到同样的利润率水平，毛利率低的行业，固定成本率必须相对低，管理效率高，才能保持利润率水平。如果固定成本率不变，要提高利润率，则必须提高毛利率。
一般而言，以下两种方式都可以挣到钱：一种是成本控制得很好，同样的商品能获得更大的差价；另一种是销售额很大，每种商品虽然利润率不高，但总盘子大，获得的绝对利润高。很多小老板在刚创业的时候，都有较高的利润率，但规模上不去。规模上去了，利润率就必然下降。此时，如果管理没有跟上，就会出现财务问题。
提升销售额不难，难的是如何在提升销售额的同时不增加成本。
降低成本不难，难的是在降低成本的同时不影响销售额的提升。
事实上，做强、做大是所有企业管理者的终极目标，然而，令他们头痛的是：企业规模扩大了，利润却下降了；销售额上去了，成本却失控了；资产增加了，负债却没有减少；利润增加了，现金流却断了；更有甚者，企业成功地越过创业的危险期后，再向前迈出一步，竟是无底的“黑洞”。
片面强调业绩，忽视利润
由于市场竞争激烈，许多企业为了发展，提出了“发展要规模，规模要效益”的口号，全力扩大用户规模，保证收入增长。在这种片面的唯业务、唯收入、唯业绩论的氛围下，基层员工时时刻刻关注的是业务发展、用户增长、业务收入的完成进度。一些落后的单位，为了实现赶超，只好绞尽脑汁，另辟蹊径，采取一些非常规的手段，想方设法在较短时间内，将数字提上去，将业务做上去，好让领导放心，保住自己的一亩三分地。
在这种非常规的发展方式上，出现低价倾销式、陷阱存留式、低价批发式等五花八门的营销手段，如此百般手段，目的只有一个：有订单，就万事大吉了。至于如何做好售后服务、加强用户挽留、解决资费争议、做好用户解释，那是以后的事，眼前的利益才是利害攸关。但是如此一来，服务跟不上节奏，用户就会无所适从，最终影响的是企业的品牌形象。
企业的发展壮大是有规律的，业绩不可能一蹴而就，应根据企业的实际情况合理安排。我们需要的是良性发展，是健康、有效益、有质量、可持续的发展，企业应时时处于可控的状态，防止把发展异化为一时的用户增加、短期的收入增长、一张华丽的报表，一味地以短期业绩排名比高低、论英雄，而忽视了企业发展的内在品质。
在企业大规模扩张的声势下，部分企业自上而下便产生了“唯业绩论”的文化。过分强调KPI和销售规模，容易导致企业内部员工对业务的理解盲从化、简单化，也导致一些企业内部管理人员对管理的理解模糊化、粗放化。企业内的一些员工为了达标，弄虚作假“粉饰”销售业绩，部分管理人员的权限随之放大而缺乏相对应的监管，从而酿成腐败。
唯业绩论，以销量考核，是传统思维，容易陷入不计成本，投入与产出不成正比的误区。
唯结果论，以利润考核，是极端思维，容易陷入不计手段，过程与流程不走正道的境地。
前一种考核，销售部主导——卖货，适合成长型企业。
后一种考核，财务部主导——算账，适合成熟型企业。
单纯追求数字目标，员工就会变得唯业绩是从，不会从事业的长远发展角度考虑问题，因此要摒弃这种做法。
一切没有效益的管理都是成本
某民营企业为了提升企业的管理水平，制定了很多管理制度，聘请了在大型企业工作过的人做厂长，但“改头换面”后的企业还是显得零乱，文件制度一大堆，管理成本上升，效益反而下降，工资占销售额的比例从以前的6%上涨到13%，老板为此感到很困惑。事实上，这绝非是个案。许多企业虽然建立了ISO9000质量保证体系，各部门也建立了一系列内部文件，从表面上看，公司的管理规范了许多，但随之又出现另一些弊端：处理事务有时变得过于机械化，文字工作增加了很多，渐渐产生了为追求管理而管理的现象。
企业在发展的不同阶段，应该拥有不同的管理形式，小企业如果处理不好，就容易患上“大企业病”，导致管理层次增多，各部门规章制度林立，同时还可能出现各部门在制定条例时缺乏充分的沟通，致使部门之间的制度不统一、部门内部文件跟公司文件冲突等现象。这种为规范而规范的做法，忘记了管理规范的真正目的，因而是一种无效管理。
管理大师彼得·德鲁克有过这样一段精辟的论述：“就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的组织就不是管理了。人们所理解并加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而组织是手段的管理。这是管理层，特别是那些不受市场考验约束的管理层容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理着作的首要目标。”
确实如此，如果管理不能有效帮助企业实现目标，就没有正面的意义，甚至会是负面的或有害的。管理学上有一个原则——“聚焦于结果和创造价值”，违背了这个原则，管理活动就会舍本逐末、南辕北辙、弄巧成拙。
放眼望去，在一些大企业中，部门林立，人员冗多，很多时候，管理本身变成了目的，管理活动发生异化，于是出现了越来越多“为管理而管理”的现象。而且，这样的现象并不限于大企业，在很多中小企业中也存在。
美国前国务卿鲍威尔在《我的美国之路》一书中记述了他在20世纪70年代越战期间的一段经历。当时，他曾带领连队驻扎在一个大山里的军事基地中，任务是保卫近旁的一个军用机场。这个机场是干什么的呢？是为了给这个基地运输给养！于是，鲍威尔感叹了一句话：“我们在这里是因为我们在这里……”
鲍威尔提到的这种现象在企业中也是一样的道理。在企业的管理中，类似的事情比比皆是。人们在勤勤恳恳地管理着，却忘记了管理要达成什么目的。
事实上，管理并非越多越好，糟糕的管理比没有管理更糟糕！
管理是手段，而不是目的。如果管理没有效益，那么管理越多，增加的成本就越多，利润也就降低得越厉害。这是如今不少企业面临的利润失控问题中很关键的一点。
庸才往往会成为企业的负资产
在评价一个公司的规模和竞争力时，我们通常要评价它的资产。正资产毫无疑问是企业有效的竞争力量。一个企业里的人力资源也可以分为正资产和负资产，它同样是企业竞争力的一部分。只有正资产才能给企业带来利润，负资产永远会拖累企业，长期做负资产的员工必定会被淘汰。没有任何一个企业愿意养着一个拖累企业的员工。
据统计，企业实际支付给员工的费用是员工基础工资的3～4倍。这其中包含办公费、场地费、险金费、电话费、水电费，以及其他公共待摊费用等。所以，销售人员若是一年所做的业绩连自己都无法养活，就意味着他要靠别人养活，这样不仅吃掉企业利润，而且会成为负资产。若是这样的员工比例超过10%，销售团队的负担是可想而知的。
如今的人力成本都很高，人海战术更是增加成本的大患，招到合适的销售人员并非易事，训练新人的成本也很高；再者，不是每个销售人员都有很强的学习力和可塑性，与其纵容太多不合格的人，还不如大胆淘汰或让其转岗。因此，公司宁可提升基本工资标准招合适的员工，也不能因为降低工资标准而收一群庸才。
下面举一个例子，有家我做销售辅导的公司专门生产工业设备，需要招聘跑渠道的销售人员，过去人员工资低，尽管能招到人，可是不敢多管理，管严一点员工就辞职不干，导致销售计划无法执行，销售总监很有压力。后来，企业把收入提高到入职就是5000元起，收入等级分为5000元、7000元、9000元等，拉开了差距，同时紧跟上考核，而且想拿满底薪5000元也不是随便混日子就可以的。结果招聘人员变得容易，考核可以有效落实，并且执行力比过去都好，业绩上升，还没有影响到预期利润。
为什么呢？大多数人是口袋决定脑袋，收入有了，心里踏实了，也就认同公司的管理了。
在这里给想做成事业的老板一个观念：“好的人才是贵的，但也是免费的。”因为他赚取的利润远远超过了他的薪水；不好的人才天天出问题，天天损失业绩，这样的人哪怕你每月只付给他10元工资，也是不值的。所以，宁可提高薪酬福利聘请一些出色的、合适的人才，也不要花很少的钱聘请一个庸才，因为庸才往往会成为企业的负资产，比劣质的项目更可怕。
利润失控会让企业的利润停留在预期值中，实际核算时有明显差异，还会丢失大把的机会成本和时间成本，这些虽然都是无法计算估量的，但可以通过提高工作效率和优化工作流程来改善。